憑借推理能力、實時動態(tài)分析及高效交互體驗，以DeepSeek（深度求索）為代表的推理型大模型異軍突起，其如何在衛(wèi)生健康領域應用成為行業(yè)焦點。

一些具有前瞻性眼光的醫(yī)院積極擁抱技術變革。比如，深圳大學附屬華南醫(yī)院率先通過本地化部署DeepSeek-R1模型，結合DeepSeek在AI大模型、深度學習算法及多模態(tài)技術領域的優(yōu)勢，探索AI智能體在醫(yī)學知識庫、智能問答、臨床輔助診斷、健康宣教、流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)驅動決策等場景的創(chuàng)新應用。

此外，華南醫(yī)院還在探索AI智能體與機器人技術的結合，開發(fā)具身智能在護理場景中的應用。未來有了DeepSeek這個「最強大腦」的加持，護理機器人將變得更「聰明」，它們能夠根據(jù)患者的具體需求，自主完成諸如協(xié)助康復訓練、測量體溫、監(jiān)測血壓等個性化護理服務。

昆山市第一人民醫(yī)院-昆山生物醫(yī)學大數(shù)據(jù)創(chuàng)新應用實驗室則結合科研需求，通過DeepSeek本地化部署，提供醫(yī)療AI孵化與應用轉化的核心支撐，加速研發(fā)行業(yè)大模型和智慧醫(yī)療解決方案，推動人工智能技術在醫(yī)療場景中的落地與創(chuàng)新。

當前醫(yī)改進入深水區(qū)、攻堅區(qū)，三明醫(yī)改、DRG/DIP支付改革、集采、醫(yī)療反腐等政策的持續(xù)推進，使得醫(yī)院運營管理面臨越來越多考驗。如若將DeepSeek應用于醫(yī)院管理方面，進行輔助決策支持，其表現(xiàn)如何？

健康界就如何破解公立醫(yī)院運營「困境」相關話題，與DeepSeek展開一場對話。

（注：以下回復內容均由DeepSeek生成，編者作部分刪改，不作為健康界立場或者建議。如有不同觀點，歡迎評論區(qū)討論。）

健康界：請結合經濟形勢、政策導向等內外部多重因素，分析2025年我國公立醫(yī)院的運營狀況是否更加困難？會不會如一些業(yè)內人士所擔心的那樣開啟「降薪潮」，醫(yī)護人員收入大幅縮水？

DeepSeek：2025年，我國公立醫(yī)院的運營狀況將面臨多重挑戰(zhàn)，既有內部政策調整的壓力，也有外部經濟形勢的影響：

一、政策導向對公立醫(yī)院運營的影響

1. 醫(yī)?？刭M與支付方式改革

至2025年年底，DRG/DIP支付方式改革將覆蓋所有符合條件的開展住院服務的醫(yī)療機構，基本實現(xiàn)病種、醫(yī)?；鹑采w。這種預付費機制倒逼醫(yī)院成本控制，醫(yī)院收入與病種/病組支付標準掛鉤，超支自負、結余留用，推動醫(yī)院從「以量增收」轉向「控本提效」，但短期內可能導致醫(yī)院收入下降。部分醫(yī)生因績效與創(chuàng)收脫鉤，可能因診療行為受限而影響積極性。

2. 醫(yī)療反腐與回歸公益性

醫(yī)療反腐行動持續(xù)深化，重塑行業(yè)價值體系，公立醫(yī)院被迫剝離過度逐利行為，回歸公益性本質。雖然長期有利于行業(yè)健康發(fā)展，但短期內可能壓縮醫(yī)院的非正規(guī)收入來源，進一步加劇財務壓力。

3. 債務化解與成本控制

根據(jù)《中國衛(wèi)生健康統(tǒng)計年鑒（2022）》，2021年政府辦醫(yī)院負債總額已增至1.9萬億元，資產負債率高達45.1%，直逼負債率50%的警戒線。負債高企可能導致醫(yī)院壓縮人力成本，包括降低薪酬和福利。

