戲劇性的反轉(zhuǎn)，往往發(fā)生在看似塵埃落定的時(shí)刻。

10月23日，據(jù)多家媒體報(bào)道，宗馥莉已經(jīng)回到娃哈哈上班。

只不過(guò)這次她不再以掌門人的身份，而是以宏勝飲料集團(tuán)總裁的身份現(xiàn)身。

●圖源：36氪

與此同時(shí)，宏勝系各地銷售公司也同步接到通知：2026年繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌，不再推“娃小宗”。

這意味著，宗馥莉在9月辭職后全力打造的新品牌，僅僅存在41天就被按下了暫停鍵。

消息一出，輿論嘩然。

就在“權(quán)力回流”、“向現(xiàn)實(shí)低頭”、“比電視劇還狗血”等輿論發(fā)酵時(shí)，這場(chǎng)涉及商標(biāo)、股權(quán)、經(jīng)銷商與家族內(nèi)斗的商戰(zhàn)大戲，在看似平靜的回歸背后，暗流仍在涌動(dòng)。

資本與現(xiàn)實(shí)的博弈

在外界看來(lái)，宗馥莉再度辭去娃哈哈董事長(zhǎng)、轉(zhuǎn)身創(chuàng)業(yè)、又再次回歸，這樣的劇情或許離奇。

但在商業(yè)世界中，每一次回歸，往往都有著冷靜的算計(jì)。

從表面看，宗馥莉重回娃哈哈是個(gè)體面的反轉(zhuǎn)；但實(shí)質(zhì)上，這是一個(gè)互相需要的結(jié)果。

一方面，娃哈哈離不開(kāi)宗馥莉。

宗慶后生前留下的龐大商業(yè)體系中，核心的生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，幾乎全部掌握在宗馥莉控制的宏勝集團(tuán)手中。

資料顯示，截至2022年底，娃哈哈集團(tuán)及其直接投資子公司僅占“娃哈哈系”總資產(chǎn)的15.67%，營(yíng)收占比更只有2.74%。

雖然宏勝最初只是娃哈哈的代工廠，但如今卻早已覆蓋飲料上游產(chǎn)業(yè)鏈、配料生產(chǎn)、印刷包裝、高端裝備制造等多個(gè)環(huán)節(jié)，是娃哈哈真正的“造血器官”。

宗馥莉一旦離開(kāi)，娃哈哈就成了一家“有品牌、沒(méi)工廠、無(wú)貨可賣”的公司，到時(shí)候生產(chǎn)停滯、供應(yīng)鏈斷裂，經(jīng)銷體系自然無(wú)法順利運(yùn)轉(zhuǎn)。

●圖源：娃哈哈

另一方面，宗馥莉同樣離不開(kāi)娃哈哈。

由她推出的“娃小宗”在市場(chǎng)上幾乎無(wú)人問(wèn)津，可見(jiàn)一斑。

這個(gè)新品牌雖然鋪天蓋地注冊(cè)了商標(biāo)，但在經(jīng)銷商層面已然全面受挫。

往年10月是收取下一年保證金的黃金期，但今年宏勝系保證金的收取率僅有10%-20%，遠(yuǎn)低于去年同期。

“娃小宗”這三個(gè)字太陌生了。消費(fèi)者不認(rèn)識(shí)，經(jīng)銷商不信任，供應(yīng)鏈又需要巨額資金支撐。

相比之下，“娃哈哈”屬于幾十年積累下來(lái)的金字招牌，是中國(guó)飲料市場(chǎng)最具識(shí)別度的品牌之一。

可以這么說(shuō)：離開(kāi)它，宗馥莉的創(chuàng)業(yè)幾乎就是無(wú)根之木。

●圖源：微博

一方有品牌，另一方有產(chǎn)能；一方需要生產(chǎn)線復(fù)活，另一方需要渠道信任回歸。

在現(xiàn)實(shí)面前，宗馥莉與娃哈哈注定要再次坐回同一張桌子。

而宗馥莉本人，也未曾真正離開(kāi)過(guò)，她仍是持股29.4%的第二大股東；

她對(duì)公司的財(cái)產(chǎn)權(quán)與話語(yǔ)權(quán)并未消失，此次回歸，不過(guò)是從臺(tái)前轉(zhuǎn)向幕后，以供應(yīng)商身份繼續(xù)掌控實(shí)權(quán)。

