文 | 壹度Pro

宗馥莉在娃哈哈的繼承大戰(zhàn)里越戰(zhàn)越勇，戲劇性的反轉(zhuǎn)正在把繼承大戰(zhàn)推向高潮。

2025年10月10日，宗馥莉第二次從娃哈哈辭職，退到宏盛集團做新品牌“娃小宗”的消息被媒體們公開報道。

▲ 注：圖片源于小紅書截圖

半個月后，36氪從兩個獨立信源獲悉，宏勝集團下發(fā)通知，2026年將繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌，意味著“娃小宗”可能暫時擱淺。

新品牌的使用是宗馥莉自立門戶的象征，如此反轉(zhuǎn)，意味著這場爭端正在朝著新的方向發(fā)展。

此前，已有不少媒體揣測，宗馥莉辭去娃哈哈集團所有職務，與監(jiān)管層面介入有關。娃哈哈集團與宏盛集團的關聯(lián)交易被重點關注，宏盛系原有的利潤獲取模式可能面臨調(diào)整壓力，進而影響其資金流入的穩(wěn)定性。

娃哈哈是宏盛集團最重要的客戶和品牌所有者，而宏盛集團是娃哈哈重要的代工生產(chǎn)和研發(fā)伙伴，承接大量產(chǎn)品生產(chǎn)。有人將宏盛集團稱為宗馥莉的“獨立王國”。

自2024年以來，娃哈哈集團關停了至少18家非“宏勝系”的工廠生產(chǎn)線，這些工廠遍布深圳、重慶、天津等多個城市。與此同時，宏勝集團則在天津、成都、西安等地投資新建了18條高速生產(chǎn)線，形成了“娃哈哈關廠，宏勝擴產(chǎn)”的局面。此外，多家原娃哈哈旗下的銷售公司股權變更后，由宏勝集團旗下的公司全資控股。

宗馥莉退守宏盛，主要是為了護住大本營，保住自己。而許思敏的任用最能體現(xiàn)宗馥莉眼下的困局。

許思敏稱得上是宗馥莉的“心腹”。自2024年8月宗馥莉接班后，許思敏進入娃哈哈集團核心管理層，擔任娃哈哈集團監(jiān)事，隨后在多家娃哈哈關聯(lián)公司占據(jù)董事、法定代表人、總經(jīng)理等關鍵職位。

早些年，許思敏在宗馥莉的嫡系宏盛集團擔任過法務部長�，F(xiàn)在，許思敏站在娃哈哈的中央，重新要面臨諸多法律層面的問題。

眼下，宗馥莉沒有徹底認輸，也沒有打算放棄娃哈哈。據(jù)說她已經(jīng)重新回到娃哈哈辦公。

締造新的商業(yè)版圖

在私生子事件暴發(fā)前五個月，宗馥莉就通過宏勝集團為“娃小宗”品牌注冊了全品類商標。這表明，另立新品牌是宗馥莉深思熟慮且早已啟動的計劃，是她面對商標使用困境的解決方案。宗馥莉可能早就推演過把387件“娃哈哈”商標從娃哈哈集團轉(zhuǎn)移至宏勝系公司的難度。

作為一個重大的外部沖擊，突如其來的私生子風波引發(fā)了監(jiān)管部門的注意，加速了這一戰(zhàn)略的落地，使宗馥莉更有理由和決心徹底告別舊體系，將全部資源和精力投入到自己完全掌控的“娃小宗”。

據(jù)說，宗馥莉為“娃小宗”定下了全年300億的銷售任務。對比娃哈哈全年500億左右的銷售額，宗馥莉顯然有創(chuàng)建一個全新的、不受掣肘的品牌資產(chǎn)的野心。

這也是宗馥莉?qū)ν薰钠放评匣蜆I(yè)績壓力做出的正面回應。

宗馥莉早希望通過年輕化讓品牌與消費者保持聯(lián)系而非故步自封。她希望借助亞文化、年輕文化，與年輕人建立溝通的橋梁。

2016年，宗馥莉曾經(jīng)創(chuàng)辦KELLYONE，個性化定制果蔬汁、無糖茶“一茶”、蘇打氣泡水“生氣啵啵”、果汁茶“CHACHA”，以一、二線城市新生代為核心，走高端、時尚路線。

2018年，宗馥莉曾經(jīng)提出娃哈哈品牌年輕化，試圖讓經(jīng)典品牌貼近年輕消費者，進行跨界破圈營銷，推出了AD鈣奶“今日未成年”概念、營養(yǎng)快線彩妝、哈哈粽、跨界聯(lián)名雪糕等。

