本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

2025年7月1日，馬凱思（Kais Marzouki）正式接任雀巢大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行官，雀巢中國由此進入“馬凱思時間”。這位新帥是雀巢的老兵，但在中國市場經(jīng)驗相對有限，之前在非洲和菲律賓等地任職，曾帶領(lǐng)雀巢菲律賓重回增長軌道，人均消費額顯著提升。正因為菲律賓市場的成功經(jīng)歷，馬凱思得以執(zhí)掌對雀巢來說具有戰(zhàn)略意義的中國市場。

馬凱思上任之際，雀巢中國管理團隊也同步調(diào)整。例如，雀巢普瑞納寵物食品業(yè)務(wù)換將，由擁有全球背景的高管出任中國負責人，以強化特定品類的表現(xiàn)。顯然，新CEO履新伴隨著人事和架構(gòu)上的變動，似乎在為應(yīng)對中國市場的挑戰(zhàn)做準備。然而，這些調(diào)整能否真正緩解雀巢在華的焦慮？畢竟，他面臨的是一個增長壓力陡增的開局。

數(shù)據(jù)顯示，2024年雀巢大中華區(qū)銷售額約50億瑞士法郎（折合人民幣約406.49億元），同比下降1.3%，匯率波動更導致3.5%的下滑。若非剔除匯率因素，雀巢中國業(yè)務(wù)勉強維持了低單位數(shù)的有機增長。具體品類上，雖然嬰兒營養(yǎng)和糖果業(yè)務(wù)在2024年取得了市場份額增長，但調(diào)味品和乳品板塊的份額有所下滑。更棘手的是盈利壓力：由于投入成本上升和廣告營銷費用增加，雀巢中國2024年的基礎(chǔ)營業(yè)利潤率下滑了40個基點至16.1%。

換言之，新CEO接手的是一個增長停滯、成本高企、結(jié)構(gòu)失衡的局面。那么，未來幾年馬凱思能在中國市場講出新的增長故事？

品牌老化與渠道失靈

雀巢曾是幾代中國消費者心中的食品飲料巨頭，不過，近年來其品牌號召力已不及過往。

尤其是對部分渠道商而言，一個直觀的表現(xiàn)是某些明星產(chǎn)品“賣不動”了。例如，在飲料領(lǐng)域，傳統(tǒng)優(yōu)勢品類速溶咖啡和即飲咖啡如今腹背受敵：一方面，新興的現(xiàn)磨咖啡（如瑞幸、庫迪等連鎖品牌）以平價、新穎口味迅速崛起；另一方面，消費者健康認知升級，對傳統(tǒng)配方愈發(fā)挑剔。

一個微觀呈現(xiàn)的結(jié)果是，曾經(jīng)風靡的雀巢即飲咖啡如今常?！疤稍谪浖苌铣曰摇保诓糠质袌錾?，即使打折促銷也難以帶動銷量。在一些便利店，可以看到雀巢等品牌的即飲咖啡陳列位置很不顯眼，數(shù)量稀少地擺在貨架角落，更夸張的是不少瓶身還印著2024年的生產(chǎn)日期。顯然，這些產(chǎn)品滯銷了。

部分終端老板表示，即使價格打到買四贈一或10元3瓶，即飲咖啡的銷量仍寥寥無幾。多地經(jīng)銷商坦言，除極少數(shù)品牌還能稍好一些，其他即飲咖啡統(tǒng)統(tǒng)“不好賣，沒什么存在感”。一些批發(fā)商甚至選擇不進貨，因為“進了也是在倉庫等過期”。

除了渠道動銷乏力，品類老化和消費認知錯位同樣困擾著雀巢。在速溶咖啡領(lǐng)域，雀巢的經(jīng)典“三合一”速溶咖啡多年未變配方，這一點在當下健康至上的消費環(huán)境下顯得格格不入。當喜茶、奈雪等新興茶飲咖啡品牌狠壓成本也堅持用牛奶時，雀巢的速溶咖啡配料表上卻大方寫著“植脂末”，幾乎成了少數(shù)“公然承認”還在用這類添加劑的大公司。

