文 | 零售商業(yè)財(cái)經(jīng)（ ID：Retail-Finance）

在全球便利店行業(yè)中，日本7-ELEVEn的發(fā)展軌跡堪稱標(biāo)桿式存在。這家誕生于美國、在日本實(shí)現(xiàn)涅槃重生的零售品牌，并非簡單復(fù)制“24小時(shí)營業(yè)”的基礎(chǔ)模式，而是通過持續(xù)的戰(zhàn)略創(chuàng)新、供應(yīng)鏈重構(gòu)與用戶價(jià)值深耕，從最初的商品售賣渠道，成長為滲透城市生活肌理的綜合服務(wù)生態(tài)。其創(chuàng)新邏輯不僅定義了便利店行業(yè)的核心競爭力，更為全球零售企業(yè)提供了“小業(yè)態(tài)撬動(dòng)大市場”的實(shí)踐范本。

筆者觀察發(fā)現(xiàn)，近幾年，日本便利店的創(chuàng)新方向愈發(fā)清晰：便利店的下一步，不一定藏在貨架的商品里，而是要在顧客的生活縫隙中找答案。

從7-ELEVEn與Netflix的聯(lián)名合作、FamilyMart在ESG領(lǐng)域推出的“哭哭小飯團(tuán)”，到Lawson通過場景重組讓便利店成為休憩與社交節(jié)點(diǎn)，日本便利店正以近乎教科書級(jí)的實(shí)踐告訴整個(gè)行業(yè)：零售的成長曲線，不只是靠商品驅(qū)動(dòng)，更要靠對(duì)用戶需求的洞察驅(qū)動(dòng)。

這一認(rèn)知打破了傳統(tǒng)零售“以商品為中心”的思維定式，構(gòu)建起“以用戶需求為導(dǎo)向”的經(jīng)營體系。

以自11月21日起日本7-ELEVEn與ReCute合作推出的“美發(fā)器租賃服務(wù)”為例，該項(xiàng)服務(wù)乍看只是多了一臺(tái)設(shè)備，本質(zhì)上卻是對(duì)便利店角色的重新定義。

圖：卷發(fā)棒租賃點(diǎn)“ReCute”限時(shí)入駐首都圈4家7-11便利店

哈佛商學(xué)院的西奧多·萊維特曾提出“營銷近視癥”概念，核心是提醒企業(yè)別只盯著自己的產(chǎn)品，而要回到“顧客真正要解決的問題”上。換言之，便利店真正提供的不是飯團(tuán)和飲料，而是讓人們生活更順暢的解決方案，而“外出時(shí)無處整理儀容”，正是無數(shù)人遇到卻難解決的痛點(diǎn)。

這項(xiàng)示范服務(wù)的出現(xiàn)并非偶然，而是大環(huán)境推動(dòng)下的行業(yè)進(jìn)化：人口結(jié)構(gòu)變化、移動(dòng)生活節(jié)奏加快、女性消費(fèi)力崛起，再加上場景式服務(wù)的逐步普及，讓便利店越來越像一座貼近日常生活的“微型生活基礎(chǔ)設(shè)施”。

當(dāng)便利店開始涉足美妝與自我形象管理（Self-presentation）領(lǐng)域，意味著它正在從“賣東西的地方”轉(zhuǎn)向“讓顧客變得更好的地方”。這是一場新型零售革命，而我們現(xiàn)在看到的，或許只是開端。

01 從“做頭發(fā)”到“做體驗(yàn)”， 便利店的新價(jià)值曲線

如果用過去便利店的邏輯理解ReCute美發(fā)器租賃，確實(shí)會(huì)覺得突兀。但只要換個(gè)角度，回到克萊頓·克里斯坦森的“待辦任務(wù)”（Job to Be Done）理論框架，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)創(chuàng)新其實(shí)精準(zhǔn)得驚人。

顧客走進(jìn)便利店，真正要完成的從來不是“買一瓶飲料”或“買一個(gè)飯團(tuán)”，而是解決生活中某個(gè)具體又急迫的場景問題；而ReCute切入的，正是“外出時(shí)找不到地方整理儀容”這個(gè)“微痛點(diǎn)”。

沒人會(huì)為了買剪刀、橡皮筋或發(fā)蠟特意去便利店，但會(huì)因?yàn)椤跋乱粋€(gè)場景需要整齊亮相”而立刻尋找解決方案。

更關(guān)鍵的是，這種微痛點(diǎn)遍布在不同人群、不同時(shí)段、不同場景里：上班族在會(huì)議前五分鐘需要整理發(fā)型，學(xué)生在演講前的空檔想梳理儀容，旅客在拍照前遇到頭發(fā)凌亂的尷尬，甚至約會(huì)、面試、直播、運(yùn)動(dòng)后，都可能突然需要整理形象。

