中國咖啡市場正迎來變革，外資品牌市占率逐步下滑，本土品牌則憑借低價策略加速擴張，下沉市場布局和供應(yīng)鏈建設(shè)已成為當前行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵動向，市場整體呈現(xiàn)出競爭加劇與發(fā)展模式多元化的特征。

伴隨這些變化一系列核心問題也亟待厘清，如外資品牌在中國市場的本土化適應(yīng)能力面臨考驗，下沉市場的實際需求可能存在被高估的風險，這些都成為影響行業(yè)未來走向的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

外資品牌的本土化困局

1999年星巴克進入中國市場，它不僅讓國內(nèi)消費者接觸到了新的咖啡飲用方式，還提出了“第三空間”理念使其成為大眾社交、辦公與休閑的常用去處，曾占據(jù)國內(nèi)咖啡市場34%的份額，到2017年該品牌在華門店數(shù)量已達3521家，市場占比也提升至42%。

但之后幾年其在華發(fā)展逐漸面臨市場份額持續(xù)下降的挑戰(zhàn)，數(shù)據(jù)顯示從2017年到2024年，該品牌的中國市場份額從42%大幅下降至14%，這一變化也反映出國內(nèi)咖啡市場競爭格局的調(diào)整。

市場份額顯著下滑背后是外資咖啡品牌整體吸引力相對減弱，過去它們憑借品牌影響力和標準化服務(wù)占據(jù)優(yōu)勢，但在本土品牌迅速崛起的背景下這種優(yōu)勢正逐步消解，許多外資企業(yè)在管理模式上與中國市場的實際需求出現(xiàn)脫節(jié)。

外資品牌通常依賴全球標準化運營，決策鏈條長、反應(yīng)速度慢，難以適應(yīng)國內(nèi)市場快速變化的需求。當前中國市場中成功的咖啡品牌不僅需要提供高品質(zhì)產(chǎn)品，更需在場景體驗和口味本土化方面持續(xù)創(chuàng)新，如結(jié)合傳統(tǒng)節(jié)氣推出限定飲品或針對本土社交習慣優(yōu)化門店布局，部分外資品牌在這些方面創(chuàng)新遲緩導致與市場真正需求逐漸錯位。

不過并非所有外資品牌都陷入同樣的困境，部分品牌通過精準的場景創(chuàng)新依然保持了良好的發(fā)展態(tài)勢。例如，某品牌雖然在中國市場收縮了門店規(guī)模，但其通過聚焦高端商務(wù)場景、強化精品咖啡定位，在一、二線城市中維持了穩(wěn)定的客群，品牌還積極與辦公空間、酒店等業(yè)態(tài)合作，持續(xù)夯實“高端商務(wù)咖啡”的品牌標簽，展現(xiàn)出靈活應(yīng)對市場變化的能力。

中國咖啡市場的競爭邏輯已發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，外資品牌所面臨的挑戰(zhàn)并非注定“無法適應(yīng)”，而更多是“是否愿意主動變革”的考驗，面對本土品牌憑借全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢重構(gòu)競爭規(guī)則，外資品牌應(yīng)放下固有模式積極融入本土消費生態(tài)，才能在這場深度調(diào)整中找到新的立足點。

咖啡圈9.9元廝殺，警惕惡性循環(huán)的潛在風險

自2023年以來國內(nèi)咖啡市場興起“9.9元平價潮”，但在原材料成本持續(xù)走高的背景下，咖啡豆等核心物料因氣候異常、產(chǎn)區(qū)供應(yīng)緊張等因素價格不斷攀升，使得低價策略與成本壓力之間的矛盾愈發(fā)顯著。據(jù)統(tǒng)計截至2025年7月5日，國際咖啡期貨基準價格已突破2.8145美元/磅，約合3590-3595美元/噸，成本端的上行趨勢為行業(yè)帶來壓力。

面對持續(xù)增加的成本，部分品牌已開始調(diào)整定價策略。例如某日本品牌對包括速溶咖啡在內(nèi)的172個產(chǎn)品實施調(diào)價，巴西及意大利的相關(guān)廠商也陸續(xù)跟進。

盡管一些頭部企業(yè)憑借提前備貨或簽訂長期供應(yīng)協(xié)議暫時緩解了成本壓力，但隨著庫存逐漸消耗未來采購成本上升仍將擠壓利潤空間，成本持續(xù)上漲與終端售價不斷下探形成強烈反差，引發(fā)市場對產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)體驗可能下降的擔憂，已經(jīng)有部分品牌選用羅布斯塔豆替代阿拉比卡豆，或因壓縮人工成本導致出餐效率降低等問題。

