文/觀察者網(wǎng) 周毅 編輯 周遠方

我們即將見證中文互聯(lián)網(wǎng)歷史上，近十年來最猛烈的商戰(zhàn)。

9月10日，阿里旗下高德宣布，正式推出全球首個基于出行行為的榜單產(chǎn)品——高德掃街榜。業(yè)內(nèi)認為，此舉是高德要發(fā)力到店業(yè)務，意在通過重塑線下服務業(yè)的評價體系，將高德這一個1.7億DAU的國民級產(chǎn)品，打造為生活服務的超級入口。

高德發(fā)布“掃街榜” 觀察者網(wǎng)攝

2022年9月，我們曾經(jīng)在《京東美團必有一戰(zhàn)，號角已經(jīng)吹響》中提到，外賣行業(yè)的競爭只是一個更為廣泛的即時零售大戰(zhàn)的開始——外賣只是入口，隱藏在外賣巨量流量和高頻消費習慣背后的豐富消費場景，才是真正的戰(zhàn)略高地和利潤核心。

在今年的外賣大戰(zhàn)和到店大戰(zhàn)中，我們將依然堅持這個觀點。拿龍頭為例，美團商業(yè)模式的核心護城河從來都不是外賣行業(yè)本身。在“巨大流量”背后，是一個被精心運營的到店-到家-酒旅的商業(yè)三角閉環(huán)。外賣本身利潤微薄，但它滋養(yǎng)了更高毛利率的到店和酒旅業(yè)務——這才是美團真正的“現(xiàn)金奶?！焙汀皬椝帋臁?。

一個刻薄的比喻是：此前波濤洶涌的外賣大戰(zhàn)，恐怕也不過是阿里和美團在“三環(huán)外”的交手，事關(guān)痛癢，但無關(guān)生死。即將到來的到店酒旅大戰(zhàn)，才標志著阿里真正殺到了美團的“一環(huán)內(nèi)”——這才是真正關(guān)于底層商業(yè)核心的廝殺。

我們甚至大膽地認為，這場商戰(zhàn)的結(jié)果，將深刻影響整個中文互聯(lián)網(wǎng)今后的行業(yè)格局。

如果阿里贏了，那么從餐飲到旅游、酒店，甚至到各類服務型的小店，都可以像線上淘寶、天貓那樣，被納入一個基于真實消費的店鋪評價甚至信用體系。消費者線下消費的決策、信任和時間成本將降低，便捷度將提升。基于線下交易成本的降低，以及在此基礎(chǔ)上助推的實體消費不斷繁榮，阿里將跑通“大消費”戰(zhàn)略商業(yè)模式的“最后一公里”，再一次實現(xiàn)“讓天下沒有難做的生意”。

如果美團勝了，不僅意味著美團將保住自己在本地生活服務領(lǐng)域的雄主地位，也將意味著其基于高頻剛需、強履約和深度地推構(gòu)建的本地生活模式，具備事實上難以復制的護城河。這甚至將進一步證明，以到店-到家-酒旅為三角閉環(huán)的“外賣模式”，會持續(xù)呈現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應，而不會出現(xiàn)“電商模式”在某些周期性階段的規(guī)模不經(jīng)濟效應。本地生活賽道，沒有，也再也不會有下一個美團。

更大的可能性是：這場戰(zhàn)役不會重現(xiàn)“千團大戰(zhàn)”的你死我活，阿里和美團將會各自實現(xiàn)其部分或者全部戰(zhàn)略目標。市占率上，中國本地生活服務市場逐漸會從以前的“單極化”結(jié)構(gòu)走向“多強型”格局。效率和體驗型消費都將獲得一席立足之地——美團、阿里、京東，騰訊乃至其他各類企業(yè)，都有機會置身其中。

直擊核心利潤率業(yè)務，高德殺向美團“一環(huán)內(nèi)”

外賣本身并不賺錢。

還是以龍頭為例。

包括外賣和到店、酒旅在內(nèi)的核心本地商業(yè)，是美團整個業(yè)務序列中最重要的底盤。當然，今天的美團財報，已經(jīng)不再單獨披露更為詳細的分業(yè)務業(yè)績。但根據(jù)可以追溯的2021年的美團年報，到店才是大頭。2021年美團餐飲外賣的利潤率僅為6.4%，同期到店、酒旅的經(jīng)營利潤率高達43.3%。

