作者丨金名

“費(fèi)用花出去了，但廠家說核銷不了，遇上各種檢查，還要被罰款，辛辛苦苦干了一年，還虧了錢?！币晃淮髲S原經(jīng)銷商抱怨道。

近一年，我拜訪了很多經(jīng)銷商，他們放棄了品牌代理權(quán)，從原因來看，大多數(shù)的退出是廠家造成的。

廠家政策未因地制宜

各市場(chǎng)的實(shí)際情況不同，而廠家在政策設(shè)計(jì)時(shí)往往一刀切。尤其對(duì)于弱勢(shì)市場(chǎng)的經(jīng)銷商，廠家政策的一點(diǎn)變化，就會(huì)讓經(jīng)銷商的生意受到極大影響，甚至是致命性的。

1. 廠家領(lǐng)導(dǎo)一句話，市場(chǎng)就要推倒重來。

某啤酒經(jīng)銷商告訴筆者，“我們是弱勢(shì)市場(chǎng)，為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，廠家給了業(yè)務(wù)人員工資補(bǔ)貼。后來，換了領(lǐng)導(dǎo)，給我們提了一大堆要求，銷量、結(jié)構(gòu)、重點(diǎn)產(chǎn)品覆蓋都要增長(zhǎng)，我們達(dá)不到要求，所以就都取消了。弱勢(shì)市場(chǎng)投入大、利潤(rùn)薄，取消人員補(bǔ)貼后，養(yǎng)不起業(yè)務(wù)員了，銷量也下滑了，去年年底退出不干了?！比缃?，該市場(chǎng)換了新的經(jīng)銷商，銷量仍然沒有起色。

弱勢(shì)市場(chǎng)，不是想著如何支持經(jīng)銷商存活下來，而是先提一堆理想中的要求，經(jīng)銷商做不到只能放棄。

2. 廠家的政策變化頻繁，直接損害經(jīng)銷商的利益。

為了推進(jìn)新品快速上量，廠家制定了新品A的政策?！皠傞_始，說要高舉高打，重點(diǎn)推廣A產(chǎn)品，陳列費(fèi)、推廣費(fèi)等，給到我們各種支持，過了3個(gè)月，推廣費(fèi)突然取消，A產(chǎn)品還沒做好，又要推B產(chǎn)品；終端、庫(kù)房積壓的A產(chǎn)品，都要我們自行消化，終端抱怨不斷?！蹦炒髲S經(jīng)銷商越說越生氣，“這生意沒法做，我自己受損失最大，還兩頭受氣?！?/p>

不是根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際，而是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的喜好，隨意變換政策。

3. 廠家利潤(rùn)目標(biāo)年年增長(zhǎng)，除了壓縮市場(chǎng)費(fèi)用，還有一招就是給產(chǎn)品漲價(jià)。

2021年，某啤酒頭部大廠，對(duì)主銷產(chǎn)品漲價(jià)，漲價(jià)幅度達(dá)到20%。

一些弱勢(shì)市場(chǎng)的經(jīng)銷商直接傻眼了。本來市場(chǎng)就弱勢(shì)，好不容易站穩(wěn)了腳跟，結(jié)果，公司突然漲價(jià)，而且還是主銷產(chǎn)品漲價(jià)。

更離譜的是，很多弱勢(shì)市場(chǎng)直接硬漲，給經(jīng)銷商的拿貨價(jià)漲上去了，然后要求經(jīng)銷商在1個(gè)月內(nèi)提升終端供貨價(jià)和零售價(jià)。很多店老板直接說：“你們這支產(chǎn)品漲價(jià)的話，我就不賣了。”

有的經(jīng)銷商被逼無奈，退出了?！肮窘o我漲了價(jià)，我給終端漲，終端都賣競(jìng)品去了； 我不漲，也沒利潤(rùn)了，這生意沒法干?！?/p>

