6月下旬我在越南南部和北部調(diào)研，看了京東方（BOE）的工廠、緯創(chuàng)的工廠、聯(lián)寶的工廠，和TCL、雅迪的市場負(fù)責(zé)人進(jìn)行了交流。

幾年前我提出“中國能力的全球化是未來20年中國經(jīng)濟(jì)的重大戰(zhàn)略機(jī)遇”。主觀上，我們有這個(gè)能力；客觀上，不出去，就會少很多用武之地。

以電視機(jī)為例，特朗普關(guān)稅戰(zhàn)1.0后的情況大致是：從中國出口到美國，關(guān)稅是11.4%；從墨西哥出口，關(guān)稅是0%；從越南出口，是3.9%。這導(dǎo)致2018年到2023年中國出口到美國的電視機(jī)從3100萬臺減少到1260萬臺。

但中國對美出口的減少，不等于中企生產(chǎn)的減少，只不過它們的部分產(chǎn)能遷到越南、墨西哥，變成越南制造和墨西哥制造了。

以京東方為例，2019年快速在離胡志明市不遠(yuǎn)的家電工業(yè)區(qū)租了廠房，建設(shè)智慧終端一期工廠；2021年在墨西哥建了4條生產(chǎn)線；2024年4月，在越南巴地頭頓省富美市自購?fù)恋?、自建的智慧終端二期工廠動(dòng)工。

從電視機(jī)產(chǎn)業(yè)看，的確是“不出海，就出局”。因?yàn)槟悴怀鋈ィ蛻艟蜁延唵谓唤o在海外有布局的廠商。

但出了海，是不是一定能成功？此次越南之行讓我感到，中國能力的全球化并不是能力的平移，而是原有能力與本土化條件結(jié)合后，形成一種更具融合性的新能力。換言之，中企出海不僅是能力外溢，也是能力的深化與優(yōu)化。

本文就從這個(gè)角度和大家做一些分享。

京東方：知識的互動(dòng)

京東方是半導(dǎo)體顯示的龍頭企業(yè)，全球超過1/4的顯示屏來自于它。京東方也把自己定位為“全球創(chuàng)新型物聯(lián)網(wǎng)公司”，從屏到模組到終端，廣泛拓展。不少知名電視機(jī)品牌背后的生產(chǎn)商就是京東方。

今年春節(jié)，特朗普關(guān)稅戰(zhàn)2.0硝煙再起，客戶紛紛搶著向美國出口，京東方越南一期電視機(jī)模組的產(chǎn)量比原計(jì)劃提升了150%到200%?！半娨暀C(jī)生產(chǎn)跟著關(guān)稅走”，感受很明顯。

今年6月10日，京東方越南智慧終端二期工廠實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，比原計(jì)劃提前了兩個(gè)半月。全面達(dá)產(chǎn)后，將年產(chǎn)TV終端/顯示器終端超過1400萬臺，電子紙終端超過5000萬臺，車載終端超過500萬臺，為當(dāng)?shù)靥峁?000余個(gè)工作崗位。

京東方在墨西哥也有工廠，但一些對美出口的產(chǎn)品是來自越南。因?yàn)槟鞲绲娜斯な窃侥系?倍，且越南更貼近中國供應(yīng)鏈（包括中國國內(nèi)供應(yīng)商和遷到越南工廠周邊的塑膠材料、包材、光學(xué)膜等供應(yīng)商），有成本優(yōu)勢，所以即便關(guān)稅高一些，某些尺寸的產(chǎn)品從越南出口還是更劃算。

京東方越南業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人殷周樂介紹說，京東方從進(jìn)入越南起就高度重視對本地人才的培養(yǎng)，把越籍人才派到中國學(xué)習(xí)，從京東方國內(nèi)生產(chǎn)基地派干部到越南工作。越南工人總體穩(wěn)定且敬業(yè)，執(zhí)行力強(qiáng)，且產(chǎn)品都是中國的成熟產(chǎn)品，即生產(chǎn)過程中遇到的各種問題都已有解決方案，所以在越南生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)和國內(nèi)沒有什么區(qū)別。

