早在2005年，每天中午推開星巴克的門。

一股濃郁的咖啡香，混合著輕快的爵士樂撲面而來。

點(diǎn)一杯拿鐵，端著印有綠色美人魚標(biāo)志的白紙杯，坐在柔軟的沙發(fā)椅上。

周圍是低聲談事的白領(lǐng)，或抱著蘋果電腦的文藝青年。

那一刻，感覺自己也擁有了精致、國際化的生活方式。

那是星巴克的黃金時(shí)代。

它不僅是一家咖啡館，更是對(duì)現(xiàn)代生活的美好想象。

然而，時(shí)過境遷，星巴克早已不同往日。

最近，傳出“星巴克祖師爺”皮爺咖啡（Peet‘s Coffee）在華南悄然閉店。

隨后星巴克也宣布，在北美和歐洲關(guān)閉了數(shù)百家門店，裁員近千人。

而中國市場，星巴克最終以40億美元的價(jià)格，賣出大約60%的股權(quán)。

一家中國私募股權(quán)公司博裕資本，接手星巴克。

曾經(jīng)高高在上的咖啡貴族，為何會(huì)走到今天這一步？

市場悄然變天

這背后，是一場商業(yè)博弈，更是中國消費(fèi)者口味和心態(tài)的變化。

其實(shí)，一切都有跡可循。

如果你最近去過星巴克門店，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)微妙的變化。

熟悉的美國爵士樂，被《說愛你》或《愛的主打歌》取代。

這仿佛是一種時(shí)空穿越。

在全球，星巴克北美市場的銷售額，已經(jīng)連續(xù)六個(gè)季度下滑。

在中國，也明顯動(dòng)力不足。

盡管財(cái)報(bào)顯示營收仍有增長，但平均每單收入，卻在下降。

致命的打擊來自本土對(duì)手。

2023年，是一個(gè)歷史性的拐點(diǎn)。

中國連鎖咖啡品牌，瑞幸咖啡后來者居上。

后者在門店數(shù)量和營收上，實(shí)現(xiàn)了雙超越。

星巴克的困境，不是一夜之間發(fā)生的。

它像緩慢的中年危機(jī)，病因早已深埋。

第一，創(chuàng)新遲鈍癥。

在中國，咖啡的玩法早就變了。它成了年輕人的日?？煜?。

瑞幸、庫迪們把這場游戲變成了快速迭代的卷王爭霸賽。

2024年瑞幸推出了119款新品，平均每三天就有一款新飲料問世。

相比之下，星巴克在2024年全年推出了78款新品，速度遠(yuǎn)遜于對(duì)手。

這是數(shù)量的差距，更是爆款能力的差距。

瑞幸的“生椰拿鐵”成了現(xiàn)象級(jí)的符號(hào)，全球銷量累計(jì)超過17億杯。

而星巴克的創(chuàng)新，還圍繞著經(jīng)典的深度烘焙咖啡打轉(zhuǎn)。

無論是桂花拿鐵還是冰震濃縮，還是一杯“很星巴克”的咖啡。

對(duì)年輕人，他們更喜歡果咖、茶咖等清爽有趣的風(fēng)味。

第二，價(jià)格傲慢癥。

曾幾何時(shí)，花三十多塊買一杯星巴克，是“對(duì)自己好一點(diǎn)”的輕奢體驗(yàn)。

但瑞幸和庫迪發(fā)動(dòng)的“9.9元價(jià)格戰(zhàn)”，徹底改變了咖啡的價(jià)格體系。

數(shù)據(jù)顯示，80%的中國消費(fèi)者，傾向于購買單杯10-20元的現(xiàn)制飲品。

一杯瑞幸的生椰拿鐵只要9.9元，而星巴克同類型產(chǎn)品近40元。

為品牌光環(huán)支付的“溢價(jià)”，在很多人心里變得不再合理。

咖啡回歸一杯日常飲品，星巴克的高價(jià)就格外突兀。

第三，模式沉重癥。

星巴克的成功，建立在“第三空間”的理念上。

那是介于家和辦公室之間的舒適場所，這個(gè)模式在一線城市非常奏效。

但在三四線城市，星巴克的“第三空間”，意味著高昂的租金和運(yùn)營成本。

