中國車市的渠道變革進(jìn)入深水區(qū)。

進(jìn)入下半年，寶馬官方宣布最早將在2027年放棄傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式，轉(zhuǎn)向直面消費者；豐田中國正式回應(yīng)“單城單店”試點，一家4S店同時銷售廣汽豐田和一汽豐田的車型；福特中國則在華成立全資銷售服務(wù)公司，整合長安福特與江鈴福特的銷售渠道...

這些動作看似獨立，實則指向同一個方向——新能源浪潮與自主品牌的崛起，正瓦解傳統(tǒng)品牌的生存基礎(chǔ)，而渠道作為連接車企與消費者的核心紐帶，成為合資品牌破局的關(guān)鍵戰(zhàn)場。

從“南北分治”到“抱團(tuán)取暖”，從“經(jīng)營共生”到“收緊主導(dǎo)”，中國車市延續(xù)二十年的生態(tài)格局正經(jīng)歷前所未有的震蕩，與之相伴的，是售前售后一批新晉大咖的登場。

01、三大品牌案例，映射三重改革思路

傳統(tǒng)合資品牌的渠道調(diào)整已從試探性改革進(jìn)入實質(zhì)性推進(jìn)階段，各品牌根據(jù)自身情況選擇了不同的突圍路徑。

寶馬選擇了最為激進(jìn)的直營模式，宣布最早將在2027年放棄傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式，轉(zhuǎn)而采用直接面向消費者的銷售方式。

這一變革并非空穴來風(fēng)，寶馬旗下MINI品牌已率先在歐洲多個市場試水直營代理制，為核心品牌轉(zhuǎn)型積累了關(guān)鍵經(jīng)驗。

在新的模式下，經(jīng)銷商角色發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，從“庫存持有者”和“價格決策者”轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)中介，專注于車輛展示、交付及售后服務(wù)，盈利來源也變?yōu)楣潭ū壤姆?wù)費分成。

豐田則采取了渠道整合的務(wù)實路線，與大眾奧迪等品牌的輕量化改革，同屬降本增效策略。僅在今年7-8月期間，豐田中國就于全國約10個城市推行“單城單店”試點。

在這一模式下，每個城市只保留一家4S店，同時銷售南北豐田的車型，并承擔(dān)雙品牌的售后服務(wù)職能。

河南三門峽豫中豐田店的轉(zhuǎn)型頗具代表性。這家2011年成立的一汽豐田授權(quán)店，2025年8月正式成為河南首家雙品牌店，填補了當(dāng)?shù)匾驈V汽豐田門店 2020 年注銷留下的 5 年市場空白。

據(jù)豐田內(nèi)部測算，目前80%的雙門頭店集中在地縣級市，且多為單一品牌門店閉店后的資源承接 —— 當(dāng)某區(qū)域一汽豐田或廣汽豐田門店因經(jīng)營困難退出時，由留存門店承接雙品牌授權(quán)，既降低渠道重建成本，又避免服務(wù)斷層。

福特中國的渠道變革聚焦于統(tǒng)一指揮。福特中國在上海正式設(shè)立全資的福特銷售服務(wù)公司，負(fù)責(zé)福特品牌乘用車和皮卡車型在中國市場的營銷、銷售和服務(wù)業(yè)務(wù)。

這一調(diào)整并非剝奪合作方的權(quán)力，而是以委托形式讓長安福特、江鈴福特等參與其中，從經(jīng)銷商層面規(guī)避渠道拉鋸的內(nèi)耗，實現(xiàn)“統(tǒng)一指揮”下的效率最大化。

作為渠道整合的核心載體，“福特縱橫”生活體系覆蓋“體驗空間”、“戶外生活社群”、“個性化精品改裝”和“車輛服務(wù)/守護(hù)”四大板塊，形成了覆蓋主要城市的線下網(wǎng)絡(luò)。

02、輕資產(chǎn)、補空白、減職能，三大共性選擇

縱觀各大傳統(tǒng)合資品牌的渠道調(diào)整，雖然路徑不同，但背后呈現(xiàn)出明顯的共性特征。

首先，“輕資產(chǎn)，重運營”已成為傳統(tǒng)品牌的共識。過去4S店模式的高成本弊端，在市場下行期被無限放大：單店建店成本動輒數(shù)千萬，庫存占用資金過億，人員薪酬及場地租金常年居高不下。而輕量化改革通過“縮減物理空間、剝離非核心業(yè)務(wù)”等實現(xiàn)降本增效。

