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網(wǎng)易汽車10月10日報道

9月，中國汽車市場迎來傳統(tǒng)旺季的“金九銀十”。在這競爭尤為激烈的時間點，上汽集團(tuán)交出了一份含金量十足的成績單。

10月8日，上汽集團(tuán)發(fā)布的最新產(chǎn)銷快報顯示——9單月銷售44萬輛，同比增長40.4%，環(huán)比增長21%，在所有車企中再次回到行業(yè)第一。

從更長期維度看，這不是偶然爆發(fā)，而是一場戰(zhàn)略推進(jìn)后的系統(tǒng)性回報。2025年前九個月，上汽月銷量已實現(xiàn)“九連漲”，累計銷量319.3萬輛，同比增長20.5%。這意味著它不僅追回了此前的節(jié)奏，更以一種更新的狀態(tài)，重新站到了行業(yè)C位。

但真正值得琢磨的不是“第一”這個結(jié)果，而是支撐這個結(jié)果的東西變了：過去靠大眾、通用合資“壓艙”的上汽，如今自主品牌單月銷量達(dá)29.4萬輛，占比沖到66.8%，接近七成的份額里，榮威、MG、智己組成的矩陣以均衡產(chǎn)品力推動企業(yè)重奪行業(yè)第一。

另外，這一切都是在“尚界”未至的情況下完成的。9月23日，“尚界”品牌首款車型尚界H5上市后，1小時大定突破1萬輛，幾乎已提前鎖定爆款身份。

這意味著，9月末才陸續(xù)開始交付的尚界H5，或?qū)⒃诘谒募径葹樯掀暙I(xiàn)可觀銷量。

對于這家老牌國有車企而言，“第一”不是個新詞，但今天的“第一”已經(jīng)不再依靠慣性，也并非合資帶來的“躺贏”。

上汽的成功，更多來自于一場戰(zhàn)略路徑、組織模式與產(chǎn)品定義的協(xié)同重構(gòu)。

如果說過去的“第一”更多來自于合資品牌的長期紅利，那么如今的第一，則有更多屬于自主體系的含金量。

2025年是行業(yè)格局劇烈重塑的一年。在主流合資品牌普遍面臨轉(zhuǎn)型陣痛的當(dāng)下，自主板塊能否撐起銷量，成了衡量一個車企基本盤穩(wěn)定性的關(guān)鍵。

上汽9月銷量中的29.4萬輛來自自主品牌，占比高達(dá)66.8%，不僅說明了自主已成為主軸，更反映出其正在完成一場從“輔助角色”到“核心引擎”的位移。

不同于一些車企押注單一爆款或某項技術(shù)“硬通貨”，上汽的自主品牌崛起是多點發(fā)力、系統(tǒng)演進(jìn)的結(jié)果。

MG、榮威、智己三大品牌協(xié)同發(fā)力，從10萬元以下的精品電車，到20萬級增程SUV，再到中高端智能座艙車型，構(gòu)成了一個均衡、豐富、彼此呼應(yīng)的產(chǎn)品矩陣。

這種打法背后，是上汽將“產(chǎn)品定義能力”從跟隨轉(zhuǎn)向主導(dǎo)的真實轉(zhuǎn)變。

今年年初，上汽集團(tuán)董事長王曉秋在干部大會上強(qiáng)調(diào)，乘用車板塊的業(yè)務(wù)協(xié)同是推動改革走向成功的關(guān)鍵。正是基于這一判斷，上汽啟動新一輪改革，將榮威、名爵、國際公司、研發(fā)總院、零束科技、海外出行等多個板塊整合為“大乘用車”體系——目的很明確，就是通過整合與聚焦形成合力，把資源集中到國內(nèi)市場與新能源汽車主戰(zhàn)場，重振自主品牌。

當(dāng)時外界不乏質(zhì)疑，認(rèn)為傳統(tǒng)車企的組織調(diào)整往往陷入流程冗余的泥潭，但如今來看，這套整合恰恰為新能源轉(zhuǎn)型搭建了高效協(xié)同的骨架：MG4以半固態(tài)電池技術(shù)將10萬級純電小車的技術(shù)門檻抬高，上市24天交付破萬；榮威M7 DMH代表上汽在混動路線的厚積薄發(fā)，以空間+能耗的均衡策略進(jìn)入插混紅海；智己LS6（參數(shù)丨圖片）增程版憑借66kWh大電池與800V超充的組合，將“增程2.0”體驗下探至20萬價位，上市半小時大定破萬。

