2025年6月的萬科股東大會上,新任董事長辛杰坐在C位慷慨陳詞,宣稱深鐵集團與萬科的融合將實現(xiàn)“1+1>2”,共同應(yīng)對風(fēng)險和挑戰(zhàn)。
然而兩個月后,深鐵集團半年報的數(shù)字卻顯得格外刺眼。
8月22日晚間,深鐵集團發(fā)布今年上半年財報——營收同比下滑21.67%,歸母凈利潤虧損約33.6億元,曾經(jīng)撐起半壁江山的站城一體化業(yè)務(wù)營收同比下跌63%,占總營收比重首次跌破三成。
從辛杰的職業(yè)履歷看,可以說是與“軌道+物業(yè)”領(lǐng)域深度綁定,這也為其兼任雙職奠定了基礎(chǔ)。
公開資料顯示,辛杰早年深耕深圳國資系統(tǒng),曾長期任職于深鐵集團,從基層崗位逐步晉升至核心管理層,參與過深圳多條地鐵線路的規(guī)劃建設(shè)與站城一體化項目開發(fā),對深鐵集團“軌道+物業(yè)”的核心模式有著深刻理解與實操經(jīng)驗。
與此同時,在萬科引入深鐵集團作為第一大股東后,他曾以股東代表身份參與萬科戰(zhàn)略決策,熟悉房地產(chǎn)行業(yè)運營邏輯與風(fēng)險應(yīng)對。
不過,這位身兼深鐵集團和萬科雙料董事長的掌舵者,正面臨著上任以來最棘手的平衡術(shù):左手要給萬科“輸血”,右手卻看著自家“錢袋子”不斷縮水。
“救火隊長” 這半年
辛杰的“救火隊長”角色從2025年初就已啟幕。
1月27日,辛杰正式接任萬科董事會主席,緊接著2月5日,10位深圳國資背景高管空降萬科核心崗位,從戰(zhàn)投到財務(wù)、法務(wù)全面接管。
這場被業(yè)內(nèi)稱為“深鐵時代”的管理層大換血,背后是萬科2024年的巨虧困局和高債務(wù)壓力。
作為持股27.18%的第一大股東,深鐵集團開始拿出真金白銀馳援萬科:截至8月5日累計已向萬科提供借款達243.69億元,其中今年8月新增的16.81億元借款,就已相當(dāng)于深鐵集團上半年凈利潤虧損額的一半。
而反映到深鐵集團的業(yè)績報表上,曾經(jīng)貢獻超五成營收的站城一體化業(yè)務(wù),今年上半年僅入賬16.25億元。
要知道,這項業(yè)務(wù)過去可是深鐵集團的“利潤奶?!保恐康禺a(chǎn)開發(fā)的高毛利,每年都能輕松填補地鐵運營的虧損黑洞。
而如今該業(yè)務(wù)的營收占比開始不斷下滑,地鐵運營的12.68億元成本缺口便無所遮掩,這也使得深鐵集團的盈利壓力陡增。
深鐵集團、萬科雙料董事長 辛杰 圖源:“深圳地鐵”微信公眾號
《每日經(jīng)濟新聞》記者注意到,為了讓“1+1>2”的承諾落地,辛杰團隊下了不少功夫。
今年二季度以來,深鐵集團與萬科在長租公寓領(lǐng)域率先牽手,“深鐵出地、萬科運營”的合作模式已在深圳多個項目鋪開。
7月更是動作頻頻,先是三方合作打造智慧物流中心,把地鐵車輛段的閑置空間盤活;緊接著又在深圳地鐵灣廈站搞起了機器人送貨試點,萬科研發(fā)的智能機器人利用地鐵非運營時段給站內(nèi)便利店補貨。
這些創(chuàng)新聽起來很美,也充分體現(xiàn)了深鐵集團與萬科的深度合作,但有個很實際的問題擺在眼前——
短期內(nèi)對深鐵集團業(yè)績貢獻相對有限。
新難題剛剛開始
深鐵集團自身的日子也并不好過。
站城一體化業(yè)務(wù)的下滑,本質(zhì)上是房地產(chǎn)行業(yè)退潮的縮影。從2023年占比58.53%到2025年上半年僅剩22.3%,這項業(yè)務(wù)占比的下滑速度遠超預(yù)期。
每經(jīng)記者注意到,深鐵集團還在堅持TOD模式,計劃今年推出4300套房源,涵蓋人才房、商品房、公寓等,但這些項目能否順利去化仍是未知數(shù)。
此外,地鐵業(yè)務(wù)的資本開支也遠比想象中大,目前在建的17條線路和西麗樞紐等重大工程,都需要持續(xù)的資金投入,這對本就虧損的深鐵集團來說也是巨大壓力。
中誠信國際在評估報告中直言:“隨著公司承擔(dān)的基建投資持續(xù)高位發(fā)展,公司對外融資需求持續(xù)增加,債務(wù)規(guī)模增長較為迅速。同時公司在建及擬建項目量豐富,投資規(guī)模較大,未來面臨一定的資本支出壓力?!?/p>
另一方面,萬科的半年報同樣不容樂觀。
今年上半年,萬科實現(xiàn)營收1053.2億元,同比下滑26.23%;凈虧損約119.5億元,房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)毛利率僅8.7%,銷售金額691億元。
雖然通過存量盤活回籠了57.5億元資金,但相較于龐大的債務(wù)規(guī)模仍是杯水車薪。
所以相對來看,深鐵集團注入的資金更像是“止痛藥”,能暫緩疼痛卻治不了根本。對于上述現(xiàn)狀,萬科管理層也曾坦言“風(fēng)險正在逐步地消化,但徹底化解仍需以時間換空間”。
對辛杰的管理團隊來說,雖然承諾與萬科“融合發(fā)展”,但從當(dāng)下的業(yè)績情況看,深鐵集團對萬科的支持更傾向于實打?qū)嵉默F(xiàn)金支持,萬科雖說也利用自身的運營管理優(yōu)勢,如在長租公寓運營、智慧物流中心打造、機器人送貨試點等方面為深鐵提供服務(wù),但如前所述,短期內(nèi)對深鐵集團的貢獻相對較小。
若對萬科的“輸血”變成常態(tài),深鐵集團自身的抗風(fēng)險能力難免受到侵蝕。
可以肯定的是,辛杰面臨的難題才剛剛開始。如何在保萬科和保深鐵集團之間找到平衡點,如何讓“軌道+物業(yè)”的模式在行業(yè)寒冬中煥發(fā)新生,考驗著這位雙料董事長的智慧和魄力。
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