我看到模組車間線體上的工人比較多，問為什么？一是一期廠房是租的，自動(dòng)化程度還不夠高，到二期自建工廠，自動(dòng)化率就很高，可以把國內(nèi)已實(shí)現(xiàn)的工藝都拿過來；二是自動(dòng)化對技術(shù)類人員有較高要求，而越南的技術(shù)類、工程師類人才很缺，比如想招聘電氣工程師很難，只好招家電維修類人員來培訓(xùn)，或從應(yīng)屆大學(xué)生開始培養(yǎng)，這都需要時(shí)間。而如果把線體上的工序拆分得很細(xì)，一個(gè)人就做一兩個(gè)動(dòng)作，變成SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序），越南員工則完全能做到。這就可以快速復(fù)制工藝，盡快達(dá)產(chǎn)，并實(shí)現(xiàn)良率目標(biāo)。

“造物之前，必先造人。”一期工廠用了較多的工人，他們從基礎(chǔ)動(dòng)作學(xué)起，再向上提升。制造的班組長當(dāng)教官，再加上技術(shù)工程師、品質(zhì)檢測員等，一起“看護(hù)”他們。從教育訓(xùn)練到工藝指導(dǎo)，再到品質(zhì)監(jiān)控，每個(gè)點(diǎn)都做好控制，讓質(zhì)量有保證。

當(dāng)越南員工一步步成長起來，也會有一些工藝改善和微創(chuàng)新的建議。班組長和跟班工程師不參與直接組裝，也有更多時(shí)間觀察、思考怎樣提升效率。這些意見建議中有一部分被吸收，就成為新的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，有的還能反向輸出到京東方國內(nèi)。

整個(gè)過程是非常有序的，不是誰在現(xiàn)場想改什么就改什么。京東方越南搭建了一個(gè)吸納意見的平臺，把點(diǎn)點(diǎn)滴滴零碎的改善建議記錄下來，進(jìn)行分析。有的可以在SOP中優(yōu)化，有的是針對產(chǎn)品的訴求，就要跟國內(nèi)做開發(fā)的同事溝通，看產(chǎn)品設(shè)計(jì)能不能優(yōu)化。

工廠不只是硬件的線體，同時(shí)還是軟體，包括現(xiàn)場管理、系統(tǒng)測試、各種防呆，這和人的參與性、主動(dòng)性高度相關(guān)。在實(shí)踐中會沉淀出本地化的工藝經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人能力，與企業(yè)原有的知識體系形成互動(dòng)。

對客戶來說，它不關(guān)心你在合肥、蘇州還是越南生產(chǎn)，它要的是同樣的質(zhì)量。對京東方來說，必須結(jié)合本地人才的基礎(chǔ)和特點(diǎn)去塑造他們，這樣在軟體上才能形成競爭力。在軟體方面，學(xué)管理知識會快一點(diǎn)，技術(shù)技能的提升則無法拔苗助長，需要更長時(shí)間的沉淀。

我在調(diào)研中還體會到語言的重要性。簡單日常溝通，用翻譯軟件是可以的。但要生產(chǎn)新產(chǎn)品或調(diào)整工藝，各相關(guān)工種的員工需要完全理解要求才行。如果對知識和know-how驅(qū)動(dòng)的行為、動(dòng)作理解得不準(zhǔn)確，生產(chǎn)中就可能出現(xiàn)嚴(yán)重問題。所以，京東方希望多招聘懂中文的員工，“有時(shí)寧愿選擇一個(gè)懂中文的文科生，培訓(xùn)他工業(yè)方面的知識，還會掌握得快一點(diǎn)”。同時(shí)倡導(dǎo)越籍干部學(xué)中文，中方干部學(xué)越語，并不斷提高越籍干部的比例。

做制造，在不同文化和語言背景下做高質(zhì)量制造，對人的要求很高。大量在人機(jī)互動(dòng)、人際互動(dòng)中形成的隱性知識和技能，如何沉淀為企業(yè)可留存、可分享的資產(chǎn)，非常關(guān)鍵。這是京東方越南工廠對我的最大啟發(fā)。

TCL：人貨場的革新

1999年，TCL在越南收購了陸氏彩電工廠并設(shè)立越南分公司，這是TCL出海的第一站。這次我和TCL越南市場負(fù)責(zé)人儀鵬偉聊了一個(gè)下午。他2011年大學(xué)畢業(yè)后就出海，先后在菲律賓、印度、泰國工作，原來在另一家家電企業(yè)，2022年加入TCL，先負(fù)責(zé)泰國市場，2024年底到越南。