盡管當時的宗馥莉獲得了宗慶后的支持，但這兩次重大嘗試的結果都不盡如人意，這讓還未走到權力中心的宗馥莉意難平，不過這也讓她積累到了經(jīng)驗。

現(xiàn)在的宏勝集團不同往昔。

自宗慶后去世前后，宗馥莉?qū)ν薰w系內(nèi)部進行了資源調(diào)整。多個市場的經(jīng)銷商合作主體已從杭州娃哈哈集團有限公司變更為杭州宏勝銷售公司等相關實體。同時，宗馥莉也關停了娃哈哈集團下屬的部分工廠，并將產(chǎn)能和員工轉(zhuǎn)移至宏勝系的新建工廠。

這些操作在客觀上使宏勝承接了更多的業(yè)務和資源，在產(chǎn)能擴充的同時，也直接推動了其營收的擴大。

目前，宏盛集團有全產(chǎn)業(yè)鏈布局，已具備年產(chǎn)能超4.8億箱的龐大生產(chǎn)網(wǎng)絡，實現(xiàn)對核心環(huán)節(jié)的自主控制，提升效率與成本優(yōu)勢，抗風險能力強。

宏盛集團還投入“宏勝超鏈智造”項目，引進Log6無菌生產(chǎn)線，實現(xiàn)柔性化生產(chǎn)和供需快速響應；具備小批量、多品種、快速上新能力，契合飲料市場快時尚趨勢。

完全獨立的股權結構避免了娃哈哈集團內(nèi)復雜的股東關系，讓宏勝可以作為一個干凈的實體進行資本規(guī)劃。宏勝的獨立運營以及其清晰的股權結構，由宗馥莉通過其全資控股的離岸公司恒楓貿(mào)易有限公司100%持有。

這意味著宗馥莉有完整的運營獨立權，能夠不依賴外部或娃哈哈集團體系，獨立完成從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)。如今，“娃小宗”暫時擱淺，正反映了宗馥莉想要獨立運營的難度之大。

“懸在頭上一把刀”

宏盛集團的賬上貨幣資金相對規(guī)模而言可能并不充裕。

宏勝股份（603090）2025年6月30日財報顯示：貨幣資金1.91億元，但應收賬款達2.53億元，存貨為1.47億元。應收賬款和存貨占用了大量資金，這可能意味著銷售回款速度慢或產(chǎn)品積壓，會直接導致經(jīng)營性現(xiàn)金流緊張。

根據(jù)2025年6月的媒體報道，宏勝系公司總資產(chǎn)高達370.47億元，凈利潤為47.67億元。娃哈哈集團生產(chǎn)的桶裝水以2.44元/桶的出廠價賣給宏勝系，后者轉(zhuǎn)手以7.52元/桶進入市場，一桶水過手凈賺5.08元。這種模式使宏勝系成為實質(zhì)的利潤中心，而娃哈哈集團本部利潤微薄。這種利潤轉(zhuǎn)移對宏勝系是利好，但其穩(wěn)定性依賴于關聯(lián)交易的持續(xù)性。

大股東杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司（上城文商旅），為上城區(qū)財政局獨資企業(yè)，持有娃哈哈46%的股份。今年7月，上城文商旅表示已“成立專班，介入處理”，關聯(lián)交易和利潤轉(zhuǎn)移是重要的調(diào)查內(nèi)容。

這讓宗馥莉頭上懸著一把刀。

宗馥莉曾經(jīng)關停了涉及“小媽”杜建英的18家工廠，其中省外的娃哈哈涪陵生產(chǎn)基地，有涪陵國資參與，解決三峽移民安置問題。后來涪陵國資的股份移交給宗慶后的體外公司，體外公司65%是宗慶后的，35%是娃哈哈員工的，要求保證稅收穩(wěn)定。關停后，不僅導致員工們失業(yè)，對當?shù)氐亩愂找伯a(chǎn)生影響。

類似涪陵生產(chǎn)基地這樣的工廠還有很多家，如果這些員工們和國資部門追究責任，宗馥莉就踩在了懸崖邊上。

宗馥莉和宏盛集團的安危，關系著經(jīng)銷商的態(tài)度。

新品牌“娃小宗”知名度為零，需要從零開始建立消費者認知。經(jīng)銷商的支持至關重要。宗馥莉必須向他們證明“娃小宗”是一個能帶來利潤、有增長潛力的平臺，而不僅僅是出于解決商標困境的權宜之計。

在銷售渠道上，宗馥莉推動娃哈哈的經(jīng)銷商將合作主體變更為宏勝集團旗下的銷售公司。到2025銷售年度，西藏、青海以及黑吉遼、北京等14個市場的經(jīng)銷商已轉(zhuǎn)與宏勝系公司簽約。

