2025年底，前字節(jié)跳動公關(guān)總監(jiān)楊繼斌的一條朋友圈，在新能源汽車行業(yè)激起了層層漣漪。這位曾主導(dǎo)"頭騰大戰(zhàn)"、見證字節(jié)從創(chuàng)業(yè)公司成長為科技巨頭的公關(guān)老兵，正式宣告加盟理想汽車。

消息傳出時，恰逢理想汽車深陷銷量下滑的泥沼——2025年10月交付量31767輛，較2024年同期的51443輛近乎腰斬，連續(xù)兩個季度交付低于10萬輛，三季度凈虧損6.24億元。

輿論場上立刻出現(xiàn)兩種聲音：有人將楊繼斌的加盟視為理想的"救命稻草"，期待這位公關(guān)高手能化解品牌信任危機、重塑市場信心；也有人冷眼旁觀，質(zhì)疑在戰(zhàn)略偏航、產(chǎn)品失焦的核心問題面前，再強悍的公關(guān)能力也只能是"裱糊匠"。

這場人事變動，如同一面棱鏡，折射出中國新能源汽車行業(yè)從增量狂歡進入存量博弈后，企業(yè)發(fā)展的深層命題：當(dāng)潮水退去，究竟是公關(guān)話術(shù)能掩蓋裸泳的尷尬，還是戰(zhàn)略定力才能穿越周期？

人事異動背后的焦慮信號

在商業(yè)史上，危機時刻的高管空降往往被賦予特殊意義。楊繼斌加盟理想的時間點，堪稱這家新勢力車企的"多事之秋"：MEGA車型因冷卻液防腐缺陷召回1.14萬輛，計提超11億元成本；增程車型銷量持續(xù)萎縮，L6月銷從巔峰期2萬輛跌至不足1萬輛；純電轉(zhuǎn)型雖有i6、i8累計訂單破10萬的賬面成績，但產(chǎn)能爬坡緩慢，實際交付未能轉(zhuǎn)化為市場聲量。 理想對公關(guān)補強的迫切性，早已暗藏伏筆。

過去幾年，這家依靠"冰箱彩電大沙發(fā)"精準(zhǔn)擊中家庭用戶痛點的車企，在輿論場始終處于被動防御狀態(tài)：MEGA外形設(shè)計引發(fā)爭議時，回應(yīng)未能平息質(zhì)疑；i8上市后因"高價低配"遭吐槽，一周內(nèi)緊急縮減版本配置；增程路線被詬病為"過渡技術(shù)"時，品牌話術(shù)始終未能形成有效反擊。而楊繼斌的履歷，恰好踩中了理想的短板。

公關(guān)的本質(zhì)是"翻譯"而非"創(chuàng)造"，它能將企業(yè)的核心價值精準(zhǔn)傳遞給市場，卻無法憑空制造價值；能化解短期輿論危機，卻難以彌補戰(zhàn)略層面的結(jié)構(gòu)性缺陷?；仡欀袊虡I(yè)史，從未有哪家企業(yè)僅憑公關(guān)逆襲成功。

楊繼斌的加盟，或許能讓理想的品牌敘事更流暢，但能否改變其市場基本面，答案早已寫在行業(yè)發(fā)展的邏輯里。

銷量滑坡背后的戰(zhàn)略迷思

理想汽車的困境，遠非"公關(guān)不力"所能概括。

2025年三季度財報揭示了更深層的矛盾：營收274億元環(huán)比下降9.5%，毛利率同比下滑5.2個百分點，剔除召回成本后核心毛利率20.4%的數(shù)字，雖能證明產(chǎn)品仍有競爭力，但無法掩蓋戰(zhàn)略偏航帶來的系統(tǒng)性風(fēng)險，增程路線的紅利消退，是理想面臨的第一道坎。

