把年度目標押給“萬科系”北方高管，這波人事調(diào)整，不只是救單個項目去化，更是作為傳統(tǒng)建筑企業(yè)的中建七局地產(chǎn)轉(zhuǎn)市場化開發(fā)商的焦慮寫照。

換帥背后：項目遇挫倒逼轉(zhuǎn)型

據(jù)樂居財經(jīng)消息，11月22日，李文接手中建七局地產(chǎn)營銷總監(jiān)，管銷售策劃、客戶研發(fā)，還協(xié)管兩個部門，試崗一年，要對年度經(jīng)營目標負責(zé)。中國房地產(chǎn)報核實消息屬實，但企業(yè)沒多說調(diào)整思路。

公開資料顯示，中建七局是“中建系”八大區(qū)域集團之一，1952年成立，總部鄭州，中建七局地產(chǎn)是其地產(chǎn)開發(fā)平臺。近年猛撲華東，因昆山多個樓盤賣得好，有“昆山王”稱號。2024年11月首進上海，寶山“中環(huán)鉑樾”是集團董事長郭建軍定的“品質(zhì)標桿”，可市場不給力——宣稱首開去化89%，網(wǎng)易房產(chǎn)數(shù)據(jù)顯示實際網(wǎng)簽才58%，比華潤、保利同區(qū)域項目差不少。也正因如此，李文上任被解讀為要把“施工思維”扭成“市場思維”。

新團隊：優(yōu)勢明顯，挑戰(zhàn)也扎心

對于李文業(yè)內(nèi)還是比較了解，“萬科系”出身，2010年以“新動力”加入北京萬科，從基層做到片區(qū)、沈陽公司營銷負責(zé)人，2020年回北京萬科管“萬鏈”業(yè)務(wù)，有多元化經(jīng)驗。但近年他在愛情地產(chǎn)、首創(chuàng)城發(fā)轉(zhuǎn)了一圈，核心本事在北方市場，沒在華東、華南這種高競爭區(qū)域打過仗。

可中建七局地產(chǎn)資源基本押在華東，以上海、昆山為核心。對李文來說，先得摸透華東購房者喜好，適應(yīng)長三角的“卷”，這是第一關(guān)。更難的是體制差——萬科城市公司營銷負責(zé)人能快速調(diào)策略，中建七局作為央企，決策要走復(fù)雜流程，響應(yīng)市場速度可能跟不上。

中國企業(yè)資本聯(lián)盟副理事長柏文喜說得實在：“李文帶的萬科體系得改改才能適配央企，一年試崗期就是看兩種模式能不能融。”眼下，“中環(huán)鉑樾”去化是硬任務(wù)，柏文喜認為，6個月內(nèi)把去化拉到80%以上，改革才有底氣；要是還賣不動，質(zhì)疑聲肯定來。

不過中建七局地產(chǎn)沒只賭李文一個人，還搭了“市場化高管群”：原萬科蘇州營銷合伙人周強當(dāng)華東公司營銷總監(jiān)，懂華東市場；原旭輝系的曹炬任華東工程總監(jiān)，熟市場化項目管理。理論上，三人能覆蓋“營銷-交付”全鏈條。

央企地產(chǎn)的壓力：規(guī)模大但賺錢難

在“中建系”地產(chǎn)里，中建七局地產(chǎn)日子并不好過。中指研究院數(shù)據(jù)，2025年1-10月它銷售額51.6億元，排第99名，跟兄弟企業(yè)差一大截——中建壹品（三局）435.5億、中建東孚（八局）415.4億、中建智地（一局）233億，就連靠后的中建信和（五局）也有83.8億。

財務(wù)數(shù)據(jù)更暴露問題，中國建筑2024年報顯示，中建七局總資產(chǎn)在“中建系八子”排第三，凈資產(chǎn)卻只排第六，凈利潤墊底，典型“大資產(chǎn)、小收益”。也難怪它急著改營銷，想救經(jīng)營。

就算在優(yōu)勢區(qū)昆山，麻煩也不少。之前鹿鳴府、春景雅苑（年銷26億，蟬聯(lián)“雙冠”）賣得好，但近年多個項目因外立面、交付品質(zhì)被投訴，說明從“施工商”轉(zhuǎn)“開發(fā)商”，品控、客服這些短板還沒補上。

有上海地產(chǎn)觀察人士點破關(guān)鍵：“華東購房者還覺得‘中建七局’是搞施工的，怎么讓大家認它是‘品質(zhì)開發(fā)商’，把‘施工好’變成‘生活好’，把‘能交付’做成競爭力，這是新團隊要長期啃的硬骨頭。”

總的來看，當(dāng)前處于行業(yè)深度調(diào)整期，中建七局地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型是個樣本——既要靠央企資源，同時市場化活力也得有；決策快和控風(fēng)險都要平衡；從“建房子”到“造生活”的彎怎么轉(zhuǎn)。這些問題的答案，不光決定它自己的路，也給同類央企地產(chǎn)指方向。

（信息參考來源：樂居財經(jīng)、中國房地產(chǎn)報、新浪財經(jīng)、中指研究院數(shù)據(jù)及公開新聞報道）