2025年第1期《黨建》雜志刊發(fā)了國家衛(wèi)生健康委黨組書記、主任雷海潮的署名文章，文章提及，健全完善與經濟社會發(fā)展、財政狀況和健康需求相適應的衛(wèi)生健康投入機制，推動落實政府對公立醫(yī)院的補助政策。堅持盡力而為、量力而行，對醫(yī)務人員尤其是兒科、精神、中醫(yī)等專業(yè)基本工資逐步給予政策性安排，對傳染病醫(yī)院、精神病院、職業(yè)病防治院等的運行經費給予補助，應穩(wěn)妥化解長期債務問題，尤其是新冠疫情期間墊付設備設施購置和核酸檢測等費用，減輕公立醫(yī)院經濟運行壓力。

二、經濟形勢與行業(yè)結構壓力

1. 公立醫(yī)院收入下降與成本上升

藥品零差價、耗材集采等政策壓縮了醫(yī)院利潤空間，而DRG/DIP支付模式進一步限制收入增長。與此同時，醫(yī)院仍需承擔擴建、設備更新等剛性支出，導致收支失衡風險加大。

2. 一些地區(qū)醫(yī)護人員收入縮水

一些地區(qū)出現(xiàn)醫(yī)護人員降薪現(xiàn)象，部分醫(yī)院降本壓力已直接傳導至個人收入。

3. 人才流失與積極性問題

收入下降疊加職業(yè)風險（如反腐高壓），可能導致人才向民營機構或海外流動，進一步削弱公立醫(yī)院服務能力。尤其在經濟欠發(fā)達地區(qū)，這一矛盾更為突出。

三、緩解因素與潛在機遇

1. 運營管理信息化建設

如何強化公立醫(yī)院的運營管理能力？2024年7月，國家衛(wèi)健委財務司發(fā)布《關于2024—2025年持續(xù)開展「公立醫(yī)療機構經濟管理年」活動的通知》，將「大力推進公立醫(yī)療機構運營管理信息化建設」列為首項重點任務。

根據(jù)通知提出的階段性目標：到2025年底，努力實現(xiàn)全國50%三級公立醫(yī)院具備和應用運營管理信息集成平臺；力爭到2027年底，實現(xiàn)全國三級公立醫(yī)院全覆蓋，全國二級公立醫(yī)院覆蓋率明顯提升。若實施得當，可能部分抵消收入下降的影響。

2. 政策支持與債務化解試點

部分地區(qū)嘗試通過成立醫(yī)療資產管理公司剝離醫(yī)院債務，或通過醫(yī)保購買更多預防和康復服務，幫助醫(yī)院輕裝上陣。

3. 分級診療與差異化發(fā)展

三甲醫(yī)院通過擴建和醫(yī)療集團化吸引患者，而基層醫(yī)院可能因國家全額撥款獲得穩(wěn)定性，但需警惕「大鍋飯」導致的效率低下問題。

四、2025年趨勢判斷

1. 運營難度總體加劇，但分化顯著

三甲醫(yī)院：通過規(guī)模擴張和資源整合維持競爭力，但降薪壓力較大；

二級及基層醫(yī)院：面臨萎縮風險，或轉型為護理院、康復醫(yī)院等；

中西部欠發(fā)達地區(qū)：債務和人才問題疊加，運營風險更高。

2.醫(yī)護人員收入：結構性調整而非全面縮水

降薪潮局部存在：一些財務壓力大的醫(yī)院可能繼續(xù)降低基礎薪酬，但施行績效改革或引入陽光收入（如健康管理服務）的部分醫(yī)院，醫(yī)務工作者的收入會得到提高；

政策緩沖空間有限：國家政策雖強調「兩個允許」（突破工資調控、收入用于獎勵），但落地效果依賴醫(yī)院實際運營能力。

結論

2025年公立醫(yī)院運營將面臨更復雜的挑戰(zhàn)，降薪潮在部分醫(yī)院已成現(xiàn)實，但通過政策引導和技術賦能，行業(yè)整體有望向精細化、公益化轉型。

醫(yī)護人員收入可能呈現(xiàn)「兩極分化」：技術強、效率高的醫(yī)院或科室仍能保持競爭力，而負債高、管理粗放的機構則需通過降薪和流程優(yōu)化求生。長期來看，醫(yī)療行業(yè)的價值重構勢在必行，但短期陣痛難以避免。

健康界：你預測三甲醫(yī)院通過規(guī)模擴張維持競爭力，但這并非政策所鼓勵的方向。除此之外，公立醫(yī)院可以通過哪些方法提質增效，從而扭轉運營困境？請結合國內外公立醫(yī)院的成功經驗和模式，為我國公立醫(yī)院提供可行性建議。