林肯的改革頗具代表性：將標(biāo)準(zhǔn)4S店的2000平方米展廳壓縮至 800 平方米，保留核心展示功能，砍掉冗余的維修工位；同時將金融代辦、保險理賠等業(yè)務(wù)外包，聚焦車輛銷售與核心售后。這種改造使門店單車運營成本下降28%，客戶到店轉(zhuǎn)化率提升至35%。首批進(jìn)行改造的約80家門店，最終實現(xiàn)穩(wěn)定盈利的比例近90%。

奧迪與中升的合作，也展現(xiàn)了輕資產(chǎn)的另一種可能：通過標(biāo)準(zhǔn)化建店模板，將裝修周期從120天壓縮至45天，設(shè)備采購采用集團(tuán)集中招標(biāo)，較單店采購成本降低約30%。

其次，因城施策、“填空布局”成為渠道改革的關(guān)鍵策略。傳統(tǒng)品牌不再追求網(wǎng)點數(shù)量，而是根據(jù)區(qū)域市場容量、競爭格局動態(tài)調(diào)整，核心目標(biāo)是“保住核心客戶、避免內(nèi)耗”。

中升天津奧迪門店的案例正是如此：在天津永濠奧達(dá)閉店后，中升僅用38天就開出新店，比行業(yè)平均時長縮短60%，成功保住該市60%的奧迪官方客戶資源。

豐田的雙門頭店策略更是“填空布局”的典型：三門峽案例不再贅述，更具前瞻性的是，部分區(qū)域的一汽豐田與廣汽豐田門店已開始主動合并 —— 在某三線城市，兩家門店年銷量均不足300輛，合并后通過車型互補實現(xiàn)年銷650輛，售后產(chǎn)值提升40%，徹底擺脫虧損困境。

再者，弱化網(wǎng)點“4S”職能，專注賣車及售后，也成為傳統(tǒng)品牌踐行的方向。傳統(tǒng)4S店“銷售、配件、維修、信息反饋”四位一體的模式，已難以適應(yīng)數(shù)字化時代的消費需求，轉(zhuǎn)型“服務(wù)中介”，強(qiáng)化展示、交付與售后能力，亦是對齊新勢力的強(qiáng)項。

可見的是，寶馬計劃取消4S店模式，福特中國整合銷售渠道，均是通過收緊主導(dǎo)權(quán)，進(jìn)而提升品牌形象，增強(qiáng)競爭力。

就現(xiàn)有案例，東風(fēng)日產(chǎn)N7（參數(shù)丨圖片）的成功，已驗證了該邏輯的有效性。這款純電車型采用“訂交服分離”模式：展廳僅負(fù)責(zé)產(chǎn)品體驗，不涉及報價議價；交付中心統(tǒng)一明碼標(biāo)價，提供標(biāo)準(zhǔn)化交付服務(wù)。這種透明化政策使N7上市3個月即達(dá)成月銷過萬，較同平臺車型上市周期縮短50%。

福特縱橫更將門店功能重構(gòu)推向極致，通過設(shè)置改裝區(qū)與社群區(qū)，以“銷售+社群+服務(wù)”的復(fù)合模式提升用戶粘性。粗略統(tǒng)計，其2025 年社群用戶轉(zhuǎn)化率達(dá)22%。

03、汽后連帶效應(yīng)，博弈勢力增加幾重

渠道改革的推進(jìn)速度，本質(zhì)上取決于品牌的市場地位與渠道基礎(chǔ)。

林肯、福特等品牌能大刀闊斧改革，核心原因在于其相對小眾的品牌調(diào)性——林肯在華年銷量不足10萬輛，福特乘用車份額僅3.2%，渠道調(diào)整對市場的沖擊可控，經(jīng)銷商談判難度較低。

