中國(guó)星巴克賣了這事兒，大家都知道吧？

豪擲40億美元，購(gòu)入星巴克中國(guó)60%控股權(quán)，拿下這場(chǎng)連凱雷、紅杉等大資本都參與其中的千億級(jí)并購(gòu)的，正是星巴克的“本土”新老大，博裕資本。

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以下是本期視頻腳本：

中國(guó)星巴克賣了這事兒，大家都知道吧？

豪擲40億美元，購(gòu)入星巴克中國(guó)60%控股權(quán)，拿下這場(chǎng)連凱雷、紅杉等大資本都參與其中的千億級(jí)并購(gòu)的，正是星巴克的“本土”新老大，博裕資本。

你可能沒(méi)聽(tīng)過(guò)這家資本機(jī)構(gòu)，但從蜜雪冰城到北京SKP這種高端商場(chǎng)，甚至醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，背后都藏著這家管理規(guī)模超百億美元的隱形巨頭。

可謂在國(guó)內(nèi)早已織就了一張多賽道的投資網(wǎng)，這個(gè)神秘巨頭，到底是什么來(lái)頭？

雖然這場(chǎng)買賣熱鬧非凡，但也并非是外界傳聞中的“星巴克在國(guó)內(nèi)做不下去，才被迫賣身”的原因。

而是由雙方成立合資企業(yè)，博裕持股至多60%，主導(dǎo)本地運(yùn)營(yíng)，星巴克則保留40%股權(quán)及品牌所有權(quán)，授權(quán)合資公司長(zhǎng)期使用。

交易完成后，這場(chǎng)“本土化”的目標(biāo)，便是將中國(guó)門(mén)店從8011家拓展至20000家，直指瑞幸3萬(wàn)家門(mén)店的行業(yè)領(lǐng)先地位。

這一模式，相當(dāng)于復(fù)刻了麥當(dāng)勞中國(guó)“本土資本+品牌授權(quán)”的輕資產(chǎn)路徑。

并非生意做不下去了，而是為了做更大的生意。

之所以“聯(lián)姻”博裕資本，也少不了作為中國(guó)私募股權(quán)行業(yè)的標(biāo)桿機(jī)構(gòu)，博裕資本的規(guī)模與盈利能力均處于行業(yè)第一梯隊(duì)的實(shí)力。

成立于2011年的博裕資本，2023時(shí)的年人民幣管理規(guī)模，就已經(jīng)突破700億元，構(gòu)建了私募股權(quán)、公開(kāi)市場(chǎng)、基礎(chǔ)設(shè)施、創(chuàng)業(yè)投資等四大業(yè)務(wù)板塊。

出資人囊括了新加坡政府投資公司、淡馬錫、李嘉誠(chéng)基金會(huì)等全球頂級(jí)LP，其資金募集能力可謂行業(yè)領(lǐng)先。

并且其歷史基金凈IRR（內(nèi)部收益率）均穩(wěn)定在25%以上，遠(yuǎn)超亞洲私募股權(quán)基金15%的平均水平，還憑借著精準(zhǔn)的賽道判斷與退出策略，多次實(shí)現(xiàn)超額回報(bào)。

比如投資藥明康德浮盈超10倍，蔚來(lái)港股上市斬獲4倍回報(bào)，萬(wàn)物云項(xiàng)目4年退出即賺取了45億元。

加之核心團(tuán)隊(duì)由金融界資深人士組成，手握金融、產(chǎn)業(yè)、政商三重資源，投資組合覆蓋200余家企業(yè)，相當(dāng)于一張巨大的產(chǎn)業(yè)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。

不僅消費(fèi)賽道上，覆蓋了高低端的全譜系，還始終能踩準(zhǔn)行業(yè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)。

在消費(fèi)升級(jí)初期布局中高端品牌，在下沉市場(chǎng)爆發(fā)前押注蜜雪冰城，在醫(yī)療改革深化期聚焦創(chuàng)新藥，在商業(yè)地產(chǎn)整合期收購(gòu)SKP，每一次出手，都契合了每個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。

眼下在瑞幸、庫(kù)迪主導(dǎo)的價(jià)格戰(zhàn)里，博裕資本收購(gòu)的星巴克中國(guó)，雖然今年整個(gè)財(cái)年的凈收入，僅增長(zhǎng)了5%。

但此番收購(gòu)對(duì)于星巴克資本層面的價(jià)值提升，卻不可小覷。

畢竟相比瑞幸、庫(kù)迪兩家品牌，星巴克品牌溢價(jià)更高、會(huì)員基礎(chǔ)更穩(wěn)固。

若博裕資本能將其像前者一般成功“本土化”，或大幅提升縣域滲透率，往后的估值則大有可能創(chuàng)造出超額回報(bào)。

星巴克的本土化一直推進(jìn)緩慢，以致于被后來(lái)者搶占了不少市場(chǎng)，本土資本的入場(chǎng)，相當(dāng)于推動(dòng)星巴克也要向瑞、庫(kù)兩家的滲透率看齊，并正面交鋒。

而星巴克，則負(fù)責(zé)當(dāng)上“包租婆”，不用負(fù)責(zé)具體運(yùn)營(yíng)，只需美美“收租”，在往后中國(guó)市場(chǎng)的銷售額里分一杯羹。

剩下的，便是交給本土資本來(lái)操盤(pán)，如何平衡品牌高端基因與規(guī)模化擴(kuò)張，如何化解價(jià)格戰(zhàn)壓力與盈利訴求，將決定這樁百億級(jí)并購(gòu)的最終成敗。

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