從行為心理學(xué)來看，人在“需要被他人看見”的場景下，對(duì)外在形象的敏感度會(huì)瞬間提升，而便利店高密度的網(wǎng)點(diǎn)布局，正好提供了最便捷的服務(wù)承接場景。

這背后恰恰呼應(yīng)了服務(wù)主導(dǎo)邏輯（Service-Dominant Logic，Vargo & Lusch）的核心：企業(yè)提供的不是產(chǎn)品本身，而是“讓顧客能創(chuàng)造自身價(jià)值的場景”。

美發(fā)器本身并不稀有，但“在家門口、車站旁、辦公大樓里就能隨時(shí)使用”的服務(wù)，才是真正的價(jià)值所在。

換句話說，不是ReCute在創(chuàng)新，而是便利店創(chuàng)造了一個(gè)讓顧客能完成“自我形象修復(fù)（self-repair）”與“自我形象呈現(xiàn)（self-presentation）”的微場景。

這個(gè)小小的場景，其實(shí)正對(duì)應(yīng)著現(xiàn)代人生活的三大趨勢(shì)：

第一，移動(dòng)生活節(jié)奏加快，顧客在外停留的時(shí)間越長，對(duì)“即時(shí)性服務(wù)”的需求就越多；

第二，女性消費(fèi)力與Z世代影響力崛起，這兩個(gè)群體比以往任何世代都更在意自身形象與體驗(yàn)感；

圖：7-ELEVEn多摩中心站西店（位于通勤城鎮(zhèn)）

這些趨勢(shì)推動(dòng)著便利店從“生活補(bǔ)給站”升級(jí)為“生活基礎(chǔ)設(shè)施”。日本7-ELEVEn一直被看作“生活的最后一百米”，而現(xiàn)在，它正嘗試成為“情緒與儀容的最后一百米”。

這正是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)（Pine & Gilmore）所說的價(jià)值進(jìn)化：當(dāng)顧客不只是在店里“買東西”，而是在店里完成一段“讓自己變得更好”的過程，品牌與用戶的黏合度自然會(huì)提升。

在這個(gè)邏輯下，美發(fā)器租賃的意義早已超越“能不能收回成本”的計(jì)算，而是便利店在對(duì)外重新宣告：我們不只會(huì)解決你的“胃”，還愿意照顧你的“狀態(tài)”。

便利店從來都不只是賣東西的地方，而是承接生活碎片的地方；當(dāng)ReCute讓顧客在5分鐘內(nèi)恢復(fù)整齊、自信、得體的形象，便利店也借此完成了自身角色的又一次進(jìn)化。

圖：便利店首次嘗試卷發(fā)棒租賃點(diǎn)

這是一條從“賣商品”走向“提供狀態(tài)服務(wù)（State Service）”的價(jià)值曲線，而日本便利店已經(jīng)畫出了第一筆。

02 小設(shè)備、大效益， 從長尾效應(yīng)看便利店的新營運(yùn)打法

在便利店的營運(yùn)邏輯里，真正重要的不是單一品類的銷量爆發(fā)，而是持續(xù)累積“讓顧客再來一次的理由”。ReCute美發(fā)器租賃乍看不屬于便利店的主力業(yè)務(wù)，但如果用克里斯·安德森的“長尾效應(yīng)”理論來理解，它正好補(bǔ)上了過往被忽略的“小需求”，那些不常發(fā)生、但一旦發(fā)生就非常急迫的生活痛點(diǎn)。

便利店之所以強(qiáng)大，從來不是因?yàn)橘u了多少飯團(tuán)，而是因?yàn)樗茉诓煌鼍跋卤弧邦櫩托枰保杭募?、影印、補(bǔ)充日用品、買咖啡、買應(yīng)急用品。而ReCute就是把這條需求“尾巴”再往外延伸，觸及“外出時(shí)快速整理儀容”的需求。這種需求不會(huì)每天發(fā)生，但只要顧客體驗(yàn)過一次，就會(huì)自然形成記憶點(diǎn)，下次再遇到類似情況，第一時(shí)間就會(huì)想到便利店。

更重要的是，這項(xiàng)服務(wù)落地難度極低，卻能帶來多維度效益：

（一）活化閑置空間，提升坪效

美發(fā)器不占貨架、不需要冷鏈，也不用復(fù)雜的維護(hù)運(yùn)營，放在門店角落就能運(yùn)作。對(duì)便利店來說，這是典型的“輕設(shè)備×輕服務(wù)”模式：成本低、風(fēng)險(xiǎn)低，卻能帶來高吸引力。通過“小設(shè)備”創(chuàng)造差異化，讓原本靜態(tài)的角落空間，變成能“自我運(yùn)轉(zhuǎn)”的收益來源。

