“既要又要”對當下的餐飲環(huán)境而言是一種奢侈。

去年9月，中國餐飲收入增速略低于社零總額增長水平，為近十年來首次。這標志著行業(yè)結(jié)束了持續(xù)多年高速擴張周期，步入結(jié)構(gòu)性調(diào)整的慢增長階段。

消費環(huán)境激變下，大型餐飲連鎖企業(yè)反而往往因規(guī)模膨脹帶來的決策效率下降、邊際效益遞減，陷入“船大難掉頭”的轉(zhuǎn)型遲滯風險。

大象起舞尤為不易，但百勝中國是個例外。

8月5日，擁有近17000家門店的百勝中國披露2025年二季度財報，交出了幾乎無短板的亮眼表現(xiàn)，實現(xiàn)規(guī)模、單店效率、盈利能力齊頭并進。

二季度，百勝中國總收入達28億美元，同比增長4%。

資料來源：公司財報

尤為可貴的是，在去年餐飲業(yè)深陷價格戰(zhàn)、行業(yè)整體同店銷售額雙位數(shù)下滑的背景下，百勝中國已展現(xiàn)出優(yōu)于市場的表現(xiàn)；而今年，面對高基數(shù)壓力，其經(jīng)營韌性持續(xù)顯現(xiàn)，成功推動同店銷售額恢復(fù)正增長，同比增長1%。

在受到價格內(nèi)卷，外賣成本上升等因素的綜合作用下，公司經(jīng)營利潤實現(xiàn)了雙位數(shù)的增長，達到3.04億美元，經(jīng)營利潤率大幅擴張至10.9%，同比提升100個基點。

規(guī)模與效率、價格與流量、成本與利潤——這些看似沖突的數(shù)據(jù)維度，在百勝中國的戰(zhàn)略框架下實現(xiàn)矛盾統(tǒng)一，印證了百勝稀缺的系統(tǒng)性增長能力。

財報披露后，百勝中國維持2025年實現(xiàn)中單位數(shù)系統(tǒng)銷售額增長的指引不變，并輕微上調(diào)全年的餐廳利潤率和核心經(jīng)營利潤率指引。

2025年至2026年，百勝中國將向股東回饋30億美元。預(yù)計2025年股東回饋至少12億美元。2024年至2026年平均年度股東回饋金額約占市值的9%。

在餐飲行業(yè)集體的增長焦慮中，百勝中國的含金量還在進一步顯現(xiàn)。

兼顧規(guī)模與單店

連鎖餐飲是一門邊際效應(yīng)有限的生意。門店網(wǎng)絡(luò)的擴張雖能做大收入基數(shù)，卻難以攤薄人工、租金等剛性成本。在更多時候，單店模型被視作評判餐飲企業(yè)的核心標準。

資料顯示，近3年來百勝中國保持著年均凈增1500家門店以上的增速，相當于每年新建一個中型連鎖企業(yè)體量。

進入2025年，面對激烈的市場競爭，百勝中國依然規(guī)劃了1600至1800家的凈增門店目標，維持雙位數(shù)增速的高速擴張態(tài)勢。

對于這家存量門店近1.7萬家的龐大餐飲集團而言，在多變的市場環(huán)境下，同時保持快速擴張和持續(xù)增長，更是難上加難。

但百勝中國找到了問題的解法。

近年來，百勝中國策略性擴展價格帶并提供高性價比且創(chuàng)新的產(chǎn)品，進一步提升了對更加理性的消費者的吸引力。

肯德基“瘋狂星期四”“OK餐”日益深入人心?！耙粌r到底”的必勝客賣出36.9元的披薩、19.9元的意面，以及9.9元的薯格、玉米粒，成為年輕消費者的新一代食堂。

隨著消費習(xí)慣的變遷，“價格”不再是吸引消費者的唯一因素，從“原味雞漢堡”的懷舊到每年兒童節(jié)玩具套餐的一餐難求，拿捏消費者的實用主義和情緒價值是肯德基，必勝客常青的關(guān)鍵?？系禄瞥龅脑峨u漢堡、瘋辣雞腿堡等，不僅是基于經(jīng)典產(chǎn)品的創(chuàng)新，更是拿捏住了消費者“懷舊”的情緒，不僅為消費者提供了創(chuàng)新的產(chǎn)品，也提升了運營效率，取得了不俗的成績。