他的看法是，東盟家電市場主要是中日韓三國角逐，日韓企業(yè)有品牌價(jià)值，價(jià)格也不貴。韓企比較堅(jiān)挺，日企在滑坡，中企在超日，甚至超韓。比如在泰國，TCL品牌電視機(jī)的市占率已超過LG。這與整個(gè)中國品牌好感度的提升也有關(guān)。像TCL成為奧林匹克全球合作伙伴，像中國的新能源汽車、智能手機(jī)、泡泡瑪特、《黑神話·悟空》《哪吒》以及王嘉爾這樣的娛樂明星，在當(dāng)?shù)囟加辛己玫挠绊懥?，間接支持了中國家電企業(yè)的發(fā)展。此外，中企善于把握電商的機(jī)會，而日韓企業(yè)進(jìn)入市場早，經(jīng)營的底盤在線下，調(diào)整起來比較困難。

通過交流，我的第一個(gè)收獲是意識到，即使在同一個(gè)區(qū)域如東盟，不同國家的差異性也很強(qiáng)。

比如泰國的家電銷售，電商覆蓋率已有30%，而越南只有10%；又如菲律賓大部分導(dǎo)購員、百分之六七十的辦公室員工都和第三方勞動(dòng)機(jī)構(gòu)簽約，而越南的骨干導(dǎo)購員主要是直聘，否則他們對公司黏性較低，“哪里提成高就去哪里”；再如菲律賓市場是美式文化，比較務(wù)實(shí)，品牌黏性不高，渠道商對價(jià)格的把控比較溫和，市場生態(tài)較好。而在泰國、越南，競爭激烈，包括三星在中低端產(chǎn)品上價(jià)格戰(zhàn)也打得很兇；還有，越南人均GDP約為泰國的60%，但彩電平均售價(jià)是3000元（人民幣），而泰國只有2000多元。越南市場55寸以上電視機(jī)占55%左右，泰國只占45%。另外，越南消費(fèi)者受法式文化影響，對服務(wù)要求很高，動(dòng)不動(dòng)就投訴。

我的第二個(gè)收獲還是意識到語言的重要性?！叭蚧拈_始是本地化，全球化的終點(diǎn)也是本地化，長期在外還是要學(xué)當(dāng)?shù)卣Z言，然后才能融入當(dāng)?shù)?。會講當(dāng)?shù)卣Z言，周圍就不覺得你是外國人。不懂當(dāng)?shù)卣Z言，打車都會走錯(cuò)地方。學(xué)會當(dāng)?shù)卣Z言，心理上的孤獨(dú)感也會降低，和本地員工的管理碰撞也會減少。有些時(shí)候，你讓下面的終端網(wǎng)點(diǎn)做動(dòng)作A，他們做成了C，有不太認(rèn)真、比較relax的原因，也有語言理解不準(zhǔn)確的原因?！?/p>

我的第三個(gè)收獲，是感受到在本地操盤中，主人翁意識和創(chuàng)新精神的重要性。儀鵬偉在泰國負(fù)責(zé)市場時(shí)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得了很大改善，他總結(jié)為“人貨場”和“內(nèi)外部”結(jié)合，在6個(gè)象限做了一系列革新。

先說人。在內(nèi)部進(jìn)行了團(tuán)隊(duì)的調(diào)整和優(yōu)化，進(jìn)行了專業(yè)力和組織力的提升。在外部，加強(qiáng)跟消費(fèi)者溝通，跟渠道溝通，跟總部溝通。

再說貨，即產(chǎn)品策略。之前TCL泰國整個(gè)大盤以電視機(jī)為主，空冰洗產(chǎn)品的營收占比較低。新團(tuán)隊(duì)則全品類出擊，用兩年多時(shí)間，全品類營收進(jìn)入市場Top3，電視持續(xù)增長，空冰洗產(chǎn)品大幅突破。

產(chǎn)品選擇的關(guān)鍵是準(zhǔn)確把控供應(yīng)鏈周期和節(jié)奏。供應(yīng)鏈操作如果把握不好，比如備貨過多，光是倉儲和物流成本就會吃掉毛利。從外部視角看，就是要努力做到產(chǎn)品比友商的覆蓋、終端陳列、產(chǎn)品力更強(qiáng)。