但對寶馬、奧迪這類“用戶基數(shù)龐大、渠道縱深廣闊”的品牌而言，激進(jìn)轉(zhuǎn)型風(fēng)險極高。

寶馬在華擁有超過600家經(jīng)銷商，涉及數(shù)十萬就業(yè)崗位，若強(qiáng)行推進(jìn)直營，可能引發(fā)渠道崩塌。因此“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”成為最優(yōu)解。事實上，奧迪與中升合作推進(jìn)首批 20 家輕量化網(wǎng)點，寶馬依托永達(dá)集團(tuán)試點服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，通過頭部經(jīng)銷商的資源與經(jīng)驗降低改革風(fēng)險。

渠道調(diào)整正引發(fā)汽后市場的價格體系震蕩。對4S店而言，售后業(yè)務(wù)早已成為“生存命脈”——在新車銷售價格倒掛的背景下，維修保養(yǎng)、延保套餐等售后收入占比已達(dá)60%以上，部分門店甚至超過80%。而主機(jī)廠的渠道改革，正從兩個維度沖擊4S店的售后根基。

一方面是原廠件庫存壓力。傳統(tǒng)4S店為保證維修及時性，通常儲備大量配件，渠道整合導(dǎo)致部分門店閉店時，大量原廠件被迫低價甩貨，如某閉店的一汽豐田門店曾以3折處理機(jī)油、濾芯等易損件，直接沖擊周邊市場價格。

另一方面是主機(jī)廠的權(quán)限收緊，寶馬試點將售后定價權(quán)收歸廠家，統(tǒng)一維修工時費標(biāo)準(zhǔn)，使4S店失去自主調(diào)價空間，盈利的靈活性被削弱。

不過，渠道改革催生了汽后市場的新勢力，主機(jī)廠售后連鎖、4S集團(tuán)“第二車間”、連鎖品牌的諸多“雙門頭”合作店等，使汽后博弈的勢力又多了幾重。

一是主機(jī)廠售后連鎖的新一輪布局。如奇瑞推出“佰駕適”連鎖品牌，定位為 “一站式汽車生態(tài)服務(wù)連鎖”，聚焦維保、鈑噴、改裝、電池維修等后市場細(xì)分領(lǐng)域，重點布局四五線城市及縣域市場，目標(biāo)客戶群體包括奇瑞車主（尤其是脫保用戶）及其他品牌車主。

其次是4S集團(tuán)持續(xù)試水孵化第二車間。如中升等集團(tuán)先后嘗試“第二車間”、大型鈑噴中心、乃至第三方新能源維修網(wǎng)點。此舉均是在主機(jī)廠的授權(quán)之外，探尋補充盈利的可能性。未來的合作模式，無疑將更為多元，更為聚焦。

再者，頭部連鎖的“雙門頭”系列合作不容小覷。如京東汽車與寧德時代合作推出電池維修服務(wù)，覆蓋80%新能源車型；天貓養(yǎng)車與山東銀座汽車集團(tuán)、山西諾維蘭集團(tuán)、陜西汽貿(mào)集團(tuán)等合作建店，重點籠絡(luò)4S店脫保車主，基于信息數(shù)據(jù)優(yōu)勢，實現(xiàn)售后多重服務(wù)的閉環(huán)。

總體上看，伴隨著傳統(tǒng)品牌的渠道變革，汽后市場也掀起了一場“效率重構(gòu)”與“利益再分配”之戰(zhàn)。

從寶馬的直營賭局到豐田的漸進(jìn)整合，從福特的全域統(tǒng)一到林肯的輕量化實踐，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的完美路徑，但所有變革都指向同一個方向：以用戶為中心、以效率為核心，擺脫傳統(tǒng)4S店模式的路徑依賴。

這場革命對汽后市場的影響深遠(yuǎn)而復(fù)雜：4S店的生存危機(jī)與獨立售后的機(jī)遇并存，主機(jī)廠的開放與封鎖交織，價格體系的紊亂與重構(gòu)同步發(fā)生。最終的贏家，將是那些既能守住技術(shù)與服務(wù)核心優(yōu)勢，又能快速適應(yīng)渠道變革的玩家——無論是主機(jī)廠、4S集團(tuán)還是獨立連鎖。

毫無疑問，這些探索正在重塑整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈的價值分配。從主機(jī)廠到經(jīng)銷商，從4S店到獨立售后，每一個參與者，都將更新其生態(tài)定位。