（二）延長停留時(shí)間，帶動(dòng)周邊購買

便利店的營運(yùn)公式很簡單：停留時(shí)間增加→連帶購買率提升。ReCute帶來的3到5分鐘停留，是一種自然、不刻意的“淺體驗(yàn)”。

顧客在整理儀容時(shí)，目光會(huì)自然掃過旁邊的飲品、零食、保健用品和個(gè)人護(hù)理品類，很容易產(chǎn)生沖動(dòng)性購買。比如整理完頭發(fā)后，可能順手買一瓶護(hù)發(fā)噴霧，或是拿一盒薄荷糖，這些都能直接提升單客消費(fèi)額。

圖：7-ELEVEn松戶常盤臺(tái)站前店（車站前，住宅區(qū)）

（三）打造女性市場的入口

便利店的來客結(jié)構(gòu)向來偏男性，而美發(fā)器正好能吸引年輕女性、學(xué)生、職場女性等新客群。當(dāng)女性來店率提升后，門店的品類策略也能相應(yīng)調(diào)整。比如增加美妝補(bǔ)給品（像便攜粉底液、補(bǔ)妝粉餅）、健康零食（低卡堅(jiān)果、無糖酸奶）、護(hù)理用品（一次性洗臉巾、便攜漱口水）等，形成新的收益增長點(diǎn)。換句話說，ReCute不只是增加了一臺(tái)設(shè)備，更是為便利店打開了“女性流量入口”。

（四）降低門店差異化難度

美發(fā)器屬于“小投入也能有大效果”的服務(wù)：哪怕只是一面更亮的鏡子、一臺(tái)噪音小的美發(fā)器，或是一個(gè)收拾整潔的整理角，都能讓顧客覺得“這家店懂我”。比起大規(guī)模改造門店，這種小細(xì)節(jié)的調(diào)整成本更低、落地更快，卻能快速拉開與其他便利店的差距。

ReCute的價(jià)值不在于能租出去多少次，而在于它讓便利店行業(yè)看到一件事：只要能洞察到用戶的真實(shí)需求，便利店永遠(yuǎn)有新的生意可做。

03 從“便利”走向“自我呈現(xiàn)”， 便利店的新差異化戰(zhàn)場

ReCute美發(fā)器租賃看似只是加了一項(xiàng)設(shè)備，本質(zhì)上卻是7-ELEVEn在切入一個(gè)更有戰(zhàn)略價(jià)值的新賽道。在拍照、做簡報(bào)、直播、開會(huì)成為日常的當(dāng)下，“外在狀態(tài)管理”已經(jīng)不只是美容行業(yè)的專利，而是所有人都需要的日常行為。便利店跨入這個(gè)領(lǐng)域，是順應(yīng)用戶行為變化的自然結(jié)果。

過去便利店的差異化，靠的是鮮食競爭力、基礎(chǔ)服務(wù)能力、場景營造能力；但面對(duì)折扣店（比如Daiso）、零食專賣店（比如良品鋪?zhàn)樱┑膹?qiáng)勢(shì)崛起，只靠商品優(yōu)勢(shì)已經(jīng)很難突圍。ReCute的出現(xiàn)，相當(dāng)于為便利店開啟了新的“第四維度競爭力”：“幫顧客在下一個(gè)場合更體面、更自信”的價(jià)值能力。

圖：7-ELEVEn便利店（橫濱地標(biāo)廣場店、九段南大妻街店）

這是一種完全不同的競爭定位：折扣店解決“性價(jià)比”問題，零食店解決“解饞”需求，外賣平臺(tái)解決“送到家”的便利，而便利店能解決一個(gè)更貼近人的需求——“讓我現(xiàn)在就能變得更好”。

這種和情緒、儀容相關(guān)的需求，黏合度極高：一旦顧客知道“便利店能救場”（比如突然要見客戶，能在便利店快速整理發(fā)型），就會(huì)形成清晰的場景記憶，下次遇到類似情況，第一反應(yīng)就是找便利店。

（一）便利店“美妝基礎(chǔ)設(shè)施化”的三個(gè)關(guān)鍵思維

1. 從“賣商品”轉(zhuǎn)向“提供生活狀態(tài)服務(wù)”：便利店不只是補(bǔ)給站，更要成為“三分鐘自我修復(fù)站”——比起推出一款新零食，幫顧客在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)好狀態(tài)，更能創(chuàng)造好感度，也更能加深品牌記憶。

2. 從“空間陳列”轉(zhuǎn)向“打造功能性節(jié)點(diǎn)”：不用搞復(fù)雜的“店中店”，只要一個(gè)“點(diǎn)中點(diǎn)”就夠了——一面亮鏡、一臺(tái)好用的美發(fā)器、一個(gè)干凈的角落，就能成為新的流量入口，甚至能吸引顧客特意繞路來店。

