「創(chuàng)業(yè)」到底有多難？

據(jù)統(tǒng)計，美國新創(chuàng)公司存活10年的比例僅為4%，第一年以后有40%破產(chǎn)，5年以內(nèi)80%破產(chǎn)，活下來的20%在第二個5年中又有80%破產(chǎn)。據(jù)哈佛商學院研究發(fā)現(xiàn)，第一次創(chuàng)業(yè)的成功率是23%，已成功的企業(yè)家再次創(chuàng)業(yè)成功的比例略高，但也只是34%。

每一家成功的企業(yè)背后，必定有人曾經(jīng)做出過一個或若干勇敢而又孤獨的決定所致。

現(xiàn)代管理學之父彼得?德魯克曾指出，企業(yè)只有兩個職能，第一個是創(chuàng)新，創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品和服務，第二則是通過市場營銷讓其成為顧客心智中的首選。

顯然，創(chuàng)新和營銷對企業(yè)而言也是附加值最高的兩個職能。正如微笑曲線所說，制造的附加值遠遠不如研發(fā)（創(chuàng)新）和市場（營銷）。

同樣得出類似觀點的是哈佛商學院教授克萊頓?克里斯坦森（Clayton M. Christensen），他在《創(chuàng)新者的窘境》一書中定義，只有“需要最終用戶改變行為的創(chuàng)新才是顛覆市場的創(chuàng)新”，而這種創(chuàng)新能夠為企業(yè)帶來巨大的商業(yè)價值，并將之稱為“非連續(xù)性創(chuàng)新”或“破壞性創(chuàng)新”。

那企業(yè)如何才能做出改變用戶行為的創(chuàng)新？如何才能找到具備長久生命力的價值創(chuàng)新點？如何挖掘用戶的需求并借助產(chǎn)品進行差異化的表達？如何通過產(chǎn)品創(chuàng)新打開新的增長邊界，擴展新市場，為行業(yè)和用戶打開新的想象力？背后又有哪些原則或方法可供行業(yè)借鑒？

日化巨頭寶潔前首席執(zhí)行官雷富禮曾多次在演講中重申，寶潔的成功依賴于五大核心優(yōu)勢，分別是對消費者的理解、創(chuàng)新、品牌建設、走向市場的能力和規(guī)模。

2003年就開始跨界造車的王傳福也為比亞迪建立了自己的風格：崇尚技術，以問題為導向，通過創(chuàng)新解決問題，以及堅持。

小度科技CEO景鯤不久前也宣稱“內(nèi)卷改變不了世界，只有創(chuàng)新才行”，并首次對外披露小度“挑戰(zhàn)行業(yè)慣性常識、深挖用戶原始需求、打造可進化的產(chǎn)品力”三大產(chǎn)品創(chuàng)新方法論。

在DoMarketing-營銷智庫看來，比亞迪、小度的案例值得探討和分享。他們都是各自行業(yè)的后來者，但他們又都從內(nèi)卷競爭的市場中趟出一條新路，開辟了屬于自己的生長市場。

挑戰(zhàn)行業(yè)慣性常識

贏得時間窗口和創(chuàng)新紅利期

有些常識會被約定俗成遵守，而有些規(guī)則注定要被打破才能創(chuàng)造新的時空紅利，挑戰(zhàn)行業(yè)慣性常識就是被論證過的三大產(chǎn)品方法論的其一。

比亞迪的新一代超級磷酸鐵鋰“刀片電池”就是挑戰(zhàn)行業(yè)慣性常識的成功案例，通過技術創(chuàng)新，“刀片電池”的體積能量密度與主流使用的三元鋰電池持平，在相同體積下所儲存的電量也相差無幾，但安全性表現(xiàn)卻遠遠超出普遍的三元鋰電池。

而小度的產(chǎn)品創(chuàng)新也恰如比亞迪一樣打破常規(guī)，不斷挑戰(zhàn)行業(yè)慣性常識，形成不一樣的產(chǎn)品形態(tài)，甚至做行業(yè)的攪局者和顛覆者。如今聲名遠播的「小度智能屏」在設計之初曾遭遇同行和媒體廣泛的質(zhì)疑，為什么要給音箱加一個屏幕？面對所謂的行業(yè)共識，小度卻認為人和機器交互最高效的方式是語音，而機器反饋給人最高效的卻是視覺。小度不僅要繼續(xù)強化語音交互能力，并且要增強視覺反饋。

