卓越領(lǐng)導(dǎo)者明白，高質(zhì)量的一對(duì)一教學(xué)，哪怕時(shí)間很短，也能得到高回報(bào)。作為老板，你要吸引員工注意力，你傳授的經(jīng)驗(yàn)要比傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目的教學(xué)內(nèi)容更實(shí)用、更個(gè)性化，而且時(shí)機(jī)要更恰當(dāng)。如果你接受了老師這個(gè)角色，就能建立忠誠的團(tuán)隊(duì)，加速團(tuán)隊(duì)進(jìn)步，并提升商業(yè)表現(xiàn)。因此，教育并不僅僅是優(yōu)秀管理者的“額外工作”，還是不可推卸的責(zé)任。如果你不教導(dǎo)員工，就不算真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

昆達(dá)普爾·卡馬特（Kundapur Vaman Kamath）曾是一名老師。但他并不在學(xué)校工作，也不站在教室前為學(xué)生講課。他在印度工業(yè)信貸投資銀行（ICICI）工作了40年，初為高管，后升任CEO。他的授課地點(diǎn)是辦公室，學(xué)生則為員工。

不論是和利益相關(guān)人的溝通，還是解釋宏大目標(biāo)的重要性，卡馬特把每一天都當(dāng)作給直接下屬授課的機(jī)會(huì)，為他們提供個(gè)性化專業(yè)管理課程。久而久之，他將公司轉(zhuǎn)變成培育杰出領(lǐng)導(dǎo)者的“學(xué)?！保沧尮具M(jìn)入了快速發(fā)展軌道。ICICI如今已變成印度最大且最具革新精神的銀行，而人們普遍認(rèn)為，卡馬特影響了這個(gè)國家整整一代銀行高管。

我用了10多年時(shí)間研究卡馬特這樣的世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者。我想知道，是什么讓他們從普通領(lǐng)導(dǎo)者中脫穎而出？其中一個(gè)亮點(diǎn)是，這些明星管理者都強(qiáng)調(diào)，他們?cè)诿刻斓墓ぷ髦校?dāng)面也好，隔著屏幕也好，無時(shí)無刻不對(duì)直接下屬進(jìn)行一對(duì)一集中輔導(dǎo)。認(rèn)知心理學(xué)家、老師和教育顧問很早就認(rèn)識(shí)到，這種個(gè)性化輔導(dǎo)不僅有助于提高員工能力和遵守規(guī)則的意識(shí)，還幫助員工掌握技能，學(xué)會(huì)獨(dú)立思考和行動(dòng)。

但在商業(yè)中，我們很少看到個(gè)性化輔導(dǎo)方式的應(yīng)用。我發(fā)現(xiàn)，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者還在使用較為傳統(tǒng)的員工管理和發(fā)展措施，比如對(duì)員工進(jìn)行正式評(píng)估，參與職業(yè)社交，歡迎員工征詢自己的意見，為他們提供職業(yè)規(guī)劃方面的咨詢，并幫助他們應(yīng)付辦公室政治。雖然有的管理者認(rèn)為自己偶爾給員工上了一兩堂課，但幾乎沒有人認(rèn)真考慮過這種輔導(dǎo)方式，或?qū)⒅{入核心工作內(nèi)容。

相較之下，我研究的杰出領(lǐng)導(dǎo)者完完全全算是老師了。他們平常會(huì)和員工一起奮斗在一線，親身傳授專業(yè)技能、常用策略、商業(yè)準(zhǔn)則和生活經(jīng)驗(yàn)。他們的教學(xué)工作在實(shí)踐中完成，是非正式、漸進(jìn)式的，而且有實(shí)際效果：他們的團(tuán)隊(duì)和組織都是各自領(lǐng)域中的佼佼者。