2024年增程車在新能源汽車銷量結(jié)構(gòu)占比尚有9.1%，而到了今年底，已悄然降至7.5%。隨著充電樁數(shù)量突破1800萬個，純電車型的補能焦慮大幅緩解，增程技術(shù)的過渡屬性日益凸顯。而理想長期依賴L系列增程車型作為銷量支柱，當(dāng)問界憑借華為加持發(fā)起技術(shù)平權(quán)，零跑以"半價理想"搶占大眾市場時，其產(chǎn)品競爭力迅速被稀釋。

數(shù)據(jù)顯示，曾經(jīng)的明星車型L9在2025年10月銷量僅2100余輛，較巔峰期暴跌超80%。 純電轉(zhuǎn)型的滯后與混亂，則暴露了戰(zhàn)略決策的搖擺。理想首款純電車型MEGA自2024年面市后，便陷入外形爭議與品控危機的雙重打擊，2025年的主動召回更是讓品牌形象受損嚴重。

后續(xù)推出的i8、i6兩款純電SUV，雖累計訂單破10萬，但上市節(jié)奏混亂——兩者定位差距模糊，價格相差八九萬卻外形相似，導(dǎo)致"左右手互搏"；i6為追趕進度提前上市，產(chǎn)能爬坡不足又影響交付體驗，最終未能形成爆款效應(yīng)。

更致命的是，理想純電車型缺乏核心技術(shù)壁壘：既無蔚來換電體系的獨特優(yōu)勢，也沒有華為、特斯拉在智駕領(lǐng)域的技術(shù)沉淀，只能在空間和配置上延續(xù)傳統(tǒng)優(yōu)勢，難以滿足用戶對純電車型的核心期待。

研發(fā)投入的失衡，進一步加劇了理想的戰(zhàn)略迷航。

2025年，理想全年研發(fā)費用預(yù)計達120億元，其中超60億元投向人工智能領(lǐng)域，押注具身智能與自研M100芯片。李想在三季度電話會上高調(diào)宣稱，"只有選擇具身智能這個最難的題，才真正改變用戶生活"。

但這番理想主義的宣言，卻與市場現(xiàn)實嚴重脫節(jié)，家庭用戶對智能汽車的核心需求仍是安全、補能便利與性價比，而理想押注的自研芯片要到2026年才正式部署，且具身智能短期內(nèi)難以轉(zhuǎn)化為消費痛點。

這種剛需領(lǐng)域投入不足，非剛需領(lǐng)域盲目燒錢的策略，讓理想陷入技術(shù)不領(lǐng)先、產(chǎn)品賣不動、成本降不下的惡性循環(huán)。

戰(zhàn)略的迷失，最終體現(xiàn)在市場競爭的被動中。

2025年10月新勢力銷量排名中，鴻蒙智行、零跑、小米占據(jù)前三，"理蔚小"的傳統(tǒng)格局被徹底打破。當(dāng)競爭對手紛紛加快產(chǎn)品迭代、聚焦核心技術(shù)時，理想?yún)s在戰(zhàn)略上左右搖擺：既想守住增程的基本盤，又想在純電領(lǐng)域分一杯羹；既渴望通過具身智能實現(xiàn)差異化競爭，又不愿放棄家庭用戶市場的存量優(yōu)勢。

這種戰(zhàn)略上的"既要又要"，最終導(dǎo)致資源分散、節(jié)奏混亂，正如李想自己承認的，"我們出一次牌，同行們會出兩次牌"。

李想的戰(zhàn)術(shù)勤奮與戰(zhàn)略低效

理想目前的困境，本質(zhì)上是創(chuàng)始人李想個人決策的投射。這位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者曾憑借精準(zhǔn)的產(chǎn)品定義能力，讓理想在新勢力混戰(zhàn)中脫穎而出，聚焦家庭用戶、打造"冰箱彩電大沙發(fā)"的差異化標(biāo)簽，使其在高端市場快速站穩(wěn)腳跟，創(chuàng)下連續(xù)11個季度盈利的神話。

但當(dāng)市場從增量進入存量，行業(yè)競爭從產(chǎn)品定義紅利轉(zhuǎn)向技術(shù)與成本硬核比拼之時，李想的決策邏輯開始顯現(xiàn)短板。 最突出的表現(xiàn)，是用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的低效。