六一兒童節(jié)期間，肯德基聯(lián)合Hello Kitty、寶可夢等頂級IP套餐上線后再度“秒光”?；顒悠趦?nèi)，含玩具套餐累計售出超400萬份；兒童節(jié)單日銷售額刷新了2025年年初至今的銷售記錄。

美味創(chuàng)新的產(chǎn)品和社交價值、童年回憶產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)，驅(qū)動消費者在社交平臺產(chǎn)出大量UGC內(nèi)容，進一步幫助降低獲客成本。上半年，百勝中國交易量達到10億單，創(chuàng)造了歷史新高。

二季度，肯德基維持穩(wěn)健上行的姿態(tài)，凈新增門店295家，系統(tǒng)銷售額同比增長5%，經(jīng)營利潤同比增長11%。

必勝客則展現(xiàn)出“強勢上升”的態(tài)勢，以更寬的價格帶打開局面，同店交易量大幅增長17%，經(jīng)營利潤率連續(xù)第五個季度實現(xiàn)同比提升。

以創(chuàng)新求增量

目前來看，百勝中國的增長主要來自兩條路徑，一是在借由創(chuàng)新模式，挖掘存量門店潛能；二是加速低線城市滲透與加盟擴張。

以肯悅咖啡，肯德基小鎮(zhèn)迷你模式與必勝客WOW為代表的創(chuàng)新模式，已陸續(xù)完成打磨，步入規(guī)?；瘮U張的回報階段。

肯悅咖啡采取創(chuàng)新的“肩并肩”模式，借由肯德基的門店資源、會員體系實現(xiàn)高效擴張。二季度，肯悅咖啡新增300店，平均杯銷量實現(xiàn)進一步增長。

共用廚房的模式顯著降低了肯悅咖啡的運營成本，讓其在競爭內(nèi)卷的咖啡市場更快找到自己的節(jié)奏，以蘋果氣泡美式、荔枝白蘭地氣泡美式為代表的氣泡美式品類在六月份占比達到飲品的一半以上。

肯悅咖啡擴張預(yù)期已有明顯提升，到2025年底全國門店目標繼一季報由1300家上調(diào)至1500家后，此次再度上調(diào)至1700家。

下沉市場是百勝中國尋求增量的另一個戰(zhàn)場。

截至6月底，肯德基已經(jīng)覆蓋了超過2400個城市，必勝客覆蓋了超過900個城市，近一年來，肯德基新進入約300個城市，必勝客新進入約150個城市。

肯德基小鎮(zhèn)迷你模式作為肯德基用以開拓下沉市場的核心，投資門檻已經(jīng)降至50萬，成為了加盟商最為青睞的店型，并且可以以模塊化形式與肯悅咖啡等創(chuàng)新模式組合，以適配所在市場的實際需求。

必勝客WOW單店模型進一步成熟，憑借著簡化的運營和實惠的價格，幫助必勝客進一步拓展了顧客群體。目前投資門檻低至65萬至85萬，幫助必勝客開拓10個新城市。

在降低單店資金門檻、增加加盟比例的同時，百勝中國也同時強化了對加盟商的篩選。

當前百勝中國加盟并不向個體商戶開放，而更多與省交投、石油集團、成熟餐飲運營商等擁有獨特資源的大企業(yè)伙伴建立合作，以此保障經(jīng)營可持續(xù)性、標準化管控能力及食品安全品質(zhì)。

依托與加盟伙伴的深度互利協(xié)作，百勝成功滲透高速服務(wù)區(qū)、醫(yī)院、學(xué)校等戰(zhàn)略空白區(qū)域。憑借覆蓋食品安全至門店運營的完善基礎(chǔ)設(shè)施體系，公司持續(xù)為加盟商賦能，保障其可持續(xù)經(jīng)營能力與穩(wěn)定收益。

以提效擴利潤

近期的港股市場和國際資本市場對中國消費股、特別是對頭部大體量的消費股的重估，展現(xiàn)了投資人對企業(yè)的評估標準已從“快速增長”轉(zhuǎn)向可持續(xù)盈利能力與抗周期韌性。

供應(yīng)鏈與數(shù)字化，均是百勝中國提效的“殺手锏”。

多年來，百勝中國已在本土化運作過程中積累了深厚的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。公司不僅很早之前就與很多國內(nèi)頭部供應(yīng)商達成深層合作，還推出了供應(yīng)鏈直采項目等手段，持續(xù)提升采購環(huán)節(jié)的透明度和效率。

