本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

2025年，速凍食品企業(yè)三全食品的業(yè)績出現(xiàn)了一定程度的“微涼”。根據(jù)其第一季度財報，公司營業(yè)收入22.18億元，同比微降1.58%，歸母凈利潤2.09億元，同比下滑9.22%。管理層對上半年業(yè)績的展望亦趨于謹慎——營收和利潤的頹勢似乎仍在持續(xù)。

連續(xù)兩年業(yè)績下滑后，這家“三十而立”的老牌食品企業(yè)站在了十字路口：這一切究竟源于自身戰(zhàn)略的遲滯，還是整個凍品行業(yè)的凜冬？

月盈而虧

2022年，是三全食品的歷史高峰。該年，公司實現(xiàn)營收約74.34億元，同比增長7.07%，凈利潤8.01億元，同比增長24.98%。這一年恰逢居家消費熱潮，三全通過優(yōu)化經(jīng)銷渠道、推出鮮食生系列和空氣炸鍋系列等新品，實現(xiàn)了營收凈利雙增。

不過，公司2023年的業(yè)績急轉(zhuǎn)直下——營收降至70.56億元，同比下滑5.09%，凈利潤7.49億元，下降6.55%。2024年，公司營收進一步降至66.32億元，同比再降6.0%；歸母凈利潤僅5.42億元，同比大跌27.64%。營收和利潤雙雙兩年負增長，這在三全上市以來尚屬首次。

更令人擔(dān)憂的是利潤跌幅遠超收入跌幅。2024年營收少了6%，凈利卻蒸發(fā)將近三成，可見公司的盈利能力遭遇嚴重挫傷。財報顯示，三全食品年銷售費用8.54億元，同比增長5.48%，主要因為促銷推廣開支增加。換言之，公司燒了更多錢拉動銷售，卻依然未能阻止收入下滑，盈利更是大幅縮水。這是否意味著管理層對市場形勢的判斷出現(xiàn)重大偏差？

事實上，三全方面也承認業(yè)績承壓：消費復(fù)蘇溫和、行業(yè)增速放緩、新品牌層出不窮的競爭，都對公司增長帶來壓力。

從產(chǎn)品來看，傳統(tǒng)主營“老三樣”全面失守：2024年湯圓、水餃、粽子營收34.74億元，同比下滑5.84%，毛利率25.72%，下滑了4.22個百分點。即便銷量有所增長，價格戰(zhàn)和促銷卻讓單價和毛利率雙降。另一方面，被寄予厚望的創(chuàng)新面米制品營收21.25億元，降低0.7%，毛利率25.37%，勉強保住同比持平。新品類沒能填補老品類下滑的缺口，整體收入自然難言增長。

更雪上加霜的是，內(nèi)部對賭目標接連落空。公司2021年推出了2022-2024三年期的股票期權(quán)激勵計劃，設(shè)置了頗具雄心的營收考核線：2022年營收不低于76億元、2022-2023累計營收不低于160億元、2022-2024累計營收不低于252億元。

現(xiàn)實是殘酷的：2022年實現(xiàn)74.34億，勉強完成80%行權(quán)條件；2022+2023兩年合計僅144.9億，遠低于160億目標；2022-2024三年累計211.22億，更是離252億相去甚遠。高管激勵方案名存實亡，公司戰(zhàn)略規(guī)劃與實際業(yè)績形成巨大落差。

當業(yè)績亮起紅燈，公司高層團隊也進入微調(diào)。根據(jù)公司發(fā)布的公告，2025年年董事會換屆，三全進行了人事調(diào)整：第九屆董事會選舉陳南續(xù)任董事長，陳希任總經(jīng)理，依舊是陳氏家族掌舵。值得注意的是，公司削減了副總經(jīng)理人數(shù)，由5人減至4人，原副總王凱旭未獲續(xù)聘，韋華則接任財務(wù)總監(jiān)一職。

據(jù)了解，王凱旭1978年生，2008年起任副總，堪稱公司“老臣”，掌管華南兩家子公司，最近這兩家子公司的法人已易主他人。他的出局，或許意味著老一代職業(yè)經(jīng)理人的淡出。

此外，接棒的四位副總經(jīng)理全都是在三全工作超過16年的“老人”，多數(shù)是80后——人雖較年輕，但也算“自己人”。新任CFO韋華同樣是2005年入職的元老，一步步從核算主管干到財務(wù)中心總經(jīng)理。

表面上看，這輪高管調(diào)整是“新老更替”，但本質(zhì)上仍是內(nèi)部消化：陳氏家族依然牢控大局，董事長陳南、總經(jīng)理陳希均是創(chuàng)始人陳澤民的兒子，副董事長賈嶺達是陳澤民的妻子，四人構(gòu)成實際控制人團隊。如今父母退出臺前，兄弟接班已十余年，家族式管理帶來了穩(wěn)定傳承，也可能帶來路徑依賴。

事實證明，這幾年，三全的組織應(yīng)變能力并不讓人放心。管理層雖然進行了“換血”，但注入的還是集團血液，沒有引入外部新鮮基因。這樣的調(diào)整能否帶來思路創(chuàng)新，還是換湯不換藥的內(nèi)部整頓？從目前業(yè)績看，還看不出轉(zhuǎn)機。

花拳繡腿？

面對業(yè)績瓶頸，三全食品過去三年在產(chǎn)品和渠道上可謂動作頻頻：推新品、觸電商、搶B端、造聲量，一個沒落下。

產(chǎn)品線創(chuàng)新方面，高端化與多元化同步推進：一方面推出號稱“鎖鮮120天”的“鮮食生”水餃系列，標榜用更短保質(zhì)期換取現(xiàn)制口感，在天貓旗艦店主打“新鮮”概念；另一方面捕捉小家電風(fēng)口，上新了適配空氣炸鍋的預(yù)制菜肴。