面對銷量下滑，李想推出了一系列"補救措施"：宣布組織模式從職業(yè)經(jīng)理人模式回歸創(chuàng)業(yè)公司模式；將產(chǎn)品平臺大迭代周期從四年縮短為兩年；要求產(chǎn)品"該卷就卷，做不到讓用戶驚艷就不要做"；加快出海步伐，進軍中亞市場。

這些動作不可謂不勤奮，但大多停留在戰(zhàn)術(shù)層面，未能觸及戰(zhàn)略核心矛盾。

產(chǎn)品迭代節(jié)奏的調(diào)整，看似回應(yīng)了市場對"理想變慢"的質(zhì)疑，卻回避了產(chǎn)品定義的根本問題。

理想汽車總裁馬東輝近日在接受媒體采訪時曾表示，未來L系列外觀將作"代際改動"，表示要將不同車型的區(qū)分度拉大，不再走外觀套娃路線。

但是，在當(dāng)下這種競爭一日千里的市場環(huán)境下，這種僅僅是外觀上的迭代，注定是難以改變產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)狀的。

當(dāng)"冰箱彩電大沙發(fā)"的標(biāo)簽被眾多競品模仿，理想遲遲未能找到新的差異化優(yōu)勢，只能在配置和價格上內(nèi)卷，這正是戰(zhàn)略缺失的典型表現(xiàn)，沒有清晰的技術(shù)路線和產(chǎn)品哲學(xué)，只能被動跟隨市場變化。

而組織模式的調(diào)整，同樣暴露了戰(zhàn)略定力的不足。從職業(yè)經(jīng)理人模式回歸創(chuàng)業(yè)公司模式，本質(zhì)上是對過去管理體系的否定，反映出理想在快速擴張中組織能力的失配。但組織變革需要與戰(zhàn)略相匹配，若只是單純回歸"狼性文化"，而不明確戰(zhàn)略方向，最終只會導(dǎo)致內(nèi)部消耗加劇。

李想曾說，"過去三年對具身智能的技術(shù)儲備，讓我們對下一代產(chǎn)品充滿信心"，但這種信心未能轉(zhuǎn)化為清晰的戰(zhàn)略落地路徑，反而讓企業(yè)陷入為技術(shù)而技術(shù)的誤區(qū)。 李想的理想主義與務(wù)實精神，在新階段出現(xiàn)了嚴重失衡。

他曾自稱"短期超級務(wù)實，長期超級理想"，這種特質(zhì)在理想發(fā)展初期幫助其精準(zhǔn)捕捉市場痛點，但在行業(yè)轉(zhuǎn)型期卻成為阻礙。

面對MEGA的失利，李想復(fù)盤認為是誤判了純電戰(zhàn)略的節(jié)奏，卻不愿承認產(chǎn)品定義與市場需求的脫節(jié)；在純電車型缺乏核心技術(shù)的情況下，仍執(zhí)著于具身智能、自研芯片等長期項目，忽視了當(dāng)下用戶的核心訴求。這種對戰(zhàn)略問題的回避，讓理想始終在修補戰(zhàn)術(shù)而非重構(gòu)戰(zhàn)略，最終陷入被動。

更值得警惕的是，李想似乎陷入了"路徑依賴"的陷阱，過去依靠增程路線和家庭用戶定位成功的經(jīng)驗，讓其難以快速適應(yīng)市場變化。當(dāng)增程路線萎縮、家庭市場飽和時，理想未能及時調(diào)整戰(zhàn)略重心，反而試圖復(fù)制過往成功模式，用相似的產(chǎn)品邏輯打造純電車型，用熟悉的營銷話術(shù)應(yīng)對新的競爭環(huán)境。