隨著低價策略廣泛推行，消費者對咖啡的價格預期已逐漸錨定在較低區(qū)間，“高性價比”成為主流消費訴求，在這一認知背景下，若品牌在市場競爭趨緩后試圖通過簡單提價來彌補前期虧損，很可能面臨市場接受度不足的挑戰(zhàn)，盲目漲價不僅可能導致客群流失，還可能削弱品牌在激烈競爭中艱難建立的市場地位。

從共享電單車等行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗來看，初期通過補貼培養(yǎng)用戶習慣、后期再尋求盈利的模式確實常見，但咖啡作為高頻消費品用戶黏性不僅依賴于價格，更與品質(zhì)、服務(wù)及品牌認同緊密相關(guān)，當前的價格戰(zhàn)雖然在短期內(nèi)攪動了市場格局，但長遠來看品牌若希望持續(xù)贏得青睞仍需回歸產(chǎn)品本身，構(gòu)建真正的差異化競爭力。

下沉市場咖啡熱，是藍海機遇還是偽需求陷阱？

下沉市場近年來成為眾多行業(yè)關(guān)注的潛力股，咖啡行業(yè)也順勢加入這場爭奪戰(zhàn)，不少品牌加速在三、四線城市布局，小城街頭悄然興起一陣“咖啡熱”，但在這表面繁榮的景象之下卻潛藏著諸多問題，咖啡在下沉市場的快速擴張到底是一片尚待開發(fā)的藍海還是資本堆砌的泡沫？

數(shù)據(jù)顯示，截至2023年1月中國三線以下城市的咖啡店數(shù)量已突破4000家，占到全國咖啡店總量的四分之一，門店數(shù)量急劇攀升的背后存在一個不可忽視的現(xiàn)實，三、四線城市的人口結(jié)構(gòu)、消費場景與一、二線存在差異。

大城市寫字樓密集，白領(lǐng)群體對咖啡形成高頻、穩(wěn)定的剛需，咖啡店承擔著日常工作中“能量補給站”；相比之下三、四線城市缺乏集中的辦公場景，咖啡消費的基礎(chǔ)設(shè)施和消費文化仍有較大差距，四川某咖啡店主表示，小城年輕人比例不高，整體咖啡氛圍偏弱甚至不懂咖啡。

隨著越來越多年輕人從大城市返鄉(xiāng)也帶回了咖啡消費習慣，加上品牌持續(xù)進行市場教育，下沉市場對咖啡的接受度正在提升，但現(xiàn)實情況是咖啡在這些區(qū)域的滲透率仍遠低于新式茶飲。茶飲因其口味多樣、甜度靈活更貼合大眾偏好，咖啡的苦感門檻則勸退了不少潛在消費群體，低價策略能否形成持續(xù)復購、穩(wěn)定消費習慣也是一個未知數(shù)，說到底消費文化的培育并非一日之功，咖啡要想真正融入下沉市場依然面臨挑戰(zhàn)。

從當前的擴張模式與市場反饋來看，這場“下沉熱”更像資本為續(xù)寫增長故事而做出的一廂情愿，而非基于真實需求的理性布局，下沉市場表面廣闊的空白與潛力吸引了嗅覺敏銳的資本布局，但一味追求規(guī)模與速度，忽視本地消費特性與真實需求，這場下沉布局終將演變?yōu)橐粓鑫ｋU的博弈。

咖啡聯(lián)名泛濫，創(chuàng)新焦慮下的“營銷內(nèi)耗”困局？

在咖啡市場競爭日趨激烈的當下，聯(lián)名曾是品牌破圈的利器，憑借跨界新鮮感快速吸引流量、拉動銷量，但如今聯(lián)名逐漸從創(chuàng)新手段淪為常規(guī)操作，數(shù)據(jù)顯示2024年至2025年7月，頭部咖啡品牌平均每月推出1.2個聯(lián)名系列，某品牌更以24個月24次聯(lián)名的頻次處于高位。

高頻次的重復讓消費者新鮮感逐漸消退，以往能夠引發(fā)排隊搶購的聯(lián)名產(chǎn)品，如今多數(shù)僅短暫出現(xiàn)于社交平臺，難以再度激發(fā)大規(guī)模購買熱情，聯(lián)名營銷的邊際效應(yīng)呈現(xiàn)急劇遞減已成為咖啡行業(yè)普遍面臨的現(xiàn)實問題。

這也暴露出部分咖啡品牌產(chǎn)品創(chuàng)新乏力，市場上多數(shù)咖啡品牌仍以傳統(tǒng)拿鐵、美式、摩卡等口味為主，新品多為現(xiàn)有品類的微調(diào)或組合，缺乏真正獨特的口味創(chuàng)新，例如部分品牌推出的果咖、茶咖等產(chǎn)品雖有一定創(chuàng)新性但同質(zhì)化現(xiàn)象仍較明顯。