采購規(guī)模效應(yīng)之外，百勝中國亦看重與上游產(chǎn)業(yè)鏈的高度整合、高效協(xié)同，近期在鏈博會上推出的“百勝和羹發(fā)展計劃”進一步打破傳統(tǒng)采購邊界，聯(lián)合圣農(nóng)、正大、雪川、妙可藍多等頭部供應(yīng)商，形成以技術(shù)共享與標準共建為核心的信任聯(lián)盟。

與此同時，端到端數(shù)字化確保了對整個價值鏈的庫存完全可見，有效保障了食品安全。通過自動訂補貨等先進的庫存管理系統(tǒng)，在避免浪費的同時，更好的支持業(yè)務(wù)增長。

身處傳統(tǒng)行業(yè)的百勝餐飲，正在以科技改造從會員、客戶服務(wù)、門店運營、后臺支持、供應(yīng)鏈及上游供應(yīng)商的全流程，以AI打造新時代的提效工具。

公司以持續(xù)、堅定的數(shù)字化投入聞名，數(shù)字訂單收入常年占比在九成以上，幫助其持續(xù)獲取高精度、細顆粒度的經(jīng)營數(shù)據(jù)。公司持續(xù)迭代超級App和小程序等平臺等自有渠道，在流量為王的餐飲業(yè)內(nèi)，構(gòu)建了牢固的護城河。

截至目前，肯德基與必勝客會員總數(shù)已突破5.6億，其消費貢獻占比超60%，彰顯了對品牌極高的忠誠度與認可。

面對AI的浪潮，百勝中國也是最早擁抱該技術(shù)的餐飲企業(yè)之一。公司在2019年開始將人工智能（AI）應(yīng)用于營運中，并于2023年引入生成式AI。目前人工智能已經(jīng)廣泛的被應(yīng)用于從運營到后臺的各個環(huán)節(jié)中，截至去年底，生成式人工智能在百勝中國已經(jīng)落地了超過60個場景。

近期發(fā)布的面向門店運營的智能體“Q?！?，則作為百勝中國多年數(shù)智化探索的綜合成果適配銷售預(yù)測、員工排班及庫存管理等諸多場景，將大幅降低餐廳經(jīng)理的管理負擔，讓多店管理更容易落地。

亂戰(zhàn)中的戰(zhàn)略穩(wěn)態(tài)

盡管在百勝中國的視角下，其一直沿著既定的路線穩(wěn)步行進。

但這份全方位增長的二季度業(yè)績，實則是在充滿挑戰(zhàn)、無法按部就班的市場環(huán)境中取得的。

年初以來，餐飲業(yè)深陷平臺競爭漩渦，規(guī)模連鎖品牌被動卷入價格戰(zhàn)，戰(zhàn)略節(jié)奏頻遭打亂，其中尤以平價快餐所受沖擊為甚。

短期看，平臺補貼雖能快速拉升訂單量，但對商家而言并非真實紅利。高昂的騎手成本、平臺抽成及補貼支出均擠壓利潤。一旦補貼退坡，行業(yè)隨即面臨訂單量斷崖式下滑。

長期看，持續(xù)的補貼將壓低客單價和商戶利潤率，迫使各方壓縮成本，同時降低消費者價格的預(yù)期，最終損害品牌價值、服務(wù)水準與產(chǎn)品品質(zhì)，形成惡性循環(huán)。

因而比起報表上的數(shù)據(jù)繁榮，更值得關(guān)注的是餐飲企業(yè)在本季度展現(xiàn)出決策理性、盈利穩(wěn)定性和抗風險能力。

我們注意到，作為經(jīng)歷過2017年第一次外賣“補貼大戰(zhàn)”的餐飲企業(yè)，百勝中國采取了審慎的策略，一方面借力平臺流量為肯悅咖啡等新興品牌引流，另一方面則以平衡的策略，謹慎定價，并大力拓展自有渠道，保護利潤空間，為長遠的穩(wěn)健發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

公司外賣銷售占比從去年38%增長至45%，在行業(yè)補貼開支上升、實收金額縮減的整體背景下，餐廳利潤率實現(xiàn)了60個基點的增長。

也正是這種戰(zhàn)略穩(wěn)定性幫助百勝中國數(shù)度穿越周期。

過去十年，中國餐飲十強榜單歷經(jīng)六輪更替，唯百勝中國始終位居榜首。

多引擎驅(qū)動下，百勝中國未來可期。

*以上內(nèi)容不構(gòu)成投資建議，不代表刊登平臺之觀點，市場有風險，投資需謹慎，請獨立判斷和決策。