這些車型均非“換殼改款”，背后是研發(fā)周期從24個月壓縮至18個月的敏捷響應(yīng)能力，也是將消費(fèi)者需求前置的產(chǎn)品定義邏輯。

9月，近19萬輛新能源車銷量創(chuàng)下歷史新高，同比增長46.5%，環(huán)比增長46%，滲透率沖到43.2%。其中上汽通用五菱銷售新能源車10.6萬輛，同比增長22.7%；上汽乘用車新能源車銷4.1萬輛，同比暴漲324.5%；上汽大通新能源車超7000輛，同比增長119.6%。就連曾經(jīng)被質(zhì)疑“轉(zhuǎn)型慢”的合資板塊也迎頭趕上，上汽通用新能源車銷超1萬輛，同比增長82.3%，新近上市的別克至境L7同樣訂單火爆。

自主與合資相互托底，形成多賽道協(xié)同發(fā)力的格局。

回顧9月上汽的產(chǎn)品節(jié)奏，最明顯的特點是：快，準(zhǔn)，狠。

上汽此輪銷量增長，表面是新車集中發(fā)力，內(nèi)核則是對產(chǎn)品周期節(jié)奏的精準(zhǔn)把控。

MG4、榮威M7 DMH、智己LS6增程版、尚界H5、別克至境L7——幾款戰(zhàn)略級車型幾乎在一個月內(nèi)集中爆發(fā)，既有大定破萬的熱銷表現(xiàn)，也有精準(zhǔn)搶占空白市場的“先手局”。例如MG4僅上市24天交付破萬，直接切入由比亞迪海豚主導(dǎo)的小型純電市場，并憑借半固態(tài)電池與10萬元以下定價制造了不小話題。

看似是短期密集出牌，實則是兩年前技術(shù)儲備的集中兌現(xiàn)。

以智己LS6增程版搭載的800V超充技術(shù)為例，研發(fā)總院早在2023年便鎖定這一方向，當(dāng)時判斷“增程用戶的核心痛點將從續(xù)航焦慮轉(zhuǎn)向補(bǔ)能效率”，如今市場反饋印證了這一預(yù)判的準(zhǔn)確性。這種“組合拳”背后，既有技術(shù)支撐，也有對用戶期待的準(zhǔn)確把握。

另外，每一個產(chǎn)品的爆款基本不靠單一技術(shù)強(qiáng)板，而是靠綜合產(chǎn)品力均衡拉動銷量，也意味著上汽對細(xì)分市場的精準(zhǔn)切割。

例如MG4用半固態(tài)電池把價格拉進(jìn)10萬內(nèi)，同時優(yōu)化造型內(nèi)飾，讓年輕人覺得“更精致、有科技感”，結(jié)果上市就成了現(xiàn)象級；榮威M7 DMH瞄準(zhǔn)家庭用戶的“無焦慮出行”，尚界H5靠著華為智駕下沉20萬市場，每個車型都有明確的用戶畫像，合在一起就形成了“覆蓋從10萬到30萬主流市場”的產(chǎn)品矩陣。

渠道和營銷的配合也跟著變了。過去傳統(tǒng)車企往往面臨“消費(fèi)者聲音傳不上來，企業(yè)聲音下不去”的尷尬，上汽則通過新模式主動打破壁壘——以爆款車型全新MG4為例，上市前率先在全國核心商圈布局快閃店，突破了傳統(tǒng)依賴經(jīng)銷商的銷售模式。

這些快閃店不只是銷售終端，更是產(chǎn)品體驗的前哨站，MG4上市時全國50個商圈同步鋪開，銷售顧問化身“用戶研究員”，把年輕人對車機(jī)流暢度、座椅舒適度的反饋直接同步給研發(fā)團(tuán)隊，這種“前端體驗-后端優(yōu)化”的閉環(huán)，讓新車上市后很少出現(xiàn)“水土不服”的情況。更有意思的是，它甚至改變了和供應(yīng)商的合作方式——為了保證MG4的交付速度，提前半年和電池供應(yīng)商鎖定產(chǎn)能，還把支付賬期統(tǒng)一到60天，這種“共擔(dān)風(fēng)險、共享收益”的模式，讓供應(yīng)鏈比競爭對手更穩(wěn)。

更大的不同，在于技術(shù)路線的多元化。從純電、插混到增程甚至氫燃料電池，上汽選擇的是“全面覆蓋”而非“押寶單項”。這雖然增加了技術(shù)復(fù)雜度，但也讓企業(yè)在未來不確定性中具備更強(qiáng)的適應(yīng)能力。

