你拆遷剛得80萬，表哥就找你做生意。他在郊區(qū)有個(gè)小型加工廠，主要接外貿(mào)訂單，現(xiàn)在要擴(kuò)大生產(chǎn)線，急需資金周轉(zhuǎn)。就在你糾結(jié)的時(shí)候，朋友給了你三個(gè)方案，請問哪個(gè)最有可能坑你？

小紅的建議是，按正規(guī)商業(yè)流程來，讓表哥請第三方公司給工廠做個(gè)資產(chǎn)評估，比如設(shè)備和客戶資源值多少錢。假設(shè)估值320萬，你投80萬進(jìn)去，占20%股份，雙方簽好股東協(xié)議，明確你的查賬權(quán)和投票權(quán)。他說，這即使是投資也有保障，按工廠去年的報(bào)表，年化收益做到15%至25%，應(yīng)該不難。

而小黃的建議是求穩(wěn)，他讓你跟表哥明說，錢可以幫忙，但性質(zhì)是借而不是投。80萬全借給他個(gè)人，簽正規(guī)借款合同，年息10%，讓他用市里那套全款房做抵押，而且必須去房管局做抵押登記。同時(shí)，再簽個(gè)債轉(zhuǎn)股的附加協(xié)議，約定一年后，如果工廠發(fā)展好，你可以選擇把本息轉(zhuǎn)成工廠25%的股份。

小蘭的建議是，必須親自參與。他讓你這樣談：你投60萬，你們倆成立一個(gè)全新的貿(mào)易公司，專門接工廠的訂單。新公司你占49%，他占51%，但法人你來當(dāng)，公章、財(cái)務(wù)章全歸你管，所有資金進(jìn)出都得你簽字，這是你出錢的底線。工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)，新公司負(fù)責(zé)銷售，剩下的20萬，你留著備用。

好，方案全部講完，請將你的選擇打在評論區(qū)。2秒鐘后，我們開始分析。

先說小紅，他的核心觀點(diǎn)是規(guī)范投資。這個(gè)建議聽著最專業(yè)，把親戚間的幫忙變成了規(guī)范的商業(yè)合作，避免了日后因錢傷感情。理論上，你坐等分紅，收益可觀，但它的致命弱點(diǎn)在于，你只是個(gè)財(cái)務(wù)投資者，你的所有權(quán)利都只寫在紙上。

在人情社會里，尤其是在表哥一手創(chuàng)辦和控制的工廠，你這20%的股份很可能就是個(gè)擺設(shè)。他可以做兩套賬，讓你看的永遠(yuǎn)是“游客版”；他可以給自己開天價(jià)工資，用公司錢買豪車、報(bào)銷家庭開銷；甚至把優(yōu)質(zhì)訂單轉(zhuǎn)移到他家人名下的另一家公司。等到分紅時(shí)，賬本上永遠(yuǎn)是略有虧損，你的股份可能最后啥也不是。

接著說小黃，他的核心觀點(diǎn)是抵押借款。這個(gè)方案堪稱防御大師，把高風(fēng)險(xiǎn)的股權(quán)投資變成了低風(fēng)險(xiǎn)的債權(quán)投資。借款白紙黑字，利息固定，還有房產(chǎn)抵押登記，就算工廠黃了，你的本金也有保障。債轉(zhuǎn)股協(xié)議更是給了你未來的選擇權(quán)，但它的風(fēng)險(xiǎn)在于人性。

你這么做，等于從一開始就沒信過表哥，把親情算計(jì)得明明白白。在注重人情的社會，這幾乎等于撕破臉，他會覺得你趁火打劫，即便接受了，心里也埋下了刺?？峙挛磥砉S真做好了，他寧可另找融資，也不會讓你這個(gè)“冷血親戚”來摘果子，你的債轉(zhuǎn)股權(quán)利很可能因關(guān)系破裂而無法兌現(xiàn)。你守住了本金，卻有可能輸?shù)絷P(guān)系和未來的可能性。

最后說小蘭，他的核心觀點(diǎn)是控股參與。這個(gè)方案讓你深度介入經(jīng)營，用60萬買下了一個(gè)“閥門”，卡住了整個(gè)生意的現(xiàn)金流命脈，從被動投資者變成了主動操盤手。但它的致命弱點(diǎn)是權(quán)責(zé)不對等。你管錢、管公章，擁有了巨大的權(quán)力，可你懂外貿(mào)、懂銷售、懂工廠管理嗎？

你表哥作為51%的大股東，就要聽你這個(gè)49%的小股東發(fā)號施令，他會甘心嗎？這種架構(gòu)從誕生之日起就埋下了內(nèi)斗的種子，一旦市場波動，你們一定會因誰說了算、錢該怎么花而吵得不可開交。你以為控制了公司，實(shí)際上只是坐上了一個(gè)隨時(shí)會引爆的火藥桶。你沒有相應(yīng)的能力去駕馭這份權(quán)利，最終只會被權(quán)力反噬。

所以總結(jié)來看，最坑的大概率就是小蘭的方案。小紅和小黃無論好壞，都保持了清晰的邊界：小紅是純粹的財(cái)務(wù)投資，賭項(xiàng)目和人性，輸了認(rèn)栽，但模式清晰；小黃是純粹的債權(quán)關(guān)系，用抵押守住底線，放棄超額收益，但也鎖定了風(fēng)險(xiǎn)。而小蘭恰恰是商業(yè)合作中的大忌，他建立了一個(gè)極不穩(wěn)定的合作結(jié)構(gòu)，就像兩人同時(shí)開一輛汽車，這遲早是要出問題的。這種結(jié)構(gòu)內(nèi)耗極大，是最低效的模式。

總結(jié)來說，小蘭的方案讓你用小股東的身份攫取了超越大股東的控制權(quán)，卻沒有承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，這是相當(dāng)危險(xiǎn)的操作。當(dāng)你試圖用一個(gè)看似聰明的制度設(shè)計(jì)去彌補(bǔ)你能力的不足時(shí)，這個(gè)制度本身就已埋好了崩潰的引線。