我們講到中國(guó)企業(yè)出海遇到的第三類(lèi)典型問(wèn)題：跨越文化差異。文化差異里最為硬核的是法律差異，而這也是很多企業(yè)容易忽略和犯怵的，尤其是成熟市場(chǎng)國(guó)家，針對(duì)企業(yè)的法律，特別是稅率和稅種，遠(yuǎn)比國(guó)內(nèi)復(fù)雜得多。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)采取即使不了解，我先做，如果違反再接受懲罰的策略。這就是所謂“事后追認(rèn)”策略，對(duì)企業(yè)會(huì)帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)，一著不慎會(huì)讓前期投資和所做的工作損失巨大。比如在德國(guó)，當(dāng)一種高稅率的業(yè)務(wù)出現(xiàn)審計(jì)時(shí)，會(huì)連帶其他業(yè)務(wù)一起觸達(dá)高限稅率，從而導(dǎo)致更高的稅款繳納。德國(guó)的有限責(zé)任公司企業(yè)高管也受到法律監(jiān)管，當(dāng)企業(yè)資不抵債且沒(méi)有及時(shí)申報(bào)，高管需要自行負(fù)責(zé)抵債。所以如果高管提醒股東相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，而最后母公司沒(méi)有采取有效行動(dòng)，高管可能會(huì)自行雇傭律師，向法院尋求破產(chǎn)。這種被動(dòng)型破產(chǎn)，對(duì)母公司傷害很大。

律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、咨詢公司對(duì)于大型企業(yè)出海都是重要的知識(shí)伙伴。尤其對(duì)于一些高額并購(gòu)，省小錢(qián)辦大事的思路往往讓企業(yè)在人生地不熟的地方陷入絕境。比如國(guó)內(nèi)一家曾經(jīng)擴(kuò)張勢(shì)頭很強(qiáng)的服裝公司，一時(shí)風(fēng)光無(wú)兩，收購(gòu)一家法國(guó)時(shí)尚品牌，前期的盡調(diào)很不嚴(yán)謹(jǐn)，一年之后出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題，清算后，原本4億5千萬(wàn)的并購(gòu)成本，最后只回收了800萬(wàn)。

出海企業(yè)還會(huì)遇到比較麻煩的問(wèn)題是工會(huì)，當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)工會(huì)通常有較大的組織力，能干預(yù)和影響企業(yè)制度。國(guó)內(nèi)管理者通常對(duì)此非常陌生，也缺乏跟工會(huì)打交道的經(jīng)驗(yàn)。通常有兩種成功的處理方式。一種是了解情況積極溝通，增強(qiáng)互信，達(dá)成共識(shí)。比如重慶輕紡收購(gòu)德國(guó)汽車(chē)密封件企業(yè)時(shí)，情緒激動(dòng)的工會(huì)成員舉行游行，抗議并購(gòu)，中方負(fù)責(zé)人積極與工會(huì)代表溝通，有效安撫工會(huì)的情緒，又多次邀請(qǐng)工會(huì)代表來(lái)到重慶了解工廠的運(yùn)行情況，雙方的了解加深了，德國(guó)員工也能心平氣和地工作了。山東濰柴動(dòng)力收購(gòu)德國(guó)公司后，在德的中方高管每個(gè)月都會(huì)跟德國(guó)公司的工會(huì)主席開(kāi)會(huì)，交流工作進(jìn)展，讓工會(huì)主席時(shí)刻了解業(yè)務(wù)進(jìn)展，雙方互信增加，在訂單突然增多的情況下，德方員工也同意在周末加班，如果沒(méi)有工會(huì)的支持，這是不可想象的。

另一種是充分準(zhǔn)備，堅(jiān)定戰(zhàn)略選擇。典型的代表是福耀玻璃。2014年曹德旺在美國(guó)建廠，到2016年，一支由數(shù)十人組成的隊(duì)伍，經(jīng)常出現(xiàn)在工廠內(nèi)外，游說(shuō)其他工人同意在福耀工廠成立工會(huì)。曹德旺的態(tài)度非常堅(jiān)決，這件事不能商量，要成立工會(huì)他就關(guān)閉工廠。福耀玻璃的對(duì)手就是汽車(chē)產(chǎn)業(yè)工人聯(lián)合會(huì)。當(dāng)年通用汽車(chē)的工廠就是因?yàn)檫@家工會(huì)的介入導(dǎo)致人力成本接近豐田的兩倍，最終宣告破產(chǎn)。曹德旺花了100萬(wàn)美元，請(qǐng)來(lái)了美國(guó)的反工會(huì)組織對(duì)工人進(jìn)行反向宣傳。吸取前車(chē)之鑒，不成立工會(huì)成為曹德旺的建廠底線，他清楚地說(shuō)明：“工廠要做好需要管理，但工會(huì)是無(wú)政府主義，沒(méi)有管理……我不會(huì)讓歷史重演。”這屬于想得清楚，做得明白，強(qiáng)硬態(tài)度和柔軟宣傳都用上的成功范例。

中國(guó)息訟的傳統(tǒng)在商業(yè)人士中已經(jīng)形成潛意識(shí)，不愿意在異國(guó)他鄉(xiāng)打官司，但是游說(shuō)和訴訟本身是國(guó)外商業(yè)能力的一部分，既能確保自己的合法權(quán)利，也能增強(qiáng)與當(dāng)?shù)馗鞣N力量的深度交道。有的公司寧肯忍氣吞聲，直接放棄，也不愿正面一戰(zhàn)，導(dǎo)致投資失敗，非?？上?。