如果說產(chǎn)品周期是“短期爆發(fā)力”，那全球化布局就是上汽9月銷量的重要支撐。9月海外市場銷售10.1萬輛，同比增長12.2%，主力車型MG ZS全球累計銷量突破70萬輛，在西班牙、澳大利亞等多個國家穩(wěn)居“中國汽車出海單品冠軍”；新品MG3 HEV技術(shù)指標(biāo)全面領(lǐng)先日系競品，已在歐洲A級車細(xì)分市場嶄露頭角。

這背后是上汽在全球4個生產(chǎn)基地、3個研發(fā)中心的布局——泰國工廠生產(chǎn)的MG車型本地化率超80%，規(guī)避東南亞關(guān)稅壁壘的同時，還能根據(jù)當(dāng)?shù)貧夂蛘{(diào)整散熱系統(tǒng)；歐洲研發(fā)中心針對當(dāng)?shù)伛{駛習(xí)慣優(yōu)化底盤調(diào)校，這種“全球研發(fā)+本地生產(chǎn)”的模式，讓產(chǎn)品在海外市場更具競爭力。

供應(yīng)鏈的把控力更是藏在細(xì)節(jié)里。

從供應(yīng)鏈角度看，上汽具備從電池、電驅(qū)、電子電氣架構(gòu)到智能座艙系統(tǒng)的綜合掌控力。零束科技在集團(tuán)內(nèi)部賦能明顯，而與寧德時代、聯(lián)創(chuàng)電子等產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作，也保障了關(guān)鍵零部件的穩(wěn)定供給。在行業(yè)價格戰(zhàn)背景下，這種控制力成為重要護(hù)城河。

行業(yè)里不少車企還在為電池成本焦慮時，上汽已經(jīng)通過“戰(zhàn)略投資+長期協(xié)議”鎖定了核心資源——投資清陶能源布局固態(tài)電池，和寧德時代簽訂三年的供貨協(xié)議，從設(shè)計環(huán)節(jié)就開始優(yōu)化成本，比如把MG4的零部件通用化率提高到70%，單臺車成本降低了15%。

更難得的是，它對供應(yīng)鏈伙伴的“溫度”——明確不使用商業(yè)承兌匯票，把供應(yīng)商的支付賬期壓縮到行業(yè)平均水平的一半，這種做法不僅讓供應(yīng)商愿意優(yōu)先保障它的產(chǎn)能，還吸引了不少新的技術(shù)伙伴加入，形成了良性的供應(yīng)鏈生態(tài)。

當(dāng)然，挑戰(zhàn)也擺在面前。歐盟的反補(bǔ)貼調(diào)查可能會影響歐洲市場的成本優(yōu)勢，特斯拉FSD在中國的落地也讓智能駕駛的競爭更激烈。但上汽的應(yīng)對思路很明確：繼續(xù)“兩條腿走路”——自主板塊加大智駕技術(shù)的研發(fā)投入，今年要把IM AD 3.0的用戶滲透率提到80%以上；合資板塊和通用、大眾深化合作，把更多全球前沿技術(shù)引進(jìn)來；海外市場則計劃三年內(nèi)推出17款全球化車型，用固態(tài)電池、800V超充這些技術(shù)拉開差距。

從“合資依賴”到“自主主導(dǎo)”，從“技術(shù)跟風(fēng)”到“路線領(lǐng)跑”，上汽在產(chǎn)品定義、供應(yīng)鏈管理、全球化布局這些“基本功”上持續(xù)深耕。

這也讓上汽在合資品牌同步推進(jìn)轉(zhuǎn)型的同時，自主品牌能以更靈活、更前置的方式適應(yīng)市場。上汽大眾、上汽通用正在通過ID系列、至境品牌、AUDI加速重構(gòu)，構(gòu)建覆蓋燃油、混動、純電，涵蓋主流、高端、豪華等不同細(xì)分市場的全場景產(chǎn)品矩陣。

在車市從“增量狂歡”轉(zhuǎn)向“存量精耕”的當(dāng)下，這種拒絕短期投機(jī)、專注長期價值的“慢功夫”，或許正是頭部企業(yè)穿越周期的核心密碼。

新能源競爭的下半場，比的不是單點爆火的速度，而是體系能力的厚度——誰能把基礎(chǔ)扎得更牢，誰就能在更漫長的博弈中掌握主動權(quán)。