最后是場。內(nèi)部的場就是企業(yè)文化氛圍，勇敢向前，團(tuán)結(jié)向上，積極溝通，互相協(xié)調(diào)，是一股精氣神。還要能贏得總部的信任和支持。初期，團(tuán)隊(duì)在大尺寸產(chǎn)品推動(dòng)上偏“延長線思維”，按著過去的習(xí)慣，亦步亦趨。后來在總部指導(dǎo)和“進(jìn)攻型策略”下，在大尺寸產(chǎn)品上取得了兩位數(shù)增長。這時(shí)再提出做超大尺寸產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)就會更加堅(jiān)定，也會得到總部更多支持。

外部的場，既包括產(chǎn)品形象的更新，按照Global Brand、全品類Brand去打造；也包括大力開拓線上市場。如戰(zhàn)略性投入直播電商，短時(shí)間就取得了突破性增長。直播電商在泰國剛開始時(shí)，大家的心智（Mindset）認(rèn)為它只對低單價(jià)小體積的美妝產(chǎn)品等有效，但儀鵬偉和團(tuán)隊(duì)了解到直播電商在菲律賓、印尼的成功后，大膽在泰國家電領(lǐng)域做了“第一個(gè)吃螃蟹的人”。

中企出海，前方操盤團(tuán)隊(duì)對推什么產(chǎn)品、產(chǎn)品的重點(diǎn)和突破點(diǎn)在哪里的認(rèn)知，以及總部在供應(yīng)鏈方面的節(jié)奏把握，是同樣重要的兩件事。

雅迪：讓兩個(gè)齒輪咬合得更好

越南是摩托車之國，目前燃油摩托車一年銷售240～260萬輛，本田一家吃掉了80%～85%，其次是雅馬哈、光陽等。

東南亞家庭未來的代步工具，在轎車、摩托車外，會不會增加一部雙輪電動(dòng)車？2018年，雅迪公司到越南和泰國考察，最終選擇了越南，于2019年在越南建了第一家工廠，2024年又開建總投資1億美元的第二家工廠。目前雅迪已是越南雙輪電動(dòng)車市場銷量第一。

最初到越南調(diào)研時(shí)，雅迪發(fā)現(xiàn)越南已經(jīng)有本地生產(chǎn)的電動(dòng)雙輪車，如采取低價(jià)策略的“V”（VinFast），政府也支持這個(gè)方向，市場上也有從廣西等地“走私”過來的雅迪。進(jìn)入市場后，雅迪一開始采取的是國家代理制，由一家在越南做智能手機(jī)銷售的中企代理整個(gè)市場。他們很用心，在裝修、房租、導(dǎo)購等方面給予經(jīng)銷商補(bǔ)貼，但新冠疫情來了，投入大卻不見效益，只好終止。

2022年疫情結(jié)束后，雅迪再次出海，選擇了自建銷售公司，自建渠道，自己做市場。當(dāng)時(shí)只有20多家終端店，預(yù)計(jì)今年底會有400家專賣店，還有300多家混營店（即還可以賣別的牌子的機(jī)動(dòng)車）。2022年雅迪在越南的銷量只有幾千臺，2023年達(dá)到12萬臺，今年預(yù)計(jì)可以做到18～20萬臺。

雅迪越南總經(jīng)理劉佳介紹說，雅迪能做成雙輪電動(dòng)車第一，有幾個(gè)原因。

一是對終端建店有一系列支持。雅迪采取單店加盟模式，只有這一層，靠40多個(gè)業(yè)務(wù)人員發(fā)展終端，賦能終端，精耕細(xì)作；二是產(chǎn)品多元化，既有中國賣得比較好的SKU，也有針對越南市場自主研發(fā)的產(chǎn)品。比如在中國，電池放在腳踏板底下，越南則是放在坐桶里，要重新研發(fā)；三是注重品質(zhì)和服務(wù)，如推出“2年2萬公里質(zhì)保”，提升配件響應(yīng)速度等；四是營銷本地化，請本地明星做產(chǎn)品代言人。

至于為什么要在越南建廠，原因有三個(gè)。

首先，越南對整車進(jìn)口征收45%的關(guān)稅，而零部件進(jìn)口的綜合稅率為13%～15%，建廠比進(jìn)口劃算。且從長遠(yuǎn)看，如果沒有本地化供應(yīng)鏈，那就不是全球化，只能說是開展了海外業(yè)務(wù)；

