說起精品咖啡，相信很多人都會想到以星巴克為代表的一眾海外咖啡知名品牌，特別是最近幾年，星巴克、COSTA、Tim's、皮爺?shù)鹊燃娂娫趪鴥?nèi)市場布局，除了星巴克可謂是遙遙領(lǐng)先之外，其他幾家似乎過的都不是那么順利，就在最近，知名精品咖啡皮爺?shù)娜A南首店都關(guān)門歇業(yè)，面對著皮爺?shù)年P(guān)店，讓人不禁想問這精品咖啡為啥復(fù)制起來這么難？

一、皮爺咖啡華南首店關(guān)閉？

據(jù)界面新聞的報道，皮爺咖啡（ Peet's Coffee）華南首店因租約到期關(guān)閉，引發(fā)廣泛關(guān)注。

據(jù)中國咖啡網(wǎng)信息，皮爺深圳萬象天地店開設(shè)于2021年9月，是該品牌在華南地區(qū)開設(shè)的首家門店，運營近4年。目前，該店原址已經(jīng)掛上了新品牌圍擋，由蘇州某連鎖茶飲品牌接檔。第三方平臺也顯示該店已停業(yè)。

在華南首店閉店之前，皮爺咖啡今年已接連關(guān)閉了廣州首店、杭州及北京等部分門店。據(jù)《杭州日報》，皮爺咖啡在西湖邊上湖濱路的店，今年2月28日關(guān)店，因為房租到期。這家開業(yè)于2019年年底，也是很多年輕人逛西湖的“必打卡咖啡館”，玻璃房室內(nèi)和室外陽光都非常好，經(jīng)常是一座難求。很多網(wǎng)友也非常感慨：“這家生意這么好，常常沒位置，不能續(xù)租嗎？”

在中國市場，2017年在上海開了首店之后，其門店數(shù)量一直在穩(wěn)步增長。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，目前皮爺咖啡擁有 268 家門店 ，約 90% 集中于一線和新一線城市。

盡管其母公司 JDE Peet's 2024 年報顯示，皮爺中國有機銷售額強勁增長，調(diào)整后的息稅前利潤（EBIT）有機增長 23.8%，拉動母公司全球銷售額達 88.37 億歐元，同比增長 7.9%。

二、精品咖啡想開好為啥這么難？

在皮爺咖啡紛紛關(guān)店的時候，我們到底該怎么看皮爺咖啡當前面臨的情況，精品咖啡為什么會這么難呢？

首先，必須明確的是，精品咖啡從誕生之初就注定不是大眾消費品。它的核心邏輯在于“品質(zhì)至上”：從咖啡豆的產(chǎn)地溯源、種植方式、采摘標準，到烘焙工藝、萃取技術(shù)乃至門店環(huán)境營造，每一個環(huán)節(jié)都追求極致。以皮爺咖啡為例，其堅持使用單一產(chǎn)地或特定莊園的阿拉比卡豆，采用深度烘焙保留濃郁風味，并在全球范圍內(nèi)建立自有供應(yīng)鏈體系。這種對品質(zhì)的執(zhí)著帶來了高昂的成本，優(yōu)質(zhì)生豆采購價格遠高于商業(yè)咖啡豆，烘焙損耗率高，專業(yè)咖啡師培訓(xùn)周期長，門店選址多位于高端商圈，租金壓力巨大。

在美國本土，盡管精品咖啡文化起步較早，但整個賽道的盈利能力依然普遍偏弱。精品咖啡品牌往往面臨“高投入、低周轉(zhuǎn)、薄利潤”的經(jīng)營困境。一旦門店坪效不達標或單店現(xiàn)金流無法覆蓋固定成本，關(guān)閉就成了無奈但理性的選擇。因此，皮爺關(guān)閉華南首店，在行業(yè)邏輯上并不意外——它只是精品咖啡在全球范圍內(nèi)“叫好不叫座”現(xiàn)象在中國市場的延續(xù)。

其次，在精品咖啡賽道內(nèi)部，星巴克已經(jīng)在市場上形成了一騎絕塵的競爭優(yōu)勢。星巴克進入精品咖啡市場較早，憑借其強大的品牌影響力、廣泛的門店布局以及成熟的運營體系，在精品咖啡領(lǐng)域占據(jù)了較大的市場份額。消費者在選擇精品咖啡時，往往會優(yōu)先考慮星巴克。這不僅是因為星巴克品牌知名度高，還因為其門店分布廣泛，消費者能夠更便捷地購買到產(chǎn)品。

其他精品咖啡企業(yè)想要在市場中分得一杯羹，只能去爭奪星巴克之外的剩余市場份額。然而，這部分市場份額相對有限，且競爭異常激烈。眾多精品咖啡品牌紛紛使出渾身解數(shù)，在產(chǎn)品、服務(wù)、價格等方面展開競爭。為了吸引消費者，它們不斷投入資金進行產(chǎn)品研發(fā)、店鋪裝修升級以及營銷推廣，但由于市場空間有限，這些努力往往難以取得理想的回報。

第三，如果說星巴克是“正面圍堵”，那么瑞幸、庫迪、幸運咖等品牌的崛起則構(gòu)成了來自側(cè)翼的“價格突襲”。近年來，中國咖啡市場掀起了一場史無前例的價格戰(zhàn)。瑞幸憑借“9.9元咖啡”策略迅速擴大市場份額，庫迪緊隨其后推出“8.8元無限喝”活動，而主打性價比的幸運咖則將價格下探至5-10元區(qū)間。這些品牌依托資本輸血、數(shù)字化運營和規(guī)?；少彛瑢崿F(xiàn)了極低的邊際成本，從而能夠在保證基本品質(zhì)的前提下持續(xù)壓低售價。

對于尚處于咖啡文化培育期的中國市場而言，價格敏感度極高。多數(shù)消費者尚未建立起對“風味層次”“處理法”“烘焙曲線”等專業(yè)概念的認知，他們更關(guān)心的是“好不好喝”和“劃不劃算”。在這樣的消費環(huán)境下，動輒35元以上的精品咖啡自然顯得“曲高和寡”。尤其是在經(jīng)濟增速放緩、消費趨于理性的背景下，非必需的高端消費首當其沖受到?jīng)_擊。皮爺?shù)绕放萍幢銚碛兄覍嵎劢z群體，也難以抵擋大眾市場被低價產(chǎn)品全面滲透的趨勢。需求被嚴重分流，導(dǎo)致單店客流量不足，最終難以為繼。

第四，面對如此嚴峻的市場環(huán)境，皮爺咖啡是否應(yīng)該調(diào)整其價格策略？這是一個值得深思的問題。從短期看，降價或許能提升銷量、改善現(xiàn)金流；但從長期品牌價值來看，過度降價可能稀釋其“精品”標簽，陷入與瑞幸、庫迪的同質(zhì)化競爭，最終喪失核心競爭力。

更為明智的路徑或許是“分層運營”：在保留核心精品產(chǎn)品線的同時，推出更具價格競爭力的副線品牌或限定系列。例如，可以借鑒星巴克“臻選”與“經(jīng)典系列”并行的模式，真正進行市場的分層，或者借鑒藍瓶咖啡在上海的實踐，通過限定聯(lián)名款、大師課程等稀缺性內(nèi)容提升復(fù)購率……這些方法都是可以嘗試的，只是精品咖啡的確艱難，唯有深入理解本土消費需求，在品質(zhì)與效率之間找到最優(yōu)解，才能在這個充滿變數(shù)的市場中闖出一片天地。