2022至今，人們已經(jīng)無法從財報中看到美團外賣和到店酒旅業(yè)務各自的經(jīng)營利潤率。但可以繼續(xù)確定的是：外賣還是不賺錢。根據(jù)摩根大通（JP Morgan）發(fā)布的全球在線外賣行業(yè)報告（《Global Online Takeaway（2024）》），全球九家主流外賣平臺預測經(jīng)營利潤率的算術(shù)平均值僅為2.2%。

到店酒旅利潤率遠超外賣業(yè)務 美團2021年財報截圖

可以說，在淘寶閃購全面入場之前，美團核心本地商業(yè)分部的表現(xiàn)一直都不錯。

例如據(jù)美團財報，2024年全年，其核心本地商業(yè)分部收入同比增長20.9%，上升至人民幣2502億元；受益于業(yè)務的高質(zhì)量增長和效率提升，其經(jīng)營溢利同比增長35.4%，來到524億元，而同期經(jīng)營利潤率由2023年的18.7%提升至2024年的20.9%。

考慮到外賣業(yè)務的實際利潤率大概率是中低個位數(shù)表現(xiàn)，那么到店酒旅業(yè)務預計將保持在一個相當不錯的雙位數(shù)水平。再考慮到美團的新業(yè)務分部，現(xiàn)在仍屬于事實上的減虧階段?？梢哉f到店和酒旅業(yè)務，很大程度上扮演了美團收入和盈利的頂梁柱角色——這也意味著到店大戰(zhàn)，美團必定會全力應戰(zhàn)。

外賣大戰(zhàn)只是邊境線上的摩擦，到店大戰(zhàn)卻是在美團腹地的廝殺——再沒有可供后退的戰(zhàn)略縱深了。

核心本地商業(yè)是美團收入和利潤的大頭 美團2024年財報截圖

我們認為，這場大戰(zhàn)的嚴峻性，可能正在于此。

阿里講了一年多的“電商和云+AI”戰(zhàn)略，在外賣大戰(zhàn)以后事實上已經(jīng)基本成型。

主線之一是阿里的云和AI業(yè)務，3800億元的云和AI硬件基礎(chǔ)設施，是阿里通往“下一個level”的船票。如果阿里在算力層、模型層和應用層的商業(yè)閉環(huán)全面跑通，那么阿里將不僅僅是一家以電商為底盤的公司，“格局打開”；另外一條主線是電商，甚至在電商的基礎(chǔ)上，阿里有野心將外賣、即時零售甚至到店、酒旅等生活服務融入進來，做成一個幾乎無界的“大消費”——線上線下、遠場近場，都將被全面打通。

阿里正在圍繞“大消費”重組業(yè)務序列 此前報道截圖

對于阿里的野心，在近幾次的財報電話會后，股票等市場幾乎都給出了對應的“報價”。

這意味著一個非常殘酷的現(xiàn)實：眼下不管是外賣大戰(zhàn)，還是到店大戰(zhàn)，都不涉及阿里的業(yè)務和利潤核心，——更通俗也更殘忍的是，阿里是在用自己的副業(yè)打美團的主業(yè)，而美團“圍魏救趙”的商業(yè)戰(zhàn)術(shù)選擇，理論上基本不存在。

從數(shù)據(jù)上來看，市場較為公認的阿里電商GMV大概在8萬億體量，跟第二名保持萬億級別的斷層式領(lǐng)先。根據(jù)IDC（國際數(shù)據(jù)公司）最新報告，2024年中國AI基礎(chǔ)設施（AI IaaS）市場份額，阿里云占比23%，超過第二名和第三名總和。