3. 從“拼商品力”轉(zhuǎn)向“拼表現(xiàn)力（Presentation Power）”：顧客走進(jìn)店里前和走出店后，如果能明顯感覺到自己“更得體了”，這種超越商品本身的價(jià)值，才是真正的品牌壁壘。

（二）管理者可立即落地的三項(xiàng)策略

1. 快速打造“自我管理角”：哪怕沒有美發(fā)器，也能通過簡單配置提升吸引力。比如放一面高清鏡子，搭配便攜卸妝棉、一次性口腔清潔片、迷你香氛噴霧、衣物去漬筆等小物件，讓顧客覺得“在這里能準(zhǔn)備好下一個(gè)場合”。

2. 將“停留時(shí)間”和“場景互動(dòng)”納入KPI：未來便利店的考核，不能只看銷售額，還要關(guān)注停留時(shí)間、鏡子前的使用頻次、個(gè)人護(hù)理品類的連帶購買率。這些指標(biāo)能直接反映門店在“狀態(tài)服務(wù)”上的競爭力，也是新一代便利店的核心指標(biāo)。

3. 把女性與年輕族群發(fā)展為第二主力客群：ReCute的核心吸引力來自年輕女性和職場女性，當(dāng)這群人更多來店后，會(huì)直接帶動(dòng)高毛利品類（比如美妝補(bǔ)給、健康零食）的銷售，進(jìn)而優(yōu)化門店的盈利結(jié)構(gòu)。

ReCute不只是一臺(tái)設(shè)備，更是一個(gè)信號(hào)：便利店的差異化，不一定需要大改造，關(guān)鍵在于抓住那些“真實(shí)存在、被人忽略、能立刻滿足”的生活場景。

結(jié)語：

從ReCute美發(fā)器租賃服務(wù)中，我們看到的不是一項(xiàng)設(shè)備的引入，而是便利店角色的重新定義。便利店從誕生到現(xiàn)在，一直在回答同一個(gè)問題：“我還能幫顧客解決什么問題？”過去，它解決饑餓、口渴、寄件、影印、取貨的需求；后來，它開始解決飲食升級(jí)、基礎(chǔ)金融（比如繳水電費(fèi)）、物流代收、社交場景（比如提供休息座位）的需求；而現(xiàn)在，它開始嘗試解決“下一個(gè)場合里，我需要什么樣的狀態(tài)”。

這是便利店在成熟市場中的關(guān)鍵突破：當(dāng)商品創(chuàng)新遇到瓶頸，服務(wù)創(chuàng)新就是新的成長曲線。而服務(wù)創(chuàng)新的本質(zhì)，不是堆砌設(shè)備，而是洞察那些被忽略的、微小卻真實(shí)的場景需求。整理儀容看似和零售無關(guān)，卻是每個(gè)人都可能遇到的生活縫隙；而便利店，恰恰是最貼近這些生活縫隙的地方。

從管理角度看，ReCute的價(jià)值不在于租借次數(shù)，而在于它讓便利店行業(yè)看到了更多“能介入、能改善、能提供解決方案”的可能性。它提醒我們：便利店不是“商品零售業(yè)”，而是“生活問題解決業(yè)”。只要想通這一點(diǎn)，未來的探索方向就不會(huì)局限在咖啡、便當(dāng)或新品上，而會(huì)更聚焦于顧客的狀態(tài)管理、場景設(shè)計(jì)和微體驗(yàn)創(chuàng)造。

更重要的是，這次示范服務(wù)為便利店行業(yè)建立了一個(gè)新的思考模型：不要先問“這項(xiàng)服務(wù)能不能賺錢”，而要先問“它能不能讓顧客記住我”，以及“它能不能在顧客最需要的那三分鐘里發(fā)揮作用”。只要這兩個(gè)問題的答案是肯定的，就值得嘗試。

便利店走到今天，早已不只是社區(qū)的補(bǔ)給站。它是人們生活中的微型基礎(chǔ)設(shè)施，是移動(dòng)日常里的休息點(diǎn)、補(bǔ)給點(diǎn)、場景轉(zhuǎn)換點(diǎn)，也是讓人能重新整理自己的地方。

ReCute只是一個(gè)開端，未來可能會(huì)出現(xiàn)更多“便利×狀態(tài)修復(fù)”的服務(wù)。比如便攜美甲工具租賃、應(yīng)急美妝補(bǔ)妝站、甚至是簡易的服裝除皺服務(wù)，而這些，將會(huì)是便利店未來十年的競爭關(guān)鍵。

便利店的未來，不在貨架上，也不在價(jià)格上，而在于誰更懂生活、誰更懂人。7-ELEVEn的這一步，正是一個(gè)值得期待的開始。