事實上，早在2022年中，公司就一次性發(fā)布了焦炸丸子、小酥肉、烤腸等一系列空氣炸鍋專供新品，“用空氣炸鍋實現(xiàn)炸物自由”的賣點迎合了新一代家庭的需求。同期，公司還研發(fā)了微波即食炒飯、自熱火鍋等方便食品，構(gòu)建起一個看似豐富的速凍+即食產(chǎn)品矩陣。

然而，到了2023-2024年，這些創(chuàng)新紅利似乎后勁不足。鮮食生系列并未引爆市場，“空氣炸鍋點心”新鮮感過去后銷量乏力，而傳統(tǒng)湯圓、水餃的吸引力依舊在下降。2024年財報顯示，三全新產(chǎn)品線增速放緩甚至下滑，如被寄予厚望的“速凍調(diào)制食品”（包括涮烤類新品）營收8.73億元，同比大降18.84%。

可見，產(chǎn)品推陳出新如果停留在表面而未真正擊中消費者痛點，熱度稍縱即逝。三全這些年推出的所謂網(wǎng)紅新品，多是圍繞自家米面點心做文章，缺乏顛覆性爆款。近兩年，消費端購買頻次降低，市場存量搶奪激烈，中小品牌在下沉市場卷價格，頭部企業(yè)雖不愿打惡性價格戰(zhàn)，也只能紛紛研發(fā)高性價比產(chǎn)品。在這樣的環(huán)境下，炫技式推高價新品并不明智。

渠道與營銷方面，三全則是一手穩(wěn)固傳統(tǒng)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，一手擁抱新興渠道。

三全算是傳統(tǒng)食品企業(yè)里比較早觸網(wǎng)的一批，從旗艦店自營到與平臺分銷合作都有布局。2022年其直營電商收入同比大增19.17%；2024年更是猛漲58.5%，達到3.63億元，占總營收的5.5%左右。公司自建直播團隊，頻繁攜手明星、大V直播帶貨，單場GMV最高近2000萬元。

但電商高歌猛進背后也有隱憂。首先，幾億元的電商銷售，對近70億元總體營收影響有限。線上沖銷量往往依賴促銷補貼，燒錢搶市場，利潤率未必高（雖然財報顯示直營電商毛利率約27%，略高于經(jīng)銷渠道，但考慮推廣費用凈利可能并不豐厚）。其次，直播帶貨的持續(xù)性存疑：靠網(wǎng)紅主播喊一嗓子沖爆款，可以帶來一時業(yè)績亮點，卻難以沉淀長久的品牌忠誠。消費者圖的是便宜和新鮮，下一場直播別家更便宜就跑了。

面對C端零售乏力，近年速凍企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)B端餐飲渠道尋找增量。安井食品早早深耕餐飲供應(yīng)鏈，收購調(diào)理食材企業(yè)、建立B端事業(yè)部，以“及時跟進”策略服務(wù)餐企，并提出對B端產(chǎn)品要做到“極致性價比”。三全也不甘落后，2025年戰(zhàn)略就強調(diào)“強化連鎖餐飲、新零售等渠道業(yè)態(tài)拓展”。

據(jù)報道，三全已與零食折扣連鎖“零食有鳴”、“鳴鳴很忙”達成合作，顯然在開拓商超特供、渠道專供產(chǎn)品。

然而B端并非避風(fēng)港。餐飲企業(yè)本身精打細算，對供應(yīng)商壓價已成常態(tài)。千味央廚（主營餐飲速凍食材供應(yīng)）就指出，消費者追求性價比，很多餐飲品牌被迫降價攬客，同時向供應(yīng)鏈壓價以求生存，令以餐飲為核心業(yè)務(wù)的速凍公司承壓巨大。換句話說，在給餐廳做定制時，供應(yīng)商往往利潤微薄，賺吆喝不賺錢。

為了扭轉(zhuǎn)增速放緩的局面，三全也在營銷上花了一番心思。2024年銷售費用上揚便是明證，公司坦言主要因為促銷推廣費用增加。近年三全在品牌宣傳上試圖貼近年輕人，比如，請明星代言、拍攝創(chuàng)意廣告短片、在社交媒體上搞話題。

然而，相比那些互聯(lián)網(wǎng)起家的新消費品牌，三全的營銷玩不出太新潮的花樣，投入產(chǎn)出比存疑。大眾記憶中的三全，依然是商超冰柜里老牌速凍湯圓、水餃的形象。對Z世代來說，它缺少IP化的符號。“網(wǎng)紅”“潮牌”這些標簽更多被后來者搶走。

三全曾在2022年股東會上半開玩笑地提到希望成為“年輕人喜愛的國民速凍品牌”，但喊口號容易，真正抓住年輕人胃口太難。結(jié)果就是，營銷費燒了不少，消費者心智占領(lǐng)卻未見顯著提升。品牌老化的問題依然存在，新瓶裝舊酒的形象并未根本扭轉(zhuǎn)。

在經(jīng)濟巨浪面前，陳氏家族的保守、堅守曾確保企業(yè)穩(wěn)健多年，但也可能變成其發(fā)展的束縛。當行業(yè)環(huán)境劇變、舊有模式失靈時，這類家族控股企業(yè)還有沒有決心和能力來一次真正的自我革新？考驗的不僅是企業(yè)的命運，更有家族企業(yè)迭代更新的勇氣。