DeepSeek：

一、深化精細化管理，向成本控制要效益

1. 全面預算與成本核算體系

建立以DRG/DIP支付改革為導向的成本核算機制，精確測算科室、病種、診療項目的成本效益，通過動態(tài)調整資源配置壓縮非必要開支。

措施：引入智能成本管理工具，實現(xiàn)耗材使用、設備維護的實時監(jiān)控；推行「零庫存」管理模式，減少資金占用。

2. 流程再造與服務效率提升

縮短患者平均住院日（ALOS），優(yōu)化門診流程。日本東京大學醫(yī)學部附屬醫(yī)院通過「日間手術中心」將ALOS縮短至3天以下，床位周轉率提升30%。

措施：推廣多學科聯(lián)合診療（MDT）、日間手術模式；建立患者全流程管理系統(tǒng)，減少重復檢查和等待時間。

二、優(yōu)化收入結構，拓展非醫(yī)療收入來源

1. 差異化服務與健康管理

借鑒美國梅奧診所的「健康管理會員制」，開發(fā)高端體檢、慢病管理、康復護理等增值服務。

措施：開設「互聯(lián)網+護理」延伸服務；與商業(yè)保險合作開發(fā)定制化健康產品。

2. 盤活非醫(yī)療資產

利用醫(yī)院閑置空間開設便民藥房、健康餐廳，或與第三方合作開展醫(yī)療設備共享服務。

三、強化?？颇芰εc人才激勵

1. 打造「拳頭學科」與區(qū)域醫(yī)療中心

聚焦優(yōu)勢專科（如腫瘤、心血管），通過技術壁壘形成競爭力，帶動全院收入增長。

措施：引入國際尖端技術；與高校共建科研轉化平臺。

2. 薪酬改革與「陽光收入」機制

參考三明醫(yī)改經驗，建立「全員目標年薪制」，將薪酬與服務質量、患者滿意度掛鉤。

措施：推行「RBRVS+DRG」復合績效模式，向高風險、高難度技術傾斜。

四、加速數(shù)字化轉型與數(shù)據(jù)賦能

1. 構建智慧運營管理平臺

引入AI驅動的預測性分析系統(tǒng)，優(yōu)化床位調度、耗材采購等決策。作為全國首家基于云原生架構的核心醫(yī)院信息系統(tǒng)上云的集團化、現(xiàn)代化醫(yī)院，浙江大學醫(yī)學院附屬第一醫(yī)院2021年以來將多院區(qū)核心數(shù)據(jù)匯聚到兩朵專有云，患者檔案和電子病歷信息可以多院區(qū)共享。2024年，浙大一院的線上掛號率達到90%，大數(shù)據(jù)系統(tǒng)根據(jù)醫(yī)生看診速度，以人工智能推演出較精準的就診時間，就診時間的精準率在30分鐘以內。

措施：整合HIS、HRP、DRG系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)運營風險實時預警；開發(fā)患者流量預測模型。

2. 醫(yī)療大數(shù)據(jù)價值挖掘

與藥企、保險公司合作開發(fā)數(shù)據(jù)產品。例如，克利夫蘭醫(yī)學中心通過脫敏病歷數(shù)據(jù)為藥企提供研發(fā)支持，年創(chuàng)收超1億美元。

五、深化醫(yī)聯(lián)體協(xié)同與分級診療

1. 縱向資源下沉與患者上轉

借鑒「羅湖醫(yī)聯(lián)體」模式，通過人財物一體化管理實現(xiàn)基層首診、雙向轉診。通過該模式，2017年至2023年，深圳市羅湖區(qū)每萬名常住人口擁有的全科醫(yī)生從2.1名提高到7.2名，社康診療量占羅湖醫(yī)院集團總診療量的比例從39.9%上升到62.4%。。

措施：建立醫(yī)聯(lián)體內績效共享機制；派駐專家團隊常駐基層，提升技術輸出能力。

2. 橫向專科聯(lián)盟建設

組建跨區(qū)域?？坡?lián)盟（如眼科、兒科），實現(xiàn)技術共享與品牌輸出。

德國模式：公立醫(yī)院實行「雙軌制」預算管理，政府保障基礎投入，醫(yī)院通過特色服務創(chuàng)收，2023年德國公立醫(yī)院非醫(yī)保收入占比達22%。