但新能源汽車行業(yè)的競爭邏輯早已改變：從誰能更好滿足用戶現(xiàn)有需求，轉(zhuǎn)向誰能定義用戶未來需求；從單點產(chǎn)品優(yōu)勢，轉(zhuǎn)向全產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)能力比拼。李想的戰(zhàn)術(shù)勤奮，恰恰掩蓋了其在戰(zhàn)略認知上的滯后。

公關(guān)之外的理想破局之道

楊繼斌的加盟，給理想的品牌傳播帶來了新的可能。憑借其在輿論管理和品牌塑造上的豐富經(jīng)驗，理想或許能改善公關(guān)回應(yīng)滯后、品牌敘事模糊的問題，甚至能將MEGA召回這樣的危機事件轉(zhuǎn)化為展現(xiàn)品牌責(zé)任的契機。但要真正扼制銷量下滑、實現(xiàn)逆勢增長，理想需要的遠不止一位頂尖公關(guān)總監(jiān)，而是一場觸及根本的戰(zhàn)略重構(gòu)。

理想汽車的核心優(yōu)勢仍在于對家庭用戶需求的洞察，這種優(yōu)勢不應(yīng)局限于冰箱彩電大沙發(fā)的配置堆砌，而應(yīng)延伸到純電時代的核心痛點。

比如，針對家庭用戶的長途出行需求，進一步完善5C超充網(wǎng)絡(luò)布局，解決補能焦慮；在智能駕駛方面，聚焦城市通勤、高速出行等高頻場景，提升輔助駕駛的實用性，而非執(zhí)著于具身智能這樣的遠期概念。

顯然，理想需要在短期生存與長期發(fā)展之間找到平衡：短期內(nèi)應(yīng)聚焦純電車型的產(chǎn)品打磨與產(chǎn)能提升，利用i6、i8的訂單基礎(chǔ)，打造真正的爆款產(chǎn)品，在電池、智駕等領(lǐng)域建立差異化優(yōu)勢，而非同時推進自研芯片、具身智能、全球化等多個高難度項目。

戰(zhàn)略的本質(zhì)是取舍，敢于放棄非核心業(yè)務(wù)，才能在關(guān)鍵領(lǐng)域形成突破。

李想本人的認知升級，是戰(zhàn)略重構(gòu)的核心前提，作為企業(yè)的靈魂人物，李想需要跳出過往的成功經(jīng)驗，正視戰(zhàn)略偏航的現(xiàn)實，從戰(zhàn)術(shù)主導(dǎo)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略引領(lǐng)，這意味著要減少對具體產(chǎn)品細節(jié)的過度干預(yù)，將更多精力放在行業(yè)趨勢判斷、核心技術(shù)布局與組織能力建設(shè)上，放下理想主義的執(zhí)念，多傾聽市場反饋，讓戰(zhàn)略決策建立在用戶需求而非個人愿景之上。

穿越周期的本質(zhì)是戰(zhàn)略定力

2025年的中國新能源汽車市場，正經(jīng)歷一場深刻的行業(yè)洗牌，增量時代的"野蠻生長"已成過去，存量時代的精耕細作已然來臨。在這場淘汰賽中，公關(guān)能為企業(yè)贏得暫時的輿論喘息，但真正決定企業(yè)生死的，仍是戰(zhàn)略定力、產(chǎn)品力與技術(shù)創(chuàng)新能力。 楊繼斌的加盟，對理想而言是一次重要的公關(guān)補強，但絕非救命稻草。

理想汽車當(dāng)前的困境，是戰(zhàn)略偏航、產(chǎn)品失焦與組織失配共同作用的結(jié)果，這些問題無法通過公關(guān)話術(shù)化解。

對于李想和理想汽車而言，當(dāng)下最需要的不是戰(zhàn)術(shù)上的修修補補，而是戰(zhàn)略上的幡然醒悟。唯有正視問題、回歸本質(zhì)，在用戶價值、技術(shù)路線與產(chǎn)品定義上重新建立清晰的戰(zhàn)略認知，才能在激烈的市場競爭中穿越周期，否則，再高明的公關(guān)技巧，也只能掩蓋一時的困境，無法改變企業(yè)走向衰落的命運。