幸運(yùn)的是，你不必具備特殊才能或接受特別訓(xùn)練，也能使用明星管理者的方法。只要沿著他們已經(jīng)開辟出的路，一直走就好了。你只需知道教什么、何時(shí)教，以及如何延續(xù)你的成功經(jīng)驗(yàn)即可。

卓越領(lǐng)導(dǎo)者的最佳經(jīng)驗(yàn)

卓越領(lǐng)導(dǎo)者教導(dǎo)員工很多方面的內(nèi)容，但有一些經(jīng)驗(yàn)更為實(shí)用、有效，他們的直接下屬會(huì)一直沿用。這些“最佳經(jīng)驗(yàn)”可分為以下3大類：

職業(yè)精神。房企CEO兼投資者比爾·桑德斯（Bill Sanders）曾經(jīng)的某個(gè)下屬稱，桑德斯經(jīng)常告訴他們?nèi)绾握宫F(xiàn)職業(yè)精神。他會(huì)向員工解釋，如何做好會(huì)前準(zhǔn)備，怎樣在銷售時(shí)與對(duì)方溝通預(yù)期成果，以及不要拘泥于眼前的格局，學(xué)會(huì)以長遠(yuǎn)眼光檢視所在行業(yè)。

某位曾在美國醫(yī)院集團(tuán)（HCA）前CEO小托米·弗里斯特（Tommy Frist Jr.）手下工作的高管還記得，弗里斯特有時(shí)會(huì)教導(dǎo)醫(yī)生將患者的需求放在第一位。他的原話是：“你的職責(zé)是履行你在醫(yī)生誓詞中做出的承諾。如果有商界的人給你打電話，鼓勵(lì)你做一些你認(rèn)為不對(duì)的事，那么你給我打電話，因?yàn)槲覀円坏┳隽恕粚?duì)’的事，就會(huì)引火燒身?！?/p>

實(shí)地培訓(xùn)。你可能認(rèn)為，職位最高的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)讓其他人指揮公司的具體運(yùn)營工作。但前對(duì)沖基金CEO朱利安·羅伯遜（Julian Robertson）和時(shí)尚教父拉夫·勞倫（Ralph Lauren）等卓越領(lǐng)導(dǎo)者用訓(xùn)練自己的方式，嚴(yán)格培訓(xùn)他們的員工。他們的自律方式基于豐富的知識(shí)和閱歷。羅伯遜的某個(gè)直接下屬稱，他“在任何時(shí)間都能把多家公司的情況講得頭頭是道，普通人光聽他講解，就頭昏腦漲了”。

生活經(jīng)驗(yàn)。卓越領(lǐng)導(dǎo)者的工作當(dāng)然不僅限于教導(dǎo)員工如何工作——他們還與員工分享深刻的人生哲理。這似乎超過了工作的范圍，但對(duì)管理者來說，是極其有用的溝通方法。領(lǐng)英（LinkedIn）的高級(jí)副總裁邁克·加姆森（Mike Gamson）在接受Business Insider網(wǎng)采訪時(shí)談到，他和公司新任CEO杰夫·維納（Jeff Weiner）第一次會(huì)面時(shí)討論了兩小時(shí)佛教教義。加姆森說他想成為更有同理心的領(lǐng)導(dǎo)者，維納問他為什么不把目標(biāo)改為更有同情心。兩人圍繞一個(gè)宗教故事，探討了這兩個(gè)概念的差異之處。加姆森認(rèn)為，兩類領(lǐng)導(dǎo)者都能了解其他人的想法。但有同理心的領(lǐng)導(dǎo)者容易陷入當(dāng)下的情緒中，有同情心的領(lǐng)導(dǎo)者則可能保持冷靜、清醒，所以能更好地給予員工幫助。從維納身上學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)徹底改變了加姆森的領(lǐng)導(dǎo)理念。

絕佳時(shí)機(jī)

領(lǐng)導(dǎo)者選擇的教學(xué)時(shí)機(jī)和教學(xué)內(nèi)容同樣重要。我研究的成功領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)等正式評(píng)估或日常匯報(bào)時(shí)，才與員工溝通。他們會(huì)抓住并創(chuàng)造傳道授業(yè)的機(jī)會(huì)。