華東（如浙江、江蘇、上海）、華南（如廣東、福建）、華中（如河南、湖南、湖北）、西南（如四川、云南）等在內(nèi)的其他廣大區(qū)域，在2025銷售年度很可能仍繼續(xù)與娃哈哈集團原有的銷售公司合作。

宗馥莉辭職當日，一份《關于開展2026銷售年度經(jīng)銷商溝通工作的通知》流了出來。《通知》主要提醒新簽約的經(jīng)銷商從2026年新的銷售年度起，更換使用新品牌娃小宗。

然而，南方周末記者從安徽、江蘇、湖北等地的銷售人員那里了解到，目前經(jīng)銷商訂購和銷售的均是娃哈哈品牌系列產(chǎn)品，主要由宗馥莉執(zhí)掌的宏勝系生產(chǎn)、發(fā)貨，“沒收到消息要去做娃小宗”。

如今，宏盛集團再度宣布，2026年將繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌，也反映出“娃小宗”的市場推廣并不順利。若沒有母品牌的幫襯，“娃小宗”在市場上將難有作為。

此外，宗馥莉還要面對家族內(nèi)部的圍攻。

家族的膿瘡

早在去年11月，叔叔宗澤后就創(chuàng)建了一個名為“宗師傅”的新品牌，而就在宗馥莉辭職消息曝光后的當日，宗澤后籌備的另一個新品牌“娃小智”也在杭州舉辦全國招商會，招商人員在回應媒體時明確表示要“與宗馥莉競爭市場”。

遺產(chǎn)糾紛案期間，有媒體從娃哈哈老員工那里獲得消息，杜建英已表露出接手杭州上城區(qū)文商旅集團所持娃哈哈集團46%國有股份的意向。杜建英參與了早期娃哈哈擴張產(chǎn)線的工作，與政府、員工群體建立了深厚的關系，這是宗馥莉短期內(nèi)難以攻破的防線。

宗馥莉眼前發(fā)生的一幕幕，有時候讓人想起《雍正王朝》。

2004年她回國后從基層做起，2007年獨立運營宏勝集團，雍正早期也是如此韜光養(yǎng)晦。

2021年，宗馥莉出任集團副董事長兼總經(jīng)理，走向權力核心。在2024年父親去世后，她正式接任董事長。隨即她面臨內(nèi)部挑戰(zhàn)，類似于雍正登基后面對的八爺黨等既得利益集團。宗馥莉被老員工們與叔伯長輩指責的績效制度和渠道變革，也與雍正的吏治改革有相似之處。

宗馥莉與雍正的性格也有些相似，都是雷厲風行，骨子里對自己狠，對對手也不手軟的人。

宗慶后設計的"國資46%、家族29.4%、員工持股24.6%"的三方制衡結構，雖然在他生前通過個人威望維持了平衡，卻給宗馥莉接班后的決策權帶來了隱患。

由于歷史上的"達娃之爭"遺留問題，"娃哈哈"商標的使用需要全體股東一致同意，此外，職工持股會的股權歸屬也存在爭議，部分退休及離職員工對之前的股權回購協(xié)議提出訴訟，這成為實際控制權的一個變量。

宗馥莉推行的現(xiàn)代企業(yè)制度改革，如要求員工轉(zhuǎn)簽合同、取消“干股”、調(diào)整經(jīng)銷商政策等，觸及了原有利益格局，引發(fā)了部分老員工和經(jīng)銷商的不滿與反彈，被認為“不講人情”。

而家族內(nèi)部，非婚生子女遺產(chǎn)爭奪與家族內(nèi)部分裂問題同樣棘手。這些都給娃哈哈品牌的延續(xù)增加了變數(shù)。

對娃哈哈來說，這是一次生命攸關的大手術，做得留在牌桌上，做不好就一蹶不振。宗馥莉猶如一把尖刀，挑開了娃哈哈的膿瘡。

在重重圍困中，宗馥莉選擇了一條最艱難的路——建立一個自己能完全掌控的品牌。這種“自廢武功，另起爐灶”的決絕，在商界極為罕見，無疑需要巨大的勇氣，也注定異常艱難。

“娃小宗”的暫時折戟，預示著宗馥莉只能借助“娃哈哈”商標維持宏盛集團的正常運營。未來，宗馥莉的轉(zhuǎn)機或許在許思敏身上，以合規(guī)合法的方式渡過監(jiān)管調(diào)查期，才能為宗馥莉的改革打開一條生路。