盡管雀巢聲稱其新配方已將反式脂肪含量降至極低，但“植脂末”三字依然令精明的中產(chǎn)消費者避之不及。畢竟，在“科技與狠活”的網(wǎng)絡(luò)調(diào)侃聲中，含植脂末的產(chǎn)品很容易被貼上不健康、偷工減料的標簽。雀巢似乎低估了中國消費者對于配料表的敏感度，這正是消費認知錯位的體現(xiàn)。

休閑食品板塊亦存在類似問題。雀巢在華擁有雀巢主品牌以及徐福記等本土化品牌。然而，這些昔日“拳頭產(chǎn)品”如今在年輕消費者眼中吸引力下滑。徐福記糖果主營的糖點心、沙琪瑪?shù)绕奉?，近年來市場表現(xiàn)平平。品類陳舊、缺乏創(chuàng)新，使得品牌號召力下降。反觀競爭對手，要么推陳出新玩跨界，要么在細分市場深耕網(wǎng)紅單品，反倒搶走了年輕人的眼球。

在服務(wù)與渠道方面也曝出不少槽點：一些經(jīng)銷商抱怨雀巢對終端支持不足，市場反應(yīng)遲鈍。今年5月，一位經(jīng)銷商公開發(fā)聲，控訴與雀巢合作四年中“被壓貨”“促銷費用兌現(xiàn)難”等問題，甚至積壓了500件滯銷的咖啡飲料庫存無人處理。該經(jīng)銷商為終端陳列、自聘推廣人員墊付了大量費用，而雀巢相關(guān)部門對臨期退貨和渠道糾紛卻遲遲未能給出解決方案，導致其蒙受大額虧損。

這一案例在業(yè)內(nèi)流傳后，還引發(fā)渠道商對雀巢“傲慢服務(wù)”的議論——大公司流程僵化，溝通不暢，似乎沒有給予一線足夠的重視和支持。當產(chǎn)品動銷變慢、終端陳列不佳、導購人員不給力時，渠道商的怨氣和消費者的疏遠便互相疊加，進一步侵蝕了品牌力。

財務(wù)業(yè)績的“三年之癢”

業(yè)績也揭示出雀巢中國的增長瓶頸。過去三年，雀巢在華業(yè)務(wù)陷入了“原地踏步”的困局：2022-2024年總體銷售規(guī)模波動甚微，扣除匯率因素后僅有低單位數(shù)的增長，部分年份甚至下滑。例如，2024年大中華區(qū)銷售額與2021-2022年基本持平，未跑贏中國消費市場的平均增速。

更值得警惕的是增長的含金量——2024年前三季度雀巢大中華區(qū)雖然實現(xiàn)2.5%的有機增長率，但主要依賴于銷量的恢復性增長（RIG +3.9%），而產(chǎn)品提價對增長貢獻為負（-1.4%）。這表明雀巢為刺激銷量在降價促銷上做出了讓步，卻依然沒有帶來令人滿意的業(yè)績彈性。

利潤端的趨勢同樣不容樂觀。2017年以來雀巢全球業(yè)績增速放緩，在中國市場更是艱難。為此，前任全球CEO馬克·施耐德曾大刀闊斧實施多元化并購和業(yè)務(wù)重組，希望通過進軍營養(yǎng)保健品、高端咖啡等領(lǐng)域來尋找新增長極。在他任內(nèi)，雀巢賣掉了北美糖果業(yè)務(wù)、剝離了皮膚健康和部分保險資產(chǎn)，將資源集中押注“高增長高利潤”板塊。

中國市場也在這一思路下經(jīng)歷調(diào)整：業(yè)績“拖油瓶”銀鷺花生奶和八寶粥業(yè)務(wù)因銷售令人失望被出售；徐福記等傳統(tǒng)品牌被重新評估定位。一時間，雀巢試圖擺脫“傳統(tǒng)大雜燴”，轉(zhuǎn)向更符合新消費趨勢的方向。

然而，事實證明，“激進多元化”戰(zhàn)略并未解決雀巢在華的根本問題。雀巢新任全球CEO傅樂宏（Laurent Freixe）上任后，公開批評前任在保健品等領(lǐng)域的激進擴張“削弱了組織根基”。傅樂宏是雀巢40年老將，他更強調(diào)“夯實內(nèi)部基本盤”，把戰(zhàn)略重心重新拉回咖啡、寵物食品、營養(yǎng)品和休閑零食等核心業(yè)務(wù)。

