這是一場(chǎng)沒(méi)有贏家的暫時(shí)休戰(zhàn)，而懸而未決的利潤(rùn)分配方案，只是把炸彈埋在了12個(gè)月之后。

宗馥莉的宏勝系突然逆轉(zhuǎn)決策，宣布2026年繼續(xù)使用“娃哈哈”商標(biāo)，這在宏勝宣布啟用新品牌“娃小宗”僅僅41天。

這讓步實(shí)際在商業(yè)現(xiàn)實(shí)重壓下的被迫修正。

宗馥莉一度試圖以雷霆手段切割歷史包袱，結(jié)果是渠道崩盤、員工反噬、業(yè)績(jī)暴跌，銷售預(yù)期大不如前，讓這場(chǎng)以“獨(dú)立”為名的突圍演變?yōu)樯姹Ｐl(wèi)戰(zhàn)。

早在決策反轉(zhuǎn)前，宗馥莉的激進(jìn)改革就已經(jīng)埋下了伏筆。

宗馥莉接掌娃哈哈后，以外科手術(shù)式手法顛覆了父親經(jīng)營(yíng)三十年的聯(lián)銷體體系：淘汰了3000余家中小經(jīng)銷商，強(qiáng)制區(qū)域壟斷，最離譜的，莫過(guò)于要求縣城僅存一家經(jīng)銷商，以500萬(wàn)保證金逼退競(jìng)爭(zhēng)者。

對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)，實(shí)施“月度增長(zhǎng)”生死線，區(qū)塊經(jīng)理未達(dá)標(biāo)即降級(jí)為鋪貨員，考核指標(biāo)甚至出現(xiàn)“單日拜訪180家終端”的苛刻要求。

這種脫離市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的激進(jìn)改革，迅速引發(fā)渠道地震，2025年上半年，AD鈣奶在華東市場(chǎng)銷售額暴跌37%，純凈水份額從18%驟降至12%。

至今年9月，經(jīng)銷商關(guān)戶58家、412家收到警告，122家連續(xù)兩月銷量負(fù)增長(zhǎng)超30%。

11月，當(dāng)續(xù)約季來(lái)臨，全國(guó)50多個(gè)市場(chǎng)僅滬蘇地區(qū)完成保證金繳納，經(jīng)銷商集體用“拒簽”投票，昭示著渠道信任的徹底瓦解。

員工陣營(yíng)的離心離德，進(jìn)一步壓縮了博弈空間。

宗馥莉意圖將六千名員工勞動(dòng)合同轉(zhuǎn)簽至宏勝系，并取消干股分紅的決策，觸發(fā)了大規(guī)模的集體訴訟。

員工指控，2018年宗慶后主導(dǎo)以每股3元的價(jià)格回購(gòu)股權(quán)，對(duì)比1999年原始股價(jià)1元對(duì)應(yīng)集團(tuán)估值5.2億，顯然嚴(yán)重低估資產(chǎn)價(jià)值，因此要求認(rèn)定回購(gòu)無(wú)效。

這場(chǎng)訴訟使宗馥莉無(wú)法完成員工持股會(huì)24.6%股權(quán)的工商變更，國(guó)資杭州上城區(qū)46%持股仍為最大股東，更讓蕭山宏勝大樓屢次上演員工圍堵辦公室的失控場(chǎng)面。

曾經(jīng)宗慶后時(shí)代“達(dá)能之爭(zhēng)無(wú)一人倒戈”的凝聚力，在一次一次沖突中蕩然無(wú)存。

“娃小宗”品牌的倉(cāng)促夭折，則成為壓垮駱駝的最后一根稻草。

9月12日，宗馥莉辭去娃哈哈董事長(zhǎng)并宣布啟用新品牌，經(jīng)銷商們沉默了——沒(méi)有娃哈哈商標(biāo)加持，意味著三十余年建立的渠道價(jià)值歸零。

尼爾森數(shù)據(jù)揭示：消費(fèi)者對(duì)娃哈哈的購(gòu)買行為高度依賴情懷符號(hào)，2024年40%的營(yíng)收重回700億區(qū)間，本質(zhì)是宗慶后逝世引發(fā)的短期情感消費(fèi)，無(wú)法遷移至陌生新品牌。

宏勝系雖然2022年貢獻(xiàn)體系97%營(yíng)收、99.6%凈利潤(rùn)，掌握著娃哈哈命脈，但品牌認(rèn)知的鴻溝讓宗馥莉的“獨(dú)立宣言”淪為商業(yè)裸泳。

而暫用商標(biāo)背后的致命隱患并未因此消散。

杭州國(guó)資默許宏勝2026年繼續(xù)使用“娃哈哈”，無(wú)非只是“欲取先予”的緩兵之計(jì)：一方面避免企業(yè)停擺引發(fā)就業(yè)與稅收鏈?zhǔn)轿C(jī)，另一方面將矛盾焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向更隱蔽的利潤(rùn)分配戰(zhàn)場(chǎng)。

宗馥莉主張“父親創(chuàng)立”的天然權(quán)利，曾拒絕支付商標(biāo)使用費(fèi)與國(guó)資嚴(yán)防國(guó)有資產(chǎn)流失的立場(chǎng)是直接沖突的。

而宏勝掌握成本核算的代工定價(jià)權(quán)黑箱更可能觸發(fā)第三方審計(jì)要求。

若雙方未能在年內(nèi)就分成機(jī)制達(dá)成共識(shí)，品牌授權(quán)隨時(shí)可能崩解。

更兇險(xiǎn)的是，若法院判決股權(quán)回購(gòu)無(wú)效，宗馥莉繼承的29.4%股權(quán)將無(wú)法合并員工股，國(guó)資控制力就會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化。

目前的休戰(zhàn)，本質(zhì)是宗馥莉退無(wú)可退的求生抉擇。

宗馥莉“過(guò)剛”性格催生的改革，導(dǎo)致她忽視了渠道韌性、員工情感與品牌遷移成本的商業(yè)規(guī)律，暫時(shí)的品牌妥協(xié)不過(guò)是懸崖邊的喘息。

若宗馥莉無(wú)法在業(yè)績(jī)重建與利益協(xié)商中展現(xiàn)“柔韌的平衡術(shù)”，這次狼狽的戰(zhàn)術(shù)撤退，有可能成為下一個(gè)悲劇的注腳。