新品研發(fā)需要長期的口味調(diào)試、供應(yīng)鏈磨合與市場調(diào)研，投入高且風險大，相比之下聯(lián)名只需通過包裝更換、IP嫁接就能快速制造話題，投入低見效快，這種營銷模式讓不少品牌逐漸陷入路徑依賴，將重心放在聯(lián)名噱頭的打造上忽視了咖啡本身的品質(zhì)升級與口味創(chuàng)新，導致品牌缺乏核心產(chǎn)品支撐只能靠不斷聯(lián)名維持熱度。

要打破聯(lián)名依賴的困局避免消費者陷入聯(lián)名疲勞，品牌不能停留在簡單的IP貼標層面，而是要從品牌調(diào)性與用戶需求出發(fā)，篩選理念契合的合作伙伴。例如可以與茶飲品牌聯(lián)名研發(fā)融合風味咖啡，或與文創(chuàng)IP合作打造沉浸式門店體驗，通過在產(chǎn)品口感、消費場景上創(chuàng)造獨特價值，讓聯(lián)名不止于換包裝，而是能為大眾帶來持續(xù)的新鮮感與記憶點。

聯(lián)名只是品牌發(fā)展的輔助手段而非核心競爭力，咖啡品牌要擺脫“營銷內(nèi)耗”關(guān)鍵在于實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新與營銷手段的平衡，通過優(yōu)質(zhì)聯(lián)名讓好產(chǎn)品被更多人看見，而非用聯(lián)名掩蓋產(chǎn)品短板，從而在市場中建立長期競爭力。

自建供應(yīng)鏈是護城河還是重資產(chǎn)陷阱？

為了提升競爭力不少品牌選擇在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)加大投入，例如通過建設(shè)咖啡種植區(qū)、烘焙基地等方式切入加工環(huán)節(jié)。但在當前行業(yè)利潤受價格戰(zhàn)持續(xù)擠壓的背景下，企業(yè)成本控制變得尤為關(guān)鍵，供應(yīng)鏈建設(shè)涉及種植合作、設(shè)備采購、物流搭建等多個方面，均需大量資金支持，且投資回報周期較長，對企業(yè)現(xiàn)金流帶來明顯壓力。

品牌在推進供應(yīng)鏈建設(shè)過程中，如果遭遇營收增長不及預期或市場需求波動，前期投入的大額資金難以迅速回籠，很容易導致資金周轉(zhuǎn)困難，不僅可能拖慢供應(yīng)鏈本身的建設(shè)進度，還可能進一步影響到門店運營、產(chǎn)品研發(fā)等核心業(yè)務(wù)的正常開展，從而加劇整體經(jīng)營風險。

目前來看自建供應(yīng)鏈模式更適配頭部咖啡品牌，部分頭部品牌憑借多年積累已具備龐大的營收規(guī)模、穩(wěn)定的客戶基礎(chǔ)和雄厚的資金實力，能夠承擔供應(yīng)鏈建設(shè)所需的高額成本。由于門店數(shù)量多、產(chǎn)品銷量大，頭部品牌可以通過自建供應(yīng)鏈降低原料成本，并憑借高效物流網(wǎng)絡(luò)減少運營損耗，從而將供應(yīng)鏈優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為終端市場的競爭力。

相對來說中小咖啡品牌布局則要面臨較高的進入壁壘，受限于資金實力中小品牌難以承擔重資產(chǎn)投入的前期成本，若盲目跟進可能引發(fā)資金鏈斷裂風險，即便部分品牌勉強完成基礎(chǔ)供應(yīng)鏈搭建也可能會因門店規(guī)模有限、銷量不足難以實現(xiàn)成本優(yōu)勢；中小品牌通常缺乏專業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力和數(shù)字化支持，在供應(yīng)鏈穩(wěn)定性與運行效率方面也難以與頭部品牌抗衡，進一步限制了其市場突圍的可能性。

困在“模仿”里的中國咖啡，內(nèi)卷成行業(yè)宿命？

在如今的中國咖啡市場，新品的快速復制已成為一種普遍現(xiàn)象，無論是生椰拿鐵、厚乳拿鐵還是某品牌推出的紅蘋果氣泡美式，幾乎每一款爆品在走紅后都會迅速迎來大量類似產(chǎn)品。主要原因在于咖啡產(chǎn)品本身的創(chuàng)新門檻相對較低，其核心原料和制作工藝差異有限，使得其他品牌可以輕易進行模仿。

