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作者 | 王暉 來源 | 首席品牌觀察

“我的‘定海神針’就是堅持做自己。以前我是怎樣的，現(xiàn)在還是怎樣，我不會因為風波改變方向。”

2025年8月27日，宗馥莉接受《財經(jīng)》雜志專訪，說出了這樣一段話。

? 圖源：公眾號@財經(jīng)雜志

這是宗馥莉在接班娃哈哈后罕見的公開專訪，時間節(jié)點也非常值得玩味。

一方面，恰逢宗馥莉成為娃哈哈掌門人一周年。公開資料顯示，2024年8月29日，杭州娃哈哈集團有限公司發(fā)生工商變更，宗慶后卸任法定代表人、董事長兼總經(jīng)理并退出股東行列，由宗馥莉接任上述職務并擔任股東。

另一方面，距離娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后被曝出三個“私生子”已過去一個半月。

宗馥莉選擇在此時發(fā)聲，顯然是經(jīng)過深思熟慮的。

當大眾對“私生子”問題的關注不再狂熱，也可以更理性地看待她的采訪；而外界對娃哈哈的各種負面?zhèn)髀劊残枰陴ダ蜃龀龉_說明，平息輿論的發(fā)酵。

從整個采訪文字看，宗馥莉其實更想做出一個姿態(tài)，那就是娃哈哈在她的領導下并非一團糟，而是目標明確，步調穩(wěn)健，以此鞏固大眾對娃哈哈的品牌信心。

從宗慶后的“影子”到獨立掌門

不得不說，宗馥莉不愧曾為娃哈哈的公關部部長，她的領導能力和公關才華，在《財經(jīng)》這次專訪中體現(xiàn)得淋漓盡致。

我們能感受到，這位42歲的“企二代”，已經(jīng)徹底擺脫了父親的影子，成為了獨立的掌門人，掌握了屬于自己的“商業(yè)三板斧”。

? 圖源：娃哈哈官微

比如，她的“專注哲學”，即把產(chǎn)品做到“讓消費者反復選擇”。

采訪中，宗馥莉反復強調“深耕本業(yè)”的重要性，稱“商業(yè)的本質是持續(xù)創(chuàng)造價值、盈利和納稅”。

這與父親宗慶后“聯(lián)銷體”“爆品策略”的打法截然不同。

其中當記者提及娃哈哈今年砍掉了年銷300萬元以下的經(jīng)銷商，可能引發(fā)了渠道動蕩，宗馥莉的回答相當坦誠。

她認為，“經(jīng)銷商數(shù)量的變化，是基于市場策略和合作意愿的正常優(yōu)化。今年以來，事實上新增的經(jīng)銷商遠遠多于解合的，外界可能只關注到“退出”的部分?！?/p>

“任何一個合作關系，都需要與時代相匹配。效率不高、無法適應新環(huán)境的，自然會退出，與此同時，也會有更多有活力的新伙伴加入進來。”

這不僅打破了一些媒體為她塑造的“自私無情”人設，反而更能顯出一個企業(yè)家的眼光和魄力。

比如，宗馥莉推動娃哈哈“職業(yè)化升級”的長遠目標。

宗馥莉接手后，娃哈哈一度掀起“人事地震”。

合并或撤裁企管辦、品牌公關部等多個部門，核心管理層幾乎全被替換，員工和經(jīng)銷商被要求轉簽合同至宏勝飲料。這波操作被員工痛批“掏空娃哈哈”，甚至引發(fā)千人集體訴訟。

對此，她在采訪中強硬回應：“組織要為戰(zhàn)略服務，機制要為優(yōu)秀者讓路?！?/p>

她認為，過去員工依賴“聽指揮”的慣性，現(xiàn)在需要建立“以貢獻和結果說話”的團隊。所以，她引入“崗位績效與薪酬深度綁定”的激勵機制，員工分紅不再看資歷，而是看業(yè)績。

砍掉“人情網(wǎng)”，建立“能上能下”內部管理機制，對于“庸懶散”現(xiàn)象嚴重的娃哈哈而言，只有脫胎換骨，才能迎來新生。

再比如，將“做自己”視為定海神針的宗馥莉，展現(xiàn)出的自信。

面對家族遺產(chǎn)糾紛、員工維權、國資質疑等風波，宗馥莉始終保持“不改方向”的定力。

她在采訪中直言：“企業(yè)要走遠靠的是腳踏實地，不是情緒起伏?！边@種態(tài)度，在她處理員工轉簽合同事件時尤為明顯，盡管引發(fā)大規(guī)模訴訟，她仍堅持“干股分紅與績效掛鉤”。

俗話說慈不掌兵，情不立事，而這種無情，對一個企業(yè)家而言，是非常需要的能力。

100%繼承，股權繼承背后的博弈

值得注意的是，在宗馥莉接受專訪的同時，娃哈哈方面也明確回復了大眾一直關心的一個問題，那就是，杜建英方面在杭州中院案件里的訴求沒有涉及娃哈哈集團股權，宗慶后直接持有的29.4%股權由遺囑公證證明，確由宗馥莉100%繼承，并且已經(jīng)完成了工商變更登記。