換句話說，雀巢開始反思過去幾年顧此失彼的擴張，試圖回歸食品飲料本業(yè)的初心。但轉(zhuǎn)舵談何容易？中國市場正是兩任CEO戰(zhàn)略角力的縮影：一方面，多元化布局留下了尾巴（比如雀巢健康科學部門在華的水土不服，咖啡業(yè)務(wù)面臨本土新勢力沖擊）；另一方面，回歸基礎(chǔ)業(yè)務(wù)又面臨品類老化、渠道掣肘等現(xiàn)實難題。如果說施耐德時代雀巢中國錯失了一些快速反應(yīng)的窗口，那么傅樂宏時代則要直面調(diào)整滯后的陣痛。

組織架構(gòu)的變動也折射出雀巢在華的增長焦慮。

2022年雀巢曾將中國升級為獨立的大中華大區(qū)，以期“更貼近消費者和客戶”推進業(yè)務(wù)。但好景不長，2024年10月雀巢宣布不再保留中國獨立大區(qū)地位，而將其并入涵蓋亞洲、大洋洲、非洲的AOA大區(qū)。此舉被業(yè)內(nèi)解讀為總部對中國業(yè)績的不滿——如果中國市場增長足夠亮眼，又怎會撤銷單獨的大區(qū)地位？大區(qū)合并后，雀巢中國團隊需要與更龐雜的區(qū)域業(yè)務(wù)競逐資源，加大了協(xié)調(diào)溝通成本。

在此背景下，2025年初大中華區(qū)CEO張西強選擇離職創(chuàng)業(yè)，由外籍高管馬凱思接棒。管理層的動蕩與結(jié)構(gòu)調(diào)整疊加，使雀巢中國的戰(zhàn)略推進出現(xiàn)真空期。這段時期，正值中國消費市場從疫情陰霾中復蘇、本土品牌攻城略地的重要關(guān)口，雀巢卻因為“內(nèi)憂”而動作遲緩，錯失了一些提振機會。

目前，雀巢中國的增長引擎主要仰賴嬰兒營養(yǎng)、咖啡和寵物食品等少數(shù)板塊。例如，2024年嬰兒營養(yǎng)業(yè)務(wù)（惠氏啟賦、能恩等）在出生率下滑的大環(huán)境下依然取得高個位數(shù)增長。但這一引擎能持續(xù)多久尚需驗證，畢竟新生兒數(shù)量下降是長期趨勢，奶粉品類增長空間也因此受限。

此外，咖啡業(yè)務(wù)方面，雀巢速溶咖啡的市場份額有所增長，但即飲咖啡、咖啡機膠囊等新品類尚未有所突破，整體咖啡版圖正被現(xiàn)磨咖啡分流。至于寵物食品和健康科學等新興板塊，雀巢雖然有所布局（如普瑞納寵物糧、新推出的營養(yǎng)補充劑等），但與行業(yè)領(lǐng)先者相比仍在追趕，短期內(nèi)難以撐起業(yè)績。

綜合看來，雀巢在華陷入增長瓶頸：傳統(tǒng)“大單品”失去高增長，轉(zhuǎn)型新品類又未見成效，加上內(nèi)部調(diào)整陣痛，短期業(yè)績呈現(xiàn)“擠牙膏”式的小幅增長或停滯。這正是新CEO上任需要破解的難題。

競品鏖戰(zhàn)與戰(zhàn)略焦慮

將目光投向競爭對手，更能體會雀巢當前的焦慮。在中國這個瞬息萬變的消費市場，跨國食品巨頭們各顯神通，試圖抓住新生代消費者的心智。相形之下，昔日穩(wěn)坐龍頭的雀巢顯得有些跟不上節(jié)奏。

以瑪氏為例，這家同為百年企業(yè)的零食和寵物食品巨頭在中國市場的打法頗為接地氣、花樣翻新。面對本土消費潮流，瑪氏主動進行產(chǎn)品本土化創(chuàng)新：比如與武漢周黑鴨跨界合作，推出麻辣味的彩虹糖；又如順應(yīng)健康趨勢，開發(fā)了“維能”牌無糖口香糖，迎合年輕人控糖的需求等。在渠道方面，瑪氏一方面大力擁抱電商和新零售，線上線下協(xié)同發(fā)力；另一方面深耕三四線城市，通過渠道下沉搶占增量市場。