語音和屏幕之間構成了非常奇妙的關系，不但讓人機交互體驗變得不同，而且將企業(yè)拉出行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化和價格戰(zhàn)的泥沼，更重要的是，為企業(yè)贏得了更長的時間窗口和創(chuàng)新紅利期。顯然這不是對行業(yè)傳統(tǒng)主流產(chǎn)品的小修小補，或者做一些功能增減，而是從新的消費和體驗場景出發(fā)做挑戰(zhàn)行業(yè)慣性常識的顛覆性創(chuàng)新。

實踐證明，小度的挑戰(zhàn)成功了。去年9月，小度成為主流電商平臺整體音箱/音響行業(yè)第一，4年時間小度已經(jīng)走進4000萬家庭，成為了4000萬家庭的「陪伴者」。

企業(yè)面臨增長天花板或者想在市場產(chǎn)品紅海中殺出一條血路，就必須下狠心“推翻”“重來”和“挑戰(zhàn)”，力求在行業(yè)慣性常識的天花板上撕開一道大口子，也許才有可能成功。

深挖用戶原始需求

疊加新消費場景方能出爆品

做產(chǎn)品，最忌諱的就是閉門造車，拋開用戶需求的洞察和挖掘，造出來的產(chǎn)品在消費市場往往是“雞同鴨講”無人問津。做產(chǎn)品，往往是一邊驗證，一邊挖掘用戶原始需求。

“新冠”疫情肆虐大地，為了應對特殊時期廣泛的購車、用車需求，比亞迪汽車就洞悉用戶心理開展了諸如線上直播看車、VR看車、線上搶購會、上門試駕/售后/交車等創(chuàng)新性暖心專項行動。

再例如，低能耗其實不是用戶最原始的需求，用戶其實是想用更低的預算購買到同級別油耗更少的車型。比亞迪選擇降低混動車型的消費門檻，入門即配置DM-i動力，就符合大部分消費者的購車預算和實際的內(nèi)心消費需求。

上述都是回歸到最底層人性需求——長期存在，并且無法抗拒的人性，小度將之總結為深挖用戶原始需求。

如果說做產(chǎn)品是做服務，那么做產(chǎn)品也是做場景，如何挖掘消費者內(nèi)心原始需求的潛臺詞，并用創(chuàng)新的產(chǎn)品進行差異化表達，怎么創(chuàng)造一種消費使用場景？這些都是企業(yè)需要深思的。比亞迪在購買與維護場景、消費預算和消費品質(zhì)心理把握上做了不少創(chuàng)見，這都是要先從用戶維度思考，根據(jù)用戶場景進行設計產(chǎn)品。

我們再看小度，在學習機產(chǎn)品上，除了對內(nèi)容的打磨和篩選外，小度還積極嘗試解決在“輔導”中沒能解決的其它消費需求，例如，深挖用戶更健康學習的訴求，針對家庭教育家長極為關切的視力健康問題，小度就與業(yè)內(nèi)知名眼科教授陶勇聯(lián)合共創(chuàng)護眼技術，打造了能過濾有害藍光、防眩光、無頻閃的護眼大屏，首創(chuàng)AI算法屏幕自適應及坐姿語音提醒功能，讓孩子擁有更健康的學習體驗。

也許很多家長自己都未能發(fā)現(xiàn)，他們對孩子成長的需求絕不簡單是「成績好」，家長們更期待孩子健康快樂、品學兼優(yōu)的發(fā)展。學習固然重要，但良好的學習習慣更會伴隨孩子一生。相信這種需求洞察，這也是小度僅靠20個月實現(xiàn)教育硬件賽道40%市占率的深層原因。

打造可進化的產(chǎn)品力

鞏固護城河提升市場競爭力

不只要對顧客的心理進行洞悉，科技公司還需要自帶使命，既然拿到了科技前沿的站臺票，那么就要不斷迭代劃時代產(chǎn)品，而好產(chǎn)品自帶傳播價值，能為企業(yè)在市場競爭中獲得優(yōu)勢地位。