宗馥莉采訪中只字未提“遺產(chǎn)風波”，反而以娃哈哈集團的名義間接回應，這樣的分工實在高明。

今年7月，三名自稱“同父異母弟妹”的人在香港和杭州起訴宗馥莉，要求分割21億美元離岸信托資產(chǎn)。

? 圖源：@傳媒老王

這場官司揭開了大眾對宗氏家族復雜關系網(wǎng)的關注。值得玩味的是，杭州市上城區(qū)財政局迅速成立專項工作專班介入，側面反映事件敏感性。

在公眾樸素的認知中，娃哈哈屬于中國的國民品牌，當宗慶后三個美國籍“私生子”冒出爭奪遺產(chǎn)，是否意味著娃哈哈以后可能“血統(tǒng)不純”，甚至淪為美資？

而娃哈哈的回應就給大眾吃了一顆定心丸。遺囑公證、工商變更、法院確權三重程序，已經(jīng)確保了宗馥莉的繼承合法性，避免類似龍湖地產(chǎn)吳亞軍與蔡奎的股權糾紛。

不僅如此，娃哈哈官方還首次回應了職工持股會的股權問題。

我們知道，娃哈哈目前股權分為國資46%、宗馥莉29.4%、職工持股會24.6%三個部分。

然而，在宗慶后去世后，就傳出了娃哈哈強迫員工取消“干股分紅”和勞動合同轉簽宏勝等問題，一度把宗馥莉告上法庭，還引發(fā)外界對宗馥莉試圖侵吞國資的猜測。

但根據(jù)娃哈哈向《財經(jīng)》的書面回復，稱職工持股會的回購發(fā)生在2018年，在宗慶后先生去世之前從來沒有人提出過異議。目前持股會成員只有宗馥莉女士一人。

并且，2018年的股份回購均有當事方簽署的協(xié)議、錄像以及轉賬憑證，事實清楚，原告的訴訟請求沒有事實以及法律依據(jù)。

娃哈哈的“生死局”

或許稍微遺憾的是，在《財經(jīng)》專訪中，宗馥莉對娃哈哈產(chǎn)品的未來規(guī)劃提及的并不多。

可能知曉外界評價娃哈哈產(chǎn)品創(chuàng)新不夠，爆火的依然是AD鈣奶、營養(yǎng)快線等，宗馥莉表示，

“我并不認為快消行業(yè)應該被要求像科技行業(yè)一樣，每年都有顛覆性的新品。飲料歸根到底是入口的東西，它和IT、AI完全不同。我們不能一味追求‘噱頭’，而是要追求更健康、更可靠的工藝突破，這應該是推出新品的一個前提?！?/p>

但我相信，宗馥莉深知娃哈哈面臨著“中年危機”。

在擔任娃哈哈公關部部長時，她就曾嘗試過一系列年輕化營銷。比如推出AD鈣奶味的中秋月餅，打造營養(yǎng)快線的聯(lián)名限量彩妝盤，上線腦洞大開的“娃哈哈哈哈粽”，攜手鐘薛高推出AD鈣奶味的“未成年雪糕”等等。

? 圖源：娃哈哈官微

成為“一把手”后，娃哈哈還推出無糖茶品牌“娃小宗”，主打健康概念，試圖搶占年輕人市場。同時，進一步優(yōu)化經(jīng)典產(chǎn)品，如AD鈣奶通過B站、英雄聯(lián)盟賽事營銷，重塑“未成年還童奶”形象。

?圖源：哈哈號角

但市場反饋喜憂參半，AD鈣奶銷量穩(wěn)中有升，但無糖茶市占率不足5%，遠低于農(nóng)夫山泉、東方樹葉。

有行業(yè)人士指出，娃哈哈的渠道優(yōu)勢在下沉市場，但年輕消費者更傾向于線上購買，這對宗馥莉的渠道改革提出挑戰(zhàn)。

而如何處理好宏勝與娃哈哈的關系，也是宗馥莉面對的一大問題。

盡管宗馥莉明確表示，“把宏勝和娃哈哈對立起來看，是一種誤解。娃哈哈和宏勝，本身就是同一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)里的兩個重要支點?！?/p>

宏勝飲料很像是宗馥莉的“試驗田”，也是她與娃哈哈協(xié)同發(fā)展的關鍵。比如她將宏勝的智能制造、全產(chǎn)業(yè)鏈能力注入娃哈哈，提升生產(chǎn)效率。

但這背后，還需要考慮到消費者的品牌忠誠度問題?；蛟S宏勝與娃哈哈“互為補充、互相賦能”，可對大眾而言，買到手里的產(chǎn)品來自娃哈哈還是宏勝，區(qū)別還是很大的。

所以，當去年娃哈哈的營收重回700億大關，拉齊了10年前的業(yè)績規(guī)模后，宗馥莉坦言“今年的表現(xiàn)可能不及去年”，但也并沒有表現(xiàn)出悲觀的情緒，表示“我把這看作是主動調整產(chǎn)品結構的一個過渡期。相比追求短期的光鮮數(shù)字，我們更看重長期的健康成長。”

? 圖源：娃哈哈官微

可見，盡管身處各種風波中，如今的宗馥莉斗志滿滿，對娃哈哈的未來充滿期待。

在競爭廝殺越來越激烈的快消行業(yè)，但愿這位接班娃哈哈一年的新晉掌門人，可以一直保持戰(zhàn)斗力。

*編排 | 三木 審核 | 三木

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