觀點(diǎn)網(wǎng) 站在房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型期，“代建”正成為房企轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要抓手。

在市場的普遍記憶里，遠(yuǎn)洋集團(tuán)并非最早涉足代建業(yè)務(wù)的企業(yè)，甚至可以歸納到“第二梯隊(duì)”。但自從整合推出“遠(yuǎn)洋建管”這一平臺，其代建業(yè)務(wù)在短短幾年間悄然蛻變。2025上半年，遠(yuǎn)洋建管拓展面積562萬平方米，位列行業(yè)第八。

如今，遠(yuǎn)洋建管以“項(xiàng)目醫(yī)生”的角色定位，一方面承接出險(xiǎn)房企的停滯項(xiàng)目，盤活沉睡資產(chǎn)；另一方面，承接政府、國央企等代建項(xiàng)目，深度參與項(xiàng)目價(jià)值挖掘，協(xié)助客戶決策，并提供全周期服務(wù)和能力支持。

在市場變化下，這家企業(yè)如今正在發(fā)生怎樣的改變？又是如何拓展業(yè)務(wù)邊界？

“三連跳”

回顧遠(yuǎn)洋輕資產(chǎn)代建業(yè)務(wù)的歷史，已陪伴該公司走過二十余年的趙建軍總結(jié)指出，期間經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。

第一階段是在2000年至2022年左右。彼時(shí)，做代建是一種完全自發(fā)的、偶然的行為，并沒有從集團(tuán)層面大規(guī)模開展。

2004年，遠(yuǎn)洋集團(tuán)受北京市政府委托，以代建單位的身份，協(xié)助進(jìn)行北京市規(guī)劃展覽館的建設(shè)工作。該館總建筑面積1.6萬平方米，是全面展示北京歷史和首都規(guī)劃建設(shè)成就的綜合性展館。

類似的案例還有很多，因政府代建項(xiàng)目體量較大，涉及社會群體比較廣泛，入局企業(yè)一旦把項(xiàng)目品質(zhì)做好了，社會效應(yīng)立竿見影，這對初涉代建行業(yè)的企業(yè)而言，是推動和提升品牌效應(yīng)的重要方式。

第二階段是過去這兩年。房地產(chǎn)市場環(huán)境發(fā)生深刻變化，行業(yè)整體進(jìn)入調(diào)整期，房企紛紛尋求新出路。2023年底，遠(yuǎn)洋集團(tuán)整合內(nèi)部資源，推出“遠(yuǎn)洋建管”全新品牌。在機(jī)構(gòu)披露的新增拓展面積榜單上，遠(yuǎn)洋建管從TOP30到TOP20，又到如今的行業(yè)第八，經(jīng)歷了“三連跳”。

不同于其它房企將代建業(yè)務(wù)拆分，獨(dú)立運(yùn)營，遠(yuǎn)洋采取完全融合的發(fā)展模式，既要做好重資產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營，又要加快代建業(yè)務(wù)拓展步伐。在發(fā)展的優(yōu)先級上，代建業(yè)務(wù)已受到了更多的重視。

趙建軍表示，“有的城市重資產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)基本結(jié)束，自然就轉(zhuǎn)向以輕資產(chǎn)為主。但在北京、廊坊、秦皇島等城市，遠(yuǎn)洋的開發(fā)業(yè)務(wù)還占主要地位，輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)相對少一些。自然過渡是最好的方式，沒有必要主動拆分”

他強(qiáng)調(diào)，“大股東、公司管理層等各方都很支持遠(yuǎn)洋做代建，希望我們做好代建穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)、提升能力和品牌影響力?！?/p>

大船轉(zhuǎn)舵

實(shí)際上，由甲方變成乙方，這一過程并不容易，其中最重要的是思維方式的轉(zhuǎn)變。

在之前的發(fā)展敘事中，遠(yuǎn)洋集團(tuán)以“開發(fā)商”身份示人，這一角色具有明顯的重資產(chǎn)特征，作為項(xiàng)目“甲方”，在決策與管理上占據(jù)主導(dǎo)地位。

做代建是由開發(fā)商變成服務(wù)商，“甲方”變?yōu)椤耙曳?。遠(yuǎn)洋提出了“雙乙方”理念，即整個(gè)集團(tuán)是一線團(tuán)隊(duì)的乙方，一線團(tuán)體是代建項(xiàng)目的乙方。核心內(nèi)涵是，集團(tuán)全力服務(wù)好一線“前線打仗”的員工，一線要服務(wù)好客戶。

思維的變化也帶來了管理方式的變化，從過去管控型思維轉(zhuǎn)向服務(wù)型組織，重在形成合力為一線團(tuán)隊(duì)提供支持、幫助和資源協(xié)同。

當(dāng)然，想要實(shí)現(xiàn)長足發(fā)展，最根本的是要持續(xù)獲得業(yè)務(wù)。在這件事上，遠(yuǎn)洋也經(jīng)歷過一段時(shí)間的摸索，現(xiàn)已形成三條路徑。

其一是建立“根據(jù)地”。過往重資產(chǎn)開發(fā)模式下，遠(yuǎn)洋進(jìn)入全國近五十個(gè)城市，代建“根據(jù)地”則選定在不超過二十城。通過梳理這些城市的優(yōu)劣勢，找到主要代建類型，明確業(yè)務(wù)主攻方向，進(jìn)而找到突破口，管理半徑的縮小也更有助于集中精力。