其次，本地化生產(chǎn)有利于整車成本降低。像車架，都是鐵件，重量很重，運(yùn)費(fèi)很貴，本地化生產(chǎn)有成本優(yōu)勢。目前電器件主要還是從中國進(jìn)口，因?yàn)楸镜毓?yīng)鏈無法支撐，但長遠(yuǎn)看也要本地化，這樣對市場的響應(yīng)也更快。

再次，本地生產(chǎn)有助于市場開拓。雅迪的招商很成功，一個(gè)重要因素是本地有工廠，經(jīng)銷商相信雅迪不會賺一波就走。當(dāng)年重慶的摩托車曾蜂擁進(jìn)入越南，因?yàn)橘|(zhì)量不過硬，服務(wù)跟不上，最后被拋棄。越南人收入不高，按人民幣折算可能就是年薪3萬元，但他們受日本企業(yè)的影響，更愿意接受高品質(zhì)產(chǎn)品，并愿為品牌溢價(jià)“買單”。雅迪走品質(zhì)化路線，所以要堅(jiān)定地做好本地生產(chǎn)，本地服務(wù)?！叭绻@一波出海再讓消費(fèi)者失去信心，以后在東南亞可能就再?zèng)]機(jī)會了?！?/p>

劉佳說，越南員工的基本素質(zhì)、職業(yè)化程度不錯(cuò)，能根據(jù)SOP指導(dǎo)書認(rèn)真工作。明確的指標(biāo)、指示，可以完成。這也是因?yàn)槿召Y、韓資、臺資在這里投資早，有一定基礎(chǔ)。員工間不僅是上下級也是朋友，離職率很低。但和中國比，員工偏安逸一點(diǎn)。比如經(jīng)銷商在旅游旺季會帶著家人乃至員工去旅游，店就關(guān)了。又如他們習(xí)慣午睡，很多店面午休時(shí)閉店。周末給越籍部長打電話，他可能不接，到晚上回復(fù)說白天在陪伴家人。

“如果把中企的習(xí)慣和越南的習(xí)慣比成兩個(gè)齒輪，現(xiàn)在是中國齒輪轉(zhuǎn)得太快，所以我們要把轉(zhuǎn)速降低，先融入越南的文化和節(jié)奏中，在節(jié)奏同頻以后，再帶動(dòng)本地團(tuán)隊(duì)加速?！?/p>

雅迪越南的銷售公司目前有5個(gè)部長，越籍有2個(gè)。制造端有9個(gè)部長，越籍有3個(gè)。年底，會提拔一個(gè)越籍的副總?！拔覀円屧郊畣T工頂上來，給他們晉升通道，他們也會覺得有盼頭。”劉佳說。

在兩個(gè)“齒輪”的咬合中，有一些問題源于認(rèn)知偏差。比如雅迪一開始希望越南經(jīng)銷商多在外面辦活動(dòng)，給終端店面導(dǎo)流，公司可以提供一些費(fèi)用作為支持。但經(jīng)銷商不怎么響應(yīng)。原來是因?yàn)樘鞖馓珶幔退愀慊顒?dòng)，外面也沒什么人，來的人也待不住。

又如雅迪引入國內(nèi)的做法，旺季時(shí)給專賣店設(shè)定激勵(lì)措施，比如多銷的部分有更多返點(diǎn)。但店里并不積極，業(yè)務(wù)人員也不去計(jì)算，多干可以多拿多少錢。問店里的老板，老板說，“我已經(jīng)做到第一了，不需要什么復(fù)盤和新的措了?！彼麄兊囊靶臎]那么強(qiáng)，不會為一些返點(diǎn)就給自己擰緊發(fā)條。

雅迪認(rèn)為，“把國內(nèi)市場做好，是為了更好地做海外；把海外做好，也是為了更好地做國內(nèi)。如果國外不做好，PK不了國外品牌，當(dāng)它們進(jìn)中國時(shí)，我們也不一定PK得了”。所以，出海是必由之路，是長期戰(zhàn)略。