相比之下，瑞幸的“小店快取”和蜜雪冰城旗下幸運(yùn)咖的性價(jià)比，更符合市場。

星巴克也嘗試了“小而美”的店型，但船大難掉頭。

它的全球標(biāo)準(zhǔn)化體系和直營模式，決定了決策鏈條長，轉(zhuǎn)身緩慢。

在中國市場的風(fēng)向瞬息萬變時(shí)，星巴克的反應(yīng)，總是慢了半拍。

博裕資本入主

于是，星巴克換了一種方式，出售中國業(yè)務(wù)多數(shù)股權(quán)。

對(duì)它來說，不亞于一場心臟手術(shù)。

而主刀醫(yī)生，是博裕資本。

為什么是博裕？這是星巴克深思熟慮的選擇。

博裕資本不僅是實(shí)力雄厚的財(cái)團(tuán)，更是中國消費(fèi)賽道的深度玩家。

它曾是瑞幸咖啡重組背后的重要推動(dòng)力量，也是蜜雪冰城的投資方。

換句話說，博裕資本深刻理解，如何在中國市場打造“效率之王”。

星巴克用控股權(quán)換來的，正是博裕對(duì)本土市場高效的運(yùn)營能力和現(xiàn)有資源。

交易剛一落定，變化就已悄然發(fā)生。

除了開頭提到的“千禧歌單”，未來的星巴克中國，可能迎來更多的變化。

渠道下沉加速。

星巴克中國的門店數(shù)量，計(jì)劃從現(xiàn)在的約8000家，拓展到20000家。

主戰(zhàn)場，就是星巴克沒有攻克的縣級(jí)城市。

模式可能裂變。

純直營模式在下沉市場步履維艱。

博裕很可能引入 “加盟+直營”的混合模式，快速擴(kuò)張。

供應(yīng)鏈與數(shù)字化改造。

博?？赡軙?huì)幫助星巴克對(duì)接更本土、高效的供應(yīng)鏈。

并進(jìn)一步優(yōu)化數(shù)字化體驗(yàn)，降低成本。

然而，拿到40億美元后，星巴克在中國的重生路，并不是一片坦途。

最大的挑戰(zhàn)是，價(jià)格如何在高貴與親民之間找到平衡？

星巴克的核心資產(chǎn)，依然是它的品牌調(diào)性。

如果為了下沉而一味降價(jià)、盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致品質(zhì)和服務(wù)滑坡。

那么星巴克將失去它最寶貴的魅力，淪為一個(gè)平庸的品牌。

它直接與瑞幸、庫迪在10元價(jià)格帶血拼，毫無優(yōu)勢(shì)可言。

但如果它無法放下身段，在下沉市場，它可能還是一個(gè)尷尬角色。

星巴克依然無法融入人們的日常生活。

這場結(jié)局，最終取決于星巴克和博裕資本，能否奪回“變心”的中國消費(fèi)者。

一杯咖啡，時(shí)代的縮影

還記得1999年，星巴克在北京國貿(mào)開出第一家店。

它帶來的是一杯咖啡，更是個(gè)人空間、社交方式和生活品質(zhì)的啟蒙。

二十多年過去，中國變了。

市場出現(xiàn)強(qiáng)大的本土品牌，也有了更務(wù)實(shí)的消費(fèi)觀。

咖啡，褪去光環(huán)，回歸本質(zhì)，它只是一杯好喝的、令人愉悅的飲料。

星巴克中國的易主，是一個(gè)時(shí)代的結(jié)束。

如今，星巴克站在了新的起點(diǎn)。

這場40億美元的豪賭，結(jié)局怎樣，無法猜測。

但不管怎樣，它曾讓我們的生活充滿憧憬。

只是咖啡還是那杯咖啡，而中國消費(fèi)者已經(jīng)變了。

素材來源

1.《虎嗅》星巴克和它所代表的一切，正與我們漸行漸遠(yuǎn)

2.《鈦媒體》中國變了，“美式”星巴克扛不住了

3.《瀟湘晨報(bào)》“星巴克祖師爺”也扛不住了？精品咖啡正經(jīng)歷“祛魅時(shí)刻”

4.《魯中晨報(bào)》裁員、閉店！知名巨頭宣布重組

本文作者 | 檸檬雪
責(zé)任編輯 | 淡淡翠
策劃 | 淡淡翠