實(shí)地教學(xué)。辛內(nèi)加爾在普賴斯俱樂部和普賴斯一同工作，他當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)普賴斯隨時(shí)都可能給他講一課。他這樣形容道，不管是討論零售策略的改進(jìn)方式，還是如何成為更好的管理者，普賴斯“每時(shí)每刻都在上課”。

有些領(lǐng)導(dǎo)者為了做到實(shí)地教學(xué)，傾向在開放式辦公室中辦公，以便近距離觀察員工、項(xiàng)目進(jìn)度，同時(shí)鼓勵(lì)員工多與他溝通。其他領(lǐng)導(dǎo)者選擇更傳統(tǒng)的辦公室，但堅(jiān)持“開門政策”（open-door policies），而且花大量時(shí)間在員工區(qū)走動(dòng)。也就是說，他們可能在員工最適合學(xué)習(xí)接受新知識(shí)的時(shí)候，即興講一課。

創(chuàng)造時(shí)機(jī)。卓越領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)等待“完美”的開場。他們創(chuàng)造教學(xué)的時(shí)機(jī)，比如帶著門生走出辦公場所，到更休閑的環(huán)境或不尋常的地方溝通。弗里斯特酷愛駕駛飛機(jī)，有時(shí)會(huì)邀請(qǐng)其他人到他的飛機(jī)上聊天。吉恩·羅伯茨（Gene Roberts）多年來都擔(dān)任《費(fèi)城問詢者報(bào)》執(zhí)行主編。他手下的員工稱，羅伯茨會(huì)請(qǐng)直接下屬吃飯，提示他們?cè)谔幚硖囟ㄇ闆r時(shí)可以采用一些“小妙方”。

另一位曾接受羅伯茨訓(xùn)練的管理者表示，這些飯局是“他們上過的、最好的研討課”。 ICICI某高管經(jīng)常搭卡馬特的車回家。他發(fā)現(xiàn)這是老板最喜歡的教學(xué)時(shí)間。從經(jīng)營理念到個(gè)人信仰，卡馬特樂意回答問題，并就各種話題發(fā)表自己的見解。

傳授技巧

我研究的領(lǐng)導(dǎo)者不論選擇在何時(shí)何地傳授經(jīng)驗(yàn)，都不會(huì)以命令的口氣指揮員工，或?qū)嵭刑铠喪浇虒W(xué)。他們會(huì)巧妙采用更精細(xì)化的管理方法：

個(gè)性化指導(dǎo)。一流教育家推崇個(gè)性化教學(xué)。他們根據(jù)學(xué)生個(gè)人的學(xué)習(xí)背景，調(diào)整教學(xué)和輔導(dǎo)內(nèi)容。卓越商業(yè)領(lǐng)袖的做法也如此。他們知道，對(duì)每個(gè)下屬的指導(dǎo)要與他們的獨(dú)特需求、個(gè)性和發(fā)展軌跡保持一致。

某位曾在桑德斯手下工作的高級(jí)經(jīng)理講述了一個(gè)類似的故事。他和潛在商業(yè)伙伴開會(huì)時(shí)使用了“伙計(jì)們”這個(gè)詞。會(huì)議雖然很成功，但桑德斯會(huì)后私下找到他，責(zé)備他在重要會(huì)議中使用非正式語言。“他像父親一樣攬住我，”這位高管回憶說，盡管這次會(huì)議還算成功，但“還可以更好”。從那以后，他的商業(yè)用語里就再也沒有“伙計(jì)們”這個(gè)詞了。