新加坡模式：推行「集團化醫(yī)院集群」，統(tǒng)一采購、共享后勤服務，運營成本降低18%。

結論

公立醫(yī)院需摒棄粗放擴張路徑，轉向「技術驅動+管理精益+生態(tài)協(xié)同」的新型模式。短期內可通過成本控制與收入優(yōu)化緩解壓力，長期則需構建以患者價值為核心的可持續(xù)運營體系。政策層面需配套動態(tài)價格調整、債務化解試點等支持措施，避免「一刀切」管理導致優(yōu)質資源流失。

健康界：如果公立醫(yī)院的運營壓力持續(xù)增加，不得不壓縮人力成本，包括降低薪酬和福利等，該如何合理地對員工薪酬進行結構性調整？怎么避免員工的抵觸情緒和人才流失？如何維持醫(yī)院良好、穩(wěn)定發(fā)展？

DeepSeek：

一、薪酬結構性調整的核心原則

1. 堅持公益性導向

以「三個結構調整」為框架：

縮小醫(yī)院層級差距：通過動態(tài)平衡三級醫(yī)院與基層醫(yī)院的績效工資水平，避免優(yōu)質資源過度集中；

縮小科室收入差距：向兒科、麻醉、病理等緊缺科室傾斜，提升弱勢科室待遇；

優(yōu)化固定與浮動收入比例：逐步提高固定工資占比（如浙江麗水從46%提升至53%），減少對創(chuàng)收績效的依賴，增強收入穩(wěn)定性。

2. 差異化薪酬激勵

高危高技崗位傾斜：對急診、重癥、手術科室等高風險崗位設置專項津貼；

科研成果轉化獎勵：參考浙江省「科技成果獎勵政策」，將科研產出與薪酬掛鉤；

長期服務激勵：設立工齡津貼或職業(yè)年金，增強員工歸屬感。

二、避免抵觸情緒與人才流失的關鍵策略

1. 透明化溝通與參與機制

建立薪酬調整協(xié)商平臺，向員工解釋政策背景（如醫(yī)保控費、債務壓力等），減少信息不對稱導致的誤解；

借鑒浙江醫(yī)改經驗，通過職代會、院長信箱等渠道收集意見，調整方案兼顧公平與效率。

2. 非經濟性留人手段

職業(yè)發(fā)展通道：推行「師帶徒」機制，提供進修、國際交流機會；

編制與崗位保障：靈活使用「縣屬鄉(xiāng)用」「編制池」等政策，穩(wěn)定核心人才；

工作環(huán)境優(yōu)化：引入智慧醫(yī)療系統(tǒng)減輕工作負荷，提升職業(yè)尊嚴感。

3. 區(qū)域化補償機制

對偏遠地區(qū)或艱苦崗位發(fā)放專項補助；

試點「年薪制+專項績效」模式，確?；A收入托底（如三明醫(yī)改全員目標年薪制）。

三、維持醫(yī)院穩(wěn)定發(fā)展的協(xié)同措施

1. 成本控制與效率提升

精細化成本核算：通過DRG/DIP系統(tǒng)優(yōu)化病種成本管理，減少耗材浪費；

流程再造：推廣日間手術、MDT多學科診療，縮短平均住院日，提高床位周轉率。

2. 多元化收入拓展

特需服務與健康管理：開發(fā)高端體檢、術后康復等增值服務，增加非醫(yī)保收入；

資產盤活：利用閑置空間開設便民藥房或設備共享中心，提升非醫(yī)療收入占比。

3. 政策支持與資源整合

債務化解試點：通過醫(yī)療資產管理公司剝離歷史債務（如部分地區(qū)試點方案）；

醫(yī)聯(lián)體協(xié)同：縱向整合資源（如深圳羅湖模式），降低重復投入，共享人才與設備。

總結

公立醫(yī)院薪酬改革需在控成本與保質量之間尋求平衡。短期可通過「固定薪酬托底+差異化激勵」穩(wěn)定隊伍；中期依托數(shù)字化轉型與流程優(yōu)化降本增效；長期則需構建以公益性為核心的可持續(xù)運營體系。政策層面需配套動態(tài)價格調整、債務化解等支持，避免「一刀切」導致人才流失。最終目標是實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展、員工滿意與患者受益的三方共贏。