再看億滋國際（Mondelez）。這家零食巨頭同樣經(jīng)歷了調(diào)整陣痛，卻展現(xiàn)出敏捷轉(zhuǎn)身的能力。

2024年，億滋在全球范圍內(nèi)業(yè)績穩(wěn)健增長，但中國市場消費疲軟仍是一大挑戰(zhàn)。為此，億滋中國一方面在組織上精簡高效，將電商團隊并入銷售體系，加速全渠道融合；另一方面通過并購切入新品類，拓寬本地增長賽道。

2024年億滋收購了中國本土冷凍烘焙零食龍頭——恩喜村（Evirth）的多數(shù)股權(quán)。恩喜村長期為億滋代工奧利奧蛋糕等產(chǎn)品，此次索性被收入麾下，標志著億滋正式挺進快速增長的烘焙休閑領(lǐng)域。

在億滋全球CEO馮樸德看來，盡管中國復蘇慢于預(yù)期，但億滋在華依然保持了高個位數(shù)的增長率，市場份額穩(wěn)中有升。

達能集團的動向也耐人尋味。這家法資食品巨頭近年在華動作頻頻，聚焦核心品類實現(xiàn)逆勢增長。達能將中國視為“增長和創(chuàng)新的源泉”，其專業(yè)特殊營養(yǎng)（奶粉）業(yè)務(wù)保持競爭力，同時飲料板塊的本土品牌脈動在中國市場高雙位數(shù)增長，成為達能開局的亮點。達能CEO盛睿安多次強調(diào)對中國追加投資、塑造品牌形象和產(chǎn)品創(chuàng)新的重要性。他們推出了脈動電解質(zhì)水等新品，愛他美奶粉系列也不斷推陳出新，以迎合本地消費者需求。正因如此，2024年第四季度達能中國區(qū)銷量/品項增幅接近兩位數(shù)。

不難發(fā)現(xiàn)，競爭對手們在中國市場各有破局之道：或本土化創(chuàng)新，或組織變革，或聚焦優(yōu)勢品類。反觀雀巢，眼下仿佛處于一個戰(zhàn)略真空和周期性低潮交織的尷尬期。一方面，消費升級和內(nèi)卷競爭逼迫它不得不變；另一方面，內(nèi)部調(diào)整和傳統(tǒng)包袱又令其步履沉重。這種焦慮既來自業(yè)績壓力，也源于對行業(yè)大勢的清醒認識——中國消費市場正在進入新周期，舊打法失靈而新機會稍縱即逝。對馬凱思來說，這是挑戰(zhàn)，更是不得不完成的答卷。

新CEO上任能否真正緩解雀巢大中華區(qū)的焦慮？

樂觀來看，經(jīng)驗老到的馬凱思或許能汲取前任教訓，在組織文化上重振“贏在終端、卓越執(zhí)行”的雀巢傳統(tǒng)。他需要迅速補上中國市場認知的短板，深入一線傾聽消費者和合作伙伴的聲音，而非迷信總部那一套放之四?！按蠖钡牟呗?。與此同時，戰(zhàn)略上要有破有立：該果斷止血的業(yè)務(wù)就及時調(diào)整（比如進一步精簡SKU、改善經(jīng)銷商政策），該重金投入的領(lǐng)域絕不手軟（如抓住咖啡業(yè)務(wù)升級和寵物經(jīng)濟的窗口期）。當然，更重要的是重拾雀巢品牌在中國消費者心中的信任感和新鮮感。

最后，不得不承認，緩解焦慮不等于馬上解憂。馬凱思“領(lǐng)導”下的雀巢中國，短期內(nèi)或許仍將經(jīng)歷一個爬坡期。當對手們在新品類和新營銷上跑馬圈地時，雀巢需要拿出與自身體量相匹配的行動力，否則就可能在這個行業(yè)周期中進一步喪失那些尚存的“優(yōu)勢”。