新能源車行業(yè)，曾經(jīng)流傳“不愁賣不出去，只怕造不出”，蔚小理們憑借先發(fā)優(yōu)勢搶占“某價格段唯一新能源車”的強卡位，銷量一路走高。然而，隨著更多競爭者涌入，已出現(xiàn)銷量下滑，并在各價位段都開始價格戰(zhàn)，小鵬最近新推的G9車型，在性能、體驗上都遭遇輿論滑鐵盧。

這說明，一時爆款無用，“打造可進化的產(chǎn)品力”才是競爭中得以存活和進化的武器。

而在產(chǎn)品力上，比亞迪用錘煉多年的技術打造的產(chǎn)品，扭轉了質(zhì)差的口碑，成為消費者眼中的性價比優(yōu)選，不但在外觀上追求精致，更在內(nèi)核里追求極致，例如，比亞迪e3.0平臺，電池方面升級到前文提到的“刀片電池”，從電池模塊化到電池車身一體化；在熱管理上面引入寬溫域高效熱泵系統(tǒng)，在智能這塊導入四大域控制器，提出自主研發(fā)車用操作系統(tǒng)，從空間上更高的軸長比使得車內(nèi)空間大幅拓展，實現(xiàn)了整車架構平臺化，充分發(fā)揮出電動化、智能化優(yōu)勢。

比亞迪的平臺系統(tǒng)革新與小度的提升如出一轍，最落地的感知市場，最高的遙望遠方，抬頭看路，既讀懂消費者，也帶領消費者，與時俱進，不落窠臼。

說到小度的劃時代意義，即人機交互能力，毫無夸張說是處于同類產(chǎn)品中的Top1，就是更快應答、更準確識別，更聰明地反饋。小度依托不斷進化中的小度助手（目前已是7.0版）保持其銳利的產(chǎn)品力、體驗度和創(chuàng)新性，使人機對話無限逼近人和人溝通自然的狀態(tài)。

例如在搭載小度助手7.0的添添自由屏中，借助全球首創(chuàng)的全域免喚醒語音交互技術，添添自由屏可帶給用戶全場景免喚醒語音交互體驗——不用再說“小度小度”等產(chǎn)品回應，而是直接以“小度+指令”即可，例如“小度來首歌”、“小度看電影”，簡單高效。而小度助手7.0還幫助添添自由屏具備領先的視覺及理解能力，同時擁有PCAN深度個性化對話大模型，讓小度的人機交互更自然、聰明，不斷擴大領先優(yōu)勢。

一開始，消費者沒有想過自己會和機器對話，是小度教育了消費者，機器也可以和人交流。而當用戶體量增長，對話量增加的時候，機器學習迭代后的AI大腦被訓練得越來越聰明，回應就越來越精準，給到用戶的體驗也更好，用戶的口碑就會增強，從而帶動更多用戶來使用，因此用戶品牌選擇偏好就越強，從而形成了正循環(huán)飛輪效應和進化的產(chǎn)品力。

大部分企業(yè)會基于第一曲線的核心壁壘來創(chuàng)造第二曲線，其方法與模式，更多是基于企業(yè)的基因與過往慣例，一個激進的企業(yè)做不到保守，一個保守的企業(yè)很難激進，小度來自科技企業(yè)，注定它能立足科技，在產(chǎn)品上不斷小步疊加和顛覆式創(chuàng)新并行，不斷打破創(chuàng)新者的窘境，這顯然已被刻入小度基因里。

創(chuàng)新顯然是一件很難的事，甚至99%的創(chuàng)新都是以失敗告終。但草灰蛇線，成敗之間總有一些規(guī)律或方法論可循，如何成為那成功的1%？比亞迪、小度等案例帶給我們的啟示是：行業(yè)創(chuàng)新者不是高高在上，而是必須深扎到“用戶使用”的土壤當中，切身去感受市場痛點和用戶需求，企業(yè)只有不斷“挑戰(zhàn)行業(yè)慣性常識、深挖用戶原始需求、打造可進化的產(chǎn)品力”，躬身入局，才可能離成功更近。