情懷易有，信任難求

早期宗馥莉曾說(shuō)：“我不想做繼承者，我要并購(gòu)?fù)薰??！?/p>

這句話展現(xiàn)了她強(qiáng)烈的獨(dú)立意識(shí)與改革決心。

然而理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻太骨感?！巴扌∽凇睆某錾綍簳r(shí)退場(chǎng)，只活了41天。

這個(gè)被宗馥莉寄予厚望的新品牌之所以沒(méi)能撐下去，說(shuō)到底還是：根基太淺，阻力太大。

首先，品牌自身的“山寨感”讓其舉步維艱。

“娃小宗”名字與包裝均與娃哈哈高度相似，不僅面臨商標(biāo)侵權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，在消費(fèi)者心中也難以建立獨(dú)立認(rèn)知。

沒(méi)有娃哈哈的品牌背書(shū)，首款產(chǎn)品凝香烏龍茶上市后表現(xiàn)平平，首月銷量?jī)H50萬(wàn)瓶，遠(yuǎn)未達(dá)到市場(chǎng)預(yù)期。

在飲料市場(chǎng)，新品牌沒(méi)有三五年的投入根本站不住腳。

在農(nóng)夫山泉、元?dú)馍值染蛊房焖籴绕鸬慕裉?，宗馥莉想用“娃小宗”快速替代娃哈哈，無(wú)異于空中樓閣。

●圖源：微博

其次是經(jīng)銷商的信任危機(jī)。

飲料市場(chǎng)是渠道為王的生意。經(jīng)銷商要壓貨、要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，他們最看重的是品牌號(hào)召力。

經(jīng)銷商早已習(xí)慣了老品牌的穩(wěn)定性，面對(duì)名不見(jiàn)經(jīng)傳的“娃小宗”，多數(shù)人選擇觀望。

更嚴(yán)峻的是，宗馥莉的叔叔宗澤后同期推出“娃小智”，以更低價(jià)格和相同配方爭(zhēng)奪市場(chǎng)，進(jìn)一步分化了經(jīng)銷商陣營(yíng)。

●圖源：娃小智

而在內(nèi)部，國(guó)資股東與員工訴訟同樣掣肘。

國(guó)資曾明確反對(duì)宗馥莉?qū)⑸虡?biāo)轉(zhuǎn)移至個(gè)人公司，同時(shí)六千名員工因勞動(dòng)合同轉(zhuǎn)簽與取消干股分紅發(fā)起集體訴訟，至今未解。

這些矛盾表明：在沒(méi)有徹底解決股權(quán)與商標(biāo)問(wèn)題前，強(qiáng)行推新品牌只會(huì)四面楚歌。

41天，“娃小宗”沒(méi)能完成一次完整的市場(chǎng)試水，就已被現(xiàn)實(shí)擊退。

這不是失敗的終點(diǎn)，而是宗馥莉不得不面對(duì)的真相：沒(méi)有娃哈哈，她無(wú)法說(shuō)服市場(chǎng)。

內(nèi)斗之下的危局

宗馥莉的回歸暫時(shí)穩(wěn)住了局面，但娃哈哈的市場(chǎng)危機(jī)并未解除。家族內(nèi)斗正讓這個(gè)老牌國(guó)民企業(yè)腹背受敵。

此前宗澤后推出“娃小智”，宗偉創(chuàng)立“滬小娃”，紛紛以“同宗同源”為賣點(diǎn)，瓜分娃哈哈的傳統(tǒng)市場(chǎng)。

在剛結(jié)束的南京秋糖會(huì)上，蠟筆小新、良品鋪?zhàn)拥绕髽I(yè)趁機(jī)推出AD鈣奶產(chǎn)品，顯然也要分一杯羹。

一品牌負(fù)責(zé)人甚至坦言道：“娃哈哈內(nèi)部一亂，機(jī)會(huì)就來(lái)了?！?/p>

●圖源：小紅書(shū)