廠家政策核銷困難

某乳制品經(jīng)銷商，提到費(fèi)用核銷就來氣：“公司核銷費(fèi)用，各種條條框框，也沒人告訴我們。費(fèi)用花出去了，等到核銷的時(shí)候，說缺資料，核銷不了......還有一次，好不容易核銷了，等到年底，公司復(fù)查說核銷不合規(guī)，又把費(fèi)用扣回去了。我們往終端供貨本來就不賺錢，就靠廠家補(bǔ)貼的費(fèi)用，結(jié)果，一年到頭，補(bǔ)貼費(fèi)用給不到，自己還虧錢了，實(shí)在干不下去了。”

核銷費(fèi)用需要提供各種資料，資料不全或不符合公司的標(biāo)準(zhǔn)，都核銷不了。別說經(jīng)銷商，很多公司自己的業(yè)務(wù)人員也整不明白，條條框框太多，大多條件是職能人員在辦公室想出來的，根本就不符合實(shí)際。

舉個(gè)例子，終端開展買贈(zèng)活動(dòng)，財(cái)務(wù)人員提出，要每一個(gè)購(gòu)買的消費(fèi)者簽字、并留下聯(lián)系方式，然后，按實(shí)際簽字的消費(fèi)者數(shù)量來核銷贈(zèng)品。做過銷售的都知道，這簡(jiǎn)直是天方夜譚。

另外，業(yè)務(wù)人員對(duì)經(jīng)銷商的利益漠不關(guān)心，導(dǎo)致經(jīng)銷商白白錯(cuò)失公司的費(fèi)用支持。

我之前的公司，在上海的一個(gè)經(jīng)銷商，還是在10年前，單品牌年銷量2000萬(wàn)以上，平時(shí)非常配合公司做活動(dòng)、甚至壓貨。干了2年，就不干了，因?yàn)槊磕甓荚谔濆X。

虧錢背后的一個(gè)重要原因是當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)員完全不關(guān)心經(jīng)銷商的利益。該業(yè)務(wù)自己做副業(yè)（開奶站、倒貨），每次和經(jīng)銷商溝通，就是打貨。

公司每月會(huì)制定經(jīng)銷商返利政策，返利政策是分坎級(jí)的，達(dá)成100%和105%，返點(diǎn)是不一樣的。該業(yè)務(wù)員也不和經(jīng)銷商溝通具體內(nèi)容，只要月底能完成任務(wù)就行。負(fù)責(zé)審核核銷資料的專員發(fā)現(xiàn)，有一個(gè)月的費(fèi)用核銷，該客戶達(dá)成104%，只需再發(fā)5萬(wàn)元的貨，就能拿到更高的返點(diǎn)，可以多返好幾萬(wàn)。

原來該經(jīng)銷商根本就不知道這個(gè)政策是分坎級(jí)的（政策都執(zhí)行大半年了），業(yè)務(wù)員也不溝通、提醒，這不相當(dāng)于讓客戶白白損失好幾萬(wàn)嗎？

另外，發(fā)現(xiàn)該經(jīng)銷商，每月都會(huì)被扣不少費(fèi)用，主要是缺少活動(dòng)執(zhí)行照片，如果業(yè)務(wù)員每月提醒經(jīng)銷商安排人員及時(shí)收集活動(dòng)照片，能避免很多不必要的費(fèi)用扣減。

毫無意外，該客戶最終干不下去了。

不關(guān)注客戶的利益，那遲早會(huì)失去客戶的信任，最終也會(huì)讓自己和品牌在行業(yè)內(nèi)的口碑變差。

尤其是，有的業(yè)務(wù)員為了完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，給經(jīng)銷商亂開“空頭支票”，實(shí)際卻給不到。

“業(yè)務(wù)拍著胸脯說，會(huì)給我申請(qǐng)個(gè)政策，要我先把貨拉回來了，但后面一直找借口拖著，承諾的費(fèi)用一分錢都沒見到，最后，業(yè)務(wù)離職了，這些口頭承諾沒法兌現(xiàn)?！苯?jīng)銷商說著就來氣。

不少這種有遺留問題的經(jīng)銷商，直接找到公司，而公司領(lǐng)導(dǎo)都換了一個(gè)遍，根本不認(rèn)，即使最后上法庭，多數(shù)也于事無補(bǔ)。