社交媒體的崛起也加速了產(chǎn)品信息傳播，一款新品通過小紅書等內(nèi)容平臺積累熱度與口碑后很容易引發(fā)行業(yè)跟風；再加上當前咖啡市場競爭日趨白熱化，部分品牌為搶占市場先機更傾向于放棄成本高、周期長的自主研發(fā)，轉(zhuǎn)而直接復制已被市場驗證的成功配方。

面對這一現(xiàn)象，不禁讓人質(zhì)疑當前咖啡行業(yè)在知識產(chǎn)權(quán)保護方面是否存在機制缺失，從現(xiàn)實層面來說咖啡飲品配方很難構(gòu)成法律意義上的商業(yè)秘密，由于其往往缺乏獨特的技術(shù)秘密性和必要的保密措施，難以達到法定的保護標準，也正因如此許多企業(yè)只能無奈面對自家產(chǎn)品被競相模仿的局面，進一步削弱了行業(yè)整體對原創(chuàng)的保護意識。

當微創(chuàng)新也難以避免被迅速模仿時，企業(yè)進行研發(fā)投入的內(nèi)在動力勢必受到嚴重沖擊，原本企業(yè)期望通過投入大量時間人力和資金研發(fā)新品，構(gòu)建自身的競爭優(yōu)勢贏得市場份額，但現(xiàn)實卻是微創(chuàng)新成果被復制，原創(chuàng)企業(yè)難以獲得預期的收益回報，甚至無法覆蓋前期研發(fā)成本。

長此以往越來越多的企業(yè)可能更傾向于“觀望-模仿”策略而非主動創(chuàng)新，這不僅損害了單個企業(yè)的積極性，更可能導致整個行業(yè)陷入“創(chuàng)新-模仿-內(nèi)卷”的惡性循環(huán)，差異化與突破性創(chuàng)新變得愈發(fā)困難。

要打破這種同質(zhì)化競爭僵局亟需從制度層面建立更加完善的知識產(chǎn)權(quán)保護機制，切實保障企業(yè)的創(chuàng)新成果；還可以通過政策引導、市場激勵等方式，鼓勵企業(yè)真正投入研發(fā)、開展核心技術(shù)創(chuàng)新，形成可持續(xù)的差異化競爭力。

行業(yè)集中度加速提升，咖啡市場走向“寡頭壟斷”？

上述提到了咖啡市場頭部品牌憑借資本與規(guī)模優(yōu)勢迅速擴張，門店數(shù)量持續(xù)增長，并通過低價策略與密集營銷不斷搶占市場份額，在這一背景下中小品牌生存空間受到明顯擠壓。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，受咖啡豆?jié)q價影響中小獨立咖啡館的利潤率已被壓縮至8%，由于議價能力弱又難以承擔高昂的營銷費用，其成本壓力持續(xù)加劇，今年7-8月全國咖啡門店閉店率高達18%，可見中小品牌的生存環(huán)境正變得越來越艱難。

盡管競爭激烈，咖啡市場也呈現(xiàn)出與外賣、網(wǎng)約車等行業(yè)初期相似的發(fā)展路徑，依賴資本推動和低價策略吸引用戶，但咖啡消費本身具有較強的個性化與場景化特征，消費者口味多元、偏好分散，難以實現(xiàn)完全標準化，與外送和出行等領(lǐng)域容易形成“贏家通吃”的格局不同，咖啡市場更可能走向多寡頭競爭，頭部品牌雖占據(jù)較大份額，但精品小眾咖啡和特色獨立門店仍可能會擁有穩(wěn)定的客群基礎(chǔ)。

對消費市場而言，頭部品牌的擴張帶來了更多優(yōu)惠活動、更密集的門店覆蓋和更便捷的購買體驗，能夠以更低價格享受咖啡。但與此同時市場選擇可能逐漸趨同，一些中小品牌獨有的特色產(chǎn)品與服務(wù)面臨被邊緣化的風險，如果中小品牌持續(xù)萎縮，行業(yè)整體的創(chuàng)新活力可能受到抑制。

如何在頭部品牌的擴張節(jié)奏與中小品牌的生存需求間找到平衡，如何讓市場在集中化發(fā)展中仍保留多元活力，將是咖啡行業(yè)需要長期面對并解決的問題。

行業(yè)思考：近年來咖啡行業(yè)發(fā)展迅速，消費需求持續(xù)釋放市場版圖不斷拓展，但在行業(yè)成長過程中可能忽視了一些問題，如品牌差異化打造和消費需求真實匹配等，需全行業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新、布局策略和營銷邏輯方面進行提升，進而實現(xiàn)長遠發(fā)展。