而在外部，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻勢(shì)也愈發(fā)兇猛。

自2014年起，娃哈哈營(yíng)收就一直在500億上下徘徊，雖然去年靠宗老去世后的“情懷紅利”沖到700億，但2025年上半年就已頹勢(shì)盡顯：

核心產(chǎn)品AD鈣奶在華東市場(chǎng)銷售額暴跌37%，純凈水份額從18%跌至12%。

而另一邊，農(nóng)夫山泉2025年?duì)I收預(yù)計(jì)逼近500億元，其茶飲產(chǎn)品占整體營(yíng)收39%，凈利率比賣水高1.5個(gè)百分點(diǎn)；元?dú)馍挚恐鴼馀菟?、電解質(zhì)水，營(yíng)收也在沖擊百億。

這些競(jìng)品不僅產(chǎn)品迭代快，渠道掌控力也強(qiáng)；農(nóng)夫山泉通過(guò)改革經(jīng)銷商體系，能精準(zhǔn)把控終端貨架，而娃哈哈還在為渠道改革的事頭疼。

●圖源：小紅書(shū)@超市好好逛

宗馥莉與娃哈哈的矛盾，本質(zhì)上是家族企業(yè)的結(jié)構(gòu)性困境。

宗慶后生前是娃哈哈的絕對(duì)權(quán)威。他既是創(chuàng)始人又是協(xié)調(diào)者，既能平衡國(guó)資、職工股東，又能穩(wěn)住經(jīng)銷商體系；

而他的離世，讓原本模糊的權(quán)力邊界被撕開(kāi)。

股權(quán)架構(gòu)的特殊性意味著宗馥莉無(wú)法絕對(duì)控股娃哈哈，雖然是創(chuàng)始人之女，但她的權(quán)力從一開(kāi)始就受到了制衡。

聯(lián)銷體模式曾讓娃哈哈創(chuàng)造過(guò)黃金時(shí)代，但也埋下了隱患：渠道高度分散、經(jīng)銷商獨(dú)立性強(qiáng)，品牌難以掌控終端。

●圖源：娃哈哈集團(tuán)有限公司

為此宗馥莉上任后便大刀闊斧的改革，雖然迅猛，卻也激進(jìn)。

老員工失去干股分紅，經(jīng)銷商被合并淘汰，老高管被邊緣化，她幾乎觸動(dòng)了每一個(gè)利益群體。

其結(jié)果就是，改革不僅沒(méi)能帶來(lái)新增長(zhǎng)，反而讓內(nèi)部信任崩塌，11月的全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)能否扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，仍是未知數(shù)。

企業(yè)的危機(jī)，不只是產(chǎn)品的問(wèn)題，更是信任的塌方。

在宗慶后時(shí)代，娃哈哈是信任的代名詞；而在宗馥莉時(shí)代，它已變成權(quán)力的戰(zhàn)場(chǎng)。

反轉(zhuǎn)背后，是一個(gè)時(shí)代的回響

宗馥莉的回歸，不是勝利，而是妥協(xié)。

商標(biāo)之爭(zhēng)、家族內(nèi)斗、渠道動(dòng)蕩，娃哈哈的問(wèn)題從未真正解決，只是被暫時(shí)擱置。

但回歸本身也傳遞出一個(gè)信號(hào)：就是在生存面前，博弈各方終須握手言和。

宗慶后時(shí)代靠人情與平衡維系的商業(yè)帝國(guó)，正經(jīng)歷二代接班最艱難的轉(zhuǎn)型期。

宗馥莉的激進(jìn)與國(guó)資的保守，經(jīng)銷商的傳統(tǒng)與市場(chǎng)的劇變，都在拉扯這家老牌企業(yè)的未來(lái)。

但有一點(diǎn)，娃哈哈要先活下去，所有的博弈才有意義。

而活下去的關(guān)鍵，不在于誰(shuí)掌權(quán)，而在于能否在品牌老化和競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)中，重新找到增長(zhǎng)的方向。

*編排 | 黃家俊 審核 | 黃家俊

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