聯(lián)寶：“中國+N”的動(dòng)態(tài)調(diào)整

過去二十余年，聯(lián)想集團(tuán)以中國為核心研發(fā)、制造和供應(yīng)鏈樞紐，外加海外“N”個(gè)節(jié)點(diǎn)的本地化工廠，構(gòu)成了“中國+N”的全球分布式供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。主機(jī)板等核心制造在中國，零部件配齊后再運(yùn)到海外工廠做最后組裝，將交付能力前置，這使聯(lián)想集團(tuán)無論面臨市場變化還是政策變化，總能以最快速度進(jìn)行調(diào)整。

我去了緯創(chuàng)和聯(lián)寶的越南工廠。緯創(chuàng)最早是臺灣宏基電腦的制造部分，后剝離出來專做ODM代工。緯創(chuàng)的越南工廠2020年建立，之后不斷擴(kuò)產(chǎn)，戴爾、惠普都是其客戶。它也為聯(lián)想做一些部件代工。

聯(lián)寶是聯(lián)想的自有制造部門，2011年在合肥建立了首個(gè)基地。聯(lián)想的供應(yīng)鏈，是自有制造和外包制造的混合體，既有主控性又有靈活性。

聯(lián)寶的工廠規(guī)模不算大，服務(wù)器工廠占地8000平方米，PC工廠占地2.6萬平方米，但起到了進(jìn)一步完善供應(yīng)鏈布局的作用。為了加快進(jìn)度，今年春節(jié)期間還有200多名中國員工在PC工廠現(xiàn)場趕工，2月28日開始小批量生產(chǎn)。

聯(lián)寶的越南PC工廠產(chǎn)能不大，但標(biāo)準(zhǔn)很高。我印象特別深的是數(shù)字化和對環(huán)保的重視。從第一站的鐳射環(huán)節(jié)開始，就給PCB板一個(gè)身份證（二維碼），可以通過MES系統(tǒng)（生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)）進(jìn)行全流程追溯。在環(huán)保方面，聯(lián)寶很早就推廣使用新型低溫錫膏技術(shù)（LTS），以降低電子制造的高熱、高能、高排放影響。在越南工廠，在把錫膏印到鋼網(wǎng)上的環(huán)節(jié)中，專門設(shè)計(jì)了一個(gè)防呆工具，如果錫膏30分鐘之內(nèi)沒有做出刮動(dòng)的動(dòng)作，工具就會自動(dòng)提示設(shè)備停下，由員工將錫膏回收到錫膏罐里，再重新攪拌。在后程的回流焊工藝中，采用了特殊管控，所有爐子都采用氮?dú)鉅t，氮?dú)膺^了之后，焊接點(diǎn)不容易氧化。聯(lián)寶要求爐子的氮?dú)夂勘仨毜陀?000，超過1000爐子會自動(dòng)停下，而友商的標(biāo)準(zhǔn)往往是5000。

目前聯(lián)寶越南工廠的本地員工占80%，從聯(lián)寶合肥基地出差、支援派遣過來的占20%，預(yù)計(jì)年底降到15%。聯(lián)寶希望工廠進(jìn)一步本地化，帶動(dòng)更多本地就業(yè)，這也是越方特別希望的。

聯(lián)寶越南工廠負(fù)責(zé)人說，越南本地員工的集體主義意識很強(qiáng)，并不推崇個(gè)人英雄主義。在中國工廠，經(jīng)常根據(jù)員工的表現(xiàn)張貼光榮榜、晉升榜，進(jìn)行表彰。而這里張貼出光榮榜海報(bào)時(shí)，有不少員工找過來說，為什么自己沒有被評先進(jìn)？甚至表達(dá)出要離開的意思。既要找到有帶動(dòng)性的努力的人，又要考慮不能太突出個(gè)人，如何平衡是一個(gè)挑戰(zhàn)。

在中國，可以安排員工同時(shí)學(xué)幾樣事情，越南員工則習(xí)慣只學(xué)一件事，多線條學(xué)習(xí)的話就有點(diǎn)亂了，掌握不好。這是培訓(xùn)中的一個(gè)很大不同。

聯(lián)想集團(tuán)副總裁、電腦和智能設(shè)備首席質(zhì)量官王會文說，聯(lián)想已經(jīng)有一套成熟的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，不管在全球哪里生產(chǎn)都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，確保一致性。整個(gè)體系的成熟，大致經(jīng)歷過四個(gè)階段：

一是2000年之前，從質(zhì)量檢驗(yàn)開始一點(diǎn)點(diǎn)摸索，1996年導(dǎo)入ISO9000體系，之后追求“質(zhì)量左移”，即將質(zhì)量控制前移至研發(fā)階段；