羅伯遜極其擅長提供有針對(duì)性的建議，更籠統(tǒng)地說是，不斷給他的門生個(gè)性化指導(dǎo)?！八苷业郊?lì)員工的因素，并幫助他們發(fā)揮出最好的水平，”科爾曼解釋說，“對(duì)有些人來說，給他們言辭上的鼓勵(lì)就能讓他們做到最好。但對(duì)另一些人來說，讓他們感到不適才是激勵(lì)他們的方式。他會(huì)斟酌最有效方法，然后基于這些判斷調(diào)整策略?！?/p>

問題。明星領(lǐng)導(dǎo)者也效仿蘇格拉底，他們教學(xué)的方式是問一些尖銳、中肯的問題，而且在這一過程中，他們自己的認(rèn)知往往也會(huì)加強(qiáng)。弗里斯特的HCA同事稱，他“總是刨根問底地把事情問清楚”。他這樣做是為了“教育他自己，而非讓你覺得你做了一件靠譜或不靠譜的事。這是種教育探索方式”。

餐館老板布林克也“總在問問題”。之前在他手下工作的高管這樣形容道：“‘你怎樣看待這件事？對(duì)那件事，你又有什么看法？如果你是餐館老板，你會(huì)做哪些改變？’他鼓勵(lì)手下的人做同樣的事：‘你和員工談過了嗎？你收到客人什么反饋？’”

樹立榜樣。我研究的高管也經(jīng)常使用的另一有效教學(xué)策略，即以身作則。這種方法比上文提到的所有技巧都簡單，而且往往和其他技巧配套使用。普林斯頓大學(xué)投資公司總裁安德魯·戈登（Andrew Golden）稱，很多人都知道，他的前老板耶魯首席投資官大衛(wèi)·斯文森（David Swensen）喜歡給有野心的新雇員承諾。斯文森告訴員工，他會(huì)盡最大力量幫助他們進(jìn)步，而且在他們有充足準(zhǔn)備后，給他們提供新工作機(jī)會(huì)，而戈登正是在他的支持下找到了現(xiàn)在的工作。戈登和其他門生會(huì)觀察斯文森如何幫助新員工，現(xiàn)在他們自己也在踐行這一策略?！斑@是非常好的招聘工具?！备甑侨缡钦f。

弗里斯特的某個(gè)直接下屬告訴我，他只要在弗里斯特身邊，就能學(xué)到如何“更富冒險(xiǎn)精神”，因?yàn)楦ダ锼固亍霸诖罱ü痉矫鏄O具創(chuàng)意”。另一位曾在弗里斯特手下工作的管理者稱，“看他做事”和聽他講話，“你能得到同樣大的收獲”。有時(shí)僅僅靠觀看你眼前的楷模，你就能學(xué)習(xí)新行為。

歸根結(jié)底，卓越領(lǐng)導(dǎo)者明白，高質(zhì)量的一對(duì)一教學(xué)，哪怕時(shí)間很短，也能得到高回報(bào)。作為老板，你要吸引員工注意力，你傳授的經(jīng)驗(yàn)要比傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目的教學(xué)內(nèi)容更實(shí)用、更個(gè)性化，而且時(shí)機(jī)要更恰當(dāng)。如果你接受了老師這個(gè)角色，就能建立忠誠的團(tuán)隊(duì)，加速團(tuán)隊(duì)進(jìn)步，并提升商業(yè)表現(xiàn)。

教育并不僅僅是優(yōu)秀管理者的“額外工作”，還是不可推卸的責(zé)任。如果你不教導(dǎo)員工，就不算真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

關(guān)鍵詞：

悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein）| 文

悉尼·芬克斯坦是達(dá)特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院管理學(xué)Steven Roth教席教授，兼領(lǐng)導(dǎo)力中心主任，最近著有《超級(jí)上司：杰出的領(lǐng)導(dǎo)者如何管理人才流動(dòng)》（Superbosses: How Exceptional Leaders Master the Flow of Talent）一書。

劉筱薇 | 譯 劉錚箏 | 校 時(shí)青靖 | 編輯

本文選自《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2018年1月刊。

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