現(xiàn)在，經(jīng)銷商都學(xué)聰明了，沒看到公司領(lǐng)導(dǎo)簽字的政策，根本不敢執(zhí)行。

不顧實(shí)際，盲目壓貨

市場(chǎng)是壓出來的，在一定條件下，是合理的。但盲目壓貨后，會(huì)帶來一系列的問題。

隨著公司不斷縮減費(fèi)用的投入，經(jīng)銷商臨期品處理主要靠經(jīng)銷商自己承擔(dān)。在這種情況下，經(jīng)銷商壓貨的風(fēng)險(xiǎn)成倍增加。

為了緩解庫(kù)存壓力，經(jīng)銷商會(huì)向終端壓貨，超出終端消化能力，后期產(chǎn)品臨期，又得組織人力、物力、財(cái)力去回收、處理臨期品，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)成本增加。

一個(gè)縣城經(jīng)銷商分享：“當(dāng)時(shí)壓貨，是給業(yè)務(wù)經(jīng)理沖業(yè)績(jī)，業(yè)務(wù)經(jīng)理答應(yīng)，會(huì)想辦法幫我處理，我倉(cāng)庫(kù)還有1000箱產(chǎn)品過期品，沒出庫(kù)，直接在倉(cāng)庫(kù)就過期了，不是不想出庫(kù)，終端也壓滿了。過期品都存放快1年了，現(xiàn)在都沒給處理。我現(xiàn)在就等新客戶來接手?！?/p>

壓貨后，竄貨風(fēng)險(xiǎn)增加。一個(gè)經(jīng)銷商承受不了公司的竄貨罰款，“我代理A品牌超過10年，沒有主動(dòng)去竄貨，現(xiàn)在線上這么發(fā)達(dá)，二批商把貨放到線上平臺(tái)銷售，我是被人針對(duì)了，同一批次產(chǎn)品被其他市場(chǎng)陸續(xù)投訴了10次，公司要罰我20萬(wàn)，我一年還賺不到這么多，所以干脆不干了?！?/p>

不顧市場(chǎng)實(shí)際，對(duì)經(jīng)銷商壓貨越多，死得越快。壓貨死路一條，不壓貨，和廠家對(duì)抗，還有生機(jī)。

常態(tài)化檢查、罰款

2017年開始，某大廠組織“雷霆行動(dòng)”，對(duì)經(jīng)銷商近3年已核銷的費(fèi)用進(jìn)行全面復(fù)查，第一年就從經(jīng)銷商處罰款超3個(gè)億，全部轉(zhuǎn)變成公司的利潤(rùn)。

后來每年都要搞一次全面檢查，有經(jīng)銷商說最多的一次，被罰了100多萬(wàn)，很想退出經(jīng)銷，但這么大的體量、倉(cāng)庫(kù)、人員等固定成本，很難找到其他品牌來承接。

日常檢查也讓經(jīng)銷商膽寒。

市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，而檢查人員以靜態(tài)的眼光去審視市場(chǎng)，方案中是20箱陳列，實(shí)際檢查只有15箱，不符合要求，要扣回費(fèi)用；要求鋪3支產(chǎn)品，實(shí)際檢查只有2支，要扣回費(fèi)用。

“去年，廠家來我市場(chǎng)檢查了10多回，零零總總被罰超10萬(wàn)?！苯?jīng)銷商搖了搖頭。

其實(shí)，很多大廠的巡查，每年會(huì)有罰款任務(wù)，完成這些任務(wù)就有獎(jiǎng)勵(lì)。所以，巡查看似鐵面無私，實(shí)則只是挑選到了某個(gè)“苦命娃”。

在廠商關(guān)系中，經(jīng)銷商是弱勢(shì)的一方，廠家的一個(gè)政策，也許就決定了經(jīng)銷商的榮辱興衰。而經(jīng)銷商的離開，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)而言，沒有真正的贏家，經(jīng)銷商損失了金錢，廠家輸了口碑。

在如今的市場(chǎng)環(huán)境中，廠家不應(yīng)一味地加強(qiáng)經(jīng)銷商的管理，而是要把經(jīng)銷商當(dāng)成真正的合作伙伴，賦能經(jīng)銷商的發(fā)展，同舟共濟(jì)，實(shí)現(xiàn)共贏。