二是2004、2005年并購IBM PC業(yè)務(wù)后，從IBM那里學(xué)習(xí)到技術(shù)溯源等先進(jìn)的質(zhì)量管理方法，一邊學(xué)習(xí)一邊消化，再整合成自己的體系流程；

三是從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心，進(jìn)行雙輪驅(qū)動(dòng)的質(zhì)量創(chuàng)新。在此過程中充分利用了互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)；

四是2017年開始，在質(zhì)量管理上大量采用數(shù)字化手段，并將供應(yīng)商質(zhì)量也納入數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的范疇，進(jìn)入“智能生態(tài)管理”階段。同時(shí)，內(nèi)生外化，開始把自己的質(zhì)量管理能力對外輸出、賦能。

從中企如何更好出海這個(gè)角度，王會文分享了三點(diǎn)看法。

一是語言與溝通。有一家中國企業(yè)到越南，整整兩年時(shí)間都以中國干部為主，每個(gè)人帶一個(gè)翻譯，最后弄成翻譯在發(fā)布各種指令。聯(lián)寶一進(jìn)來就制定了中文培訓(xùn)計(jì)劃，越南員工在這里半年到一年，聽說中文基本沒問題，同時(shí)也要求中國干部學(xué)越語，給他們定計(jì)劃、開班。

二是既要嚴(yán)格遵循生產(chǎn)規(guī)范，也要尊重本地文化。比如拉美一些國家，員工愛動(dòng)，車間里要特別敞亮，放著音樂干活才不累。如果完全依照中國工廠的規(guī)范，當(dāng)?shù)貑T工無法接受，干活的效果也不佳。

三是永遠(yuǎn)不能滿足，要精益求精。中國制造的水平確實(shí)很高，質(zhì)量越來越過硬，但不能驕傲，也不能認(rèn)為有了數(shù)字化、自動(dòng)化，人的作用就無關(guān)緊要了。

例如，聯(lián)想在日本工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品是“日本制造”，賣的比別的制造貴10%到15%，日本消費(fèi)者很接受。這背后是他們對日本的制造文化深信不疑。當(dāng)年，在PC生產(chǎn)的最后一些檢測環(huán)節(jié)，中國的工廠為追求效率，檢測員是按10秒一個(gè)節(jié)拍看有沒有疵點(diǎn)。而日本工廠按2分鐘的節(jié)拍，檢測出來的最好產(chǎn)品在日本銷售，有點(diǎn)疵點(diǎn)但不影響銷售的合格品出口。雖然現(xiàn)在情況已有不少變化，但日本消費(fèi)者還是最認(rèn)日本制造。

中國制造的性價(jià)比，全球都認(rèn)可；但要建立卓越的制造文化和口碑，還要扎扎實(shí)實(shí)不斷努力。

結(jié)語

2007年，越南加入WTO，2008年三星即開始在越南建立手機(jī)、電視等生產(chǎn)線，之后LG也在越南大力投資。這是韓資帶動(dòng)的越南制造第一波。

前些年，全球供應(yīng)鏈重構(gòu)端倪已現(xiàn)，蘋果供應(yīng)商紛紛到越南建廠。2018年在越南投資的果鏈公司為17家，2023年增至35家。這是果鏈企業(yè)帶動(dòng)的越南制造第二波。

中美貿(mào)易戰(zhàn)、關(guān)稅戰(zhàn)爆發(fā)后，有更多中國企業(yè)到越南投資。中企正在帶動(dòng)越南制造的第三波。

這一次的中企出海，具有明顯的產(chǎn)業(yè)特征，和以往貿(mào)易型、套利型、資源型等模式有很大不同。既要靠能力打天下，還要與本地化進(jìn)行很好的結(jié)合，這必然是一個(gè)長期主義的知識與技能進(jìn)化過程。

從我的調(diào)研看，以“生產(chǎn)性創(chuàng)新+不斷提升本地化管理運(yùn)營水平”為主旋律的中國企業(yè)精細(xì)化出海時(shí)代已經(jīng)到來。

我相信也祝福它們，一定能演好“中國能力的全球化”與“在全球化中深化中國能力”的二重奏。

No.6485 原創(chuàng)首發(fā)文章｜作者 秦朔

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