其二是查漏補(bǔ)缺的“游擊戰(zhàn)”。遠(yuǎn)洋并非最早進(jìn)入代建行業(yè)，規(guī)模體量上難以和先行者匹敵。但能做的是尋找其他平臺業(yè)務(wù)的“真空”，例如它們沒有合作成功的項(xiàng)目、沒有涉足的業(yè)務(wù)類型、沒有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)模式……從細(xì)微之處滲透，在此消彼長中逐漸打開市場。

其三是集中力量打“殲滅戰(zhàn)”。一線團(tuán)隊(duì)捕捉到項(xiàng)目信息后迅速反饋，由集團(tuán)層面組織團(tuán)隊(duì)為項(xiàng)目“把脈”，集中力量為委托方提供精準(zhǔn)的診斷和方案，這也有賴于“精兵簡政”后提升的組織敏捷性與運(yùn)營效率。

“三條路徑”讓遠(yuǎn)洋集團(tuán)在輕資產(chǎn)代建的路上走得很快。截至今年上半年，遠(yuǎn)洋建管位列中國房地產(chǎn)代建企業(yè)第8位。

當(dāng)輕資產(chǎn)進(jìn)階為主要業(yè)務(wù)方向，重資產(chǎn)時(shí)代積累的經(jīng)驗(yàn)與能力仍在持續(xù)發(fā)揮深遠(yuǎn)影響。面向未來，趙建軍強(qiáng)調(diào)，要堅(jiān)持穩(wěn)健發(fā)展，寧可錯(cuò)過一些機(jī)會也要穩(wěn)扎穩(wěn)打。

“房地產(chǎn)還有新的市場和需求，也有很多復(fù)雜的項(xiàng)目需要代建方來激活，只要方法正確、做得好，一定能走出不一樣的發(fā)展道路?！?/p>

要“健康生長”

問起遠(yuǎn)洋集團(tuán)內(nèi)部對代建業(yè)務(wù)的增長目標(biāo)，趙建軍坦言：“逐年增長即可，不設(shè)定不切實(shí)際的目標(biāo)?！?/p>

在他看來，遠(yuǎn)洋建管雖在近兩年發(fā)展迅速，但現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)生了巨大變化，相較于高歌猛進(jìn)，業(yè)務(wù)健康成長更是第一要?jiǎng)?wù)。

近年來代建費(fèi)率持續(xù)壓縮，如何改善利潤空間？

從行業(yè)來看，在非公開市場的民營企業(yè)合作中，通常能達(dá)到2-3個(gè)點(diǎn)的收費(fèi)水平。在公開招投標(biāo)市場，代建費(fèi)用普遍較低，通常只有1個(gè)多點(diǎn)。如果是單純的代銷業(yè)務(wù)，收費(fèi)更是低至1以下。

“不同類型項(xiàng)目收費(fèi)差異很大，比如涉及復(fù)雜的不良資產(chǎn)處置項(xiàng)目，收費(fèi)比例會相對高一些?！痹谮w建軍看來，不良資產(chǎn)是一個(gè)好賽道，具有廣闊的發(fā)展前景。

隨著房企化債需求持續(xù)釋放，金融機(jī)構(gòu)持有的大量抵押物亟待處置，在未來兩三年不良資產(chǎn)處置規(guī)模會快速放大。而遠(yuǎn)洋已具備法務(wù)、金融、代建、資產(chǎn)管理等層面的成熟能力，接下來則是要抓住合適的市場機(jī)會。

得益于在多元業(yè)態(tài)的布局，遠(yuǎn)洋集團(tuán)能夠以“代建”實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同聯(lián)動，打通資源壁壘，形成內(nèi)部生態(tài)閉環(huán)。

在參與市場競爭的過程中，遠(yuǎn)洋的身份具有天然的優(yōu)勢：央企背景，比民營更合規(guī)，又比央企更靈活；全業(yè)態(tài)則是遠(yuǎn)洋的另一個(gè)獨(dú)有的優(yōu)勢，遠(yuǎn)洋能夠?qū)⑸虡I(yè)、不動產(chǎn)、養(yǎng)老、物業(yè)、物流、數(shù)據(jù)地產(chǎn)等多業(yè)態(tài)的團(tuán)隊(duì)整合到一起，協(xié)同作戰(zhàn)。這種綜合優(yōu)勢，使遠(yuǎn)洋在應(yīng)對綜合業(yè)態(tài)、城市更新等復(fù)雜工程時(shí)，能夠提供系統(tǒng)性解決方案。

不過，住宅業(yè)態(tài)仍是遠(yuǎn)洋堅(jiān)守的核心，新增代建面積中，非住業(yè)態(tài)占比約為三成，但這一比例已經(jīng)遠(yuǎn)超大多數(shù)同行。

至于風(fēng)險(xiǎn)防控方面，從原來的甲方轉(zhuǎn)變?yōu)橐曳剑蟹揭渤蔀轱L(fēng)險(xiǎn)評估的重要因素。對此，趙建軍也有清晰認(rèn)識，“委托方的風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)至代建方的情況很少”。

原因在于，“對方既然已經(jīng)遇到問題，相當(dāng)于病人找醫(yī)生，愿意把項(xiàng)目交給我們，就必然會認(rèn)真聽取專業(yè)意見?；ハ嗾J(rèn)同是合作的前提，這也在源頭上排除了明顯不匹配或風(fēng)險(xiǎn)不可控的項(xiàng)目?！?/p>

如果說過往重資產(chǎn)開發(fā)模式以大規(guī)模、高杠桿的運(yùn)作方式快速擴(kuò)張，在一定程度上掩蓋了潛在風(fēng)險(xiǎn)，那么汲取歷史教訓(xùn)之后的代建模式，是將風(fēng)險(xiǎn)解決在了前面。

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