無論是外賣大戰(zhàn)，還是到店大戰(zhàn)，美團只能正面接戰(zhàn)了。

在中國這一輪商戰(zhàn)中，到店大戰(zhàn)和外賣大戰(zhàn)有一個非常重要的核心差異：到店業(yè)務本來就是美團的“現(xiàn)金奶?！焙汀皬椝帋臁?，面對競爭，它可以讓渡的利潤空間乃至貨幣化率空間并不多。形象地說：在外賣大戰(zhàn)面前，美團的到店業(yè)務可以作為外賣業(yè)務的援兵；但到店大戰(zhàn)打響，到店業(yè)務可能自己也需要援兵了。

阿里絕非再造一個“大眾點評”

從純商業(yè)的角度上來講，美團無疑是當今中文互聯(lián)網(wǎng)最有戰(zhàn)斗力的公司之一。

外賣這個年輕的行業(yè)有太多問題值得改進。但從最底層的邏輯來講，它改變了人們的生活，例如它提升了餐飲等行業(yè)的效率，讓“l(fā)ocation（位置）”不再是經(jīng)營的決定性因素；以外賣為入口的即時零售市場，推動了整個國民總時間價值的提升，同時創(chuàng)造了大量的就業(yè)機會。外賣也帶來了新的生活方式和消費需求。

在中國的大多數(shù)地方，今天任何普通人都可以通過外賣等服務，用一個比較合理的價格，獲得急需的藥品和物資。放眼全世界，這也是社會進步繁榮的重要標志之一。作為平臺型企業(yè)，美團等市場參與者的貢獻是不容忽視的。

在商業(yè)的角度，一個擁有8000萬乃至1.5億日均單量的外賣業(yè)務，自然也被允許更低的貨幣化率——美團外賣費用的大頭，大多被支付到騎手費用等履約環(huán)節(jié)上。但外賣帶來的高頻復購和用戶習慣，可以被導流到利潤率更高的到店、酒店和旅游業(yè)務，從而實現(xiàn)整個商業(yè)閉環(huán)。

需要說明的是，美團不是第一家想清楚這個商業(yè)模式的公司，卻是第一家把外賣UE模型跑成功的公司。無論是供給和地推資源的豐富程度，還是配送團隊的規(guī)模和效率，抑或是補貼和營銷的精細化程度——在數(shù)字和文字很難三言兩語說清楚的地方，美團積累了非常雄厚的實力。

美團永遠面臨競爭，但也是不斷的競爭讓美團永遠保持戰(zhàn)斗力——更何況，今年以前，美團之前基本沒輸過。

眼下更值得被拆解的問題是：外賣大戰(zhàn)之后緊接著又是到店大戰(zhàn)，阿里到底想要干什么？

結(jié)果沒有那么重要——畢竟世界上絕大多數(shù)商業(yè)競爭，最終都會落到爭奪市場份額上來，更何況是到店這樣的高利潤業(yè)務；起因甚至也沒有那么重要了，阿里要把遠場近場做打通，做“大消費”，這也是確定性戰(zhàn)略。真正要緊的是過程，因為它關(guān)系到企業(yè)如何布局，如何防守和反擊，花多少錢去辦多少事。

我們認為，在到店業(yè)務上，美團面臨的是與外賣行業(yè)截然不同的一種競爭。外賣大戰(zhàn)打的是消費習慣，到店大戰(zhàn)打的卻是消費心智。外賣大戰(zhàn)的補貼，補貼的是來A平臺而不是B平臺消費的習慣；到店大戰(zhàn)，爭搶的卻是一種我如何去消費，甚至“我想要什么樣生活的”決策心智。

在外賣導流到店酒旅的商業(yè)鏈條中，一個不起眼但至關(guān)重要的環(huán)節(jié)是評價體系。大眾點評等軟件，提供高密度的內(nèi)容與點評，幫助用戶做出更精準的消費決策——不要小看這樣的耕耘。在一系列決策心智的基礎(chǔ)上，消費者在美團上參與交易，流量轉(zhuǎn)化和服務閉環(huán)驅(qū)動著即時零售和到店酒旅業(yè)務的長期增長。

這也是阿里進攻美團時最微妙的地方：阿里的野心，絕不僅僅是再做一個“大眾點評”。傳統(tǒng)的評價體系，絕大多數(shù)基于用戶的主動評價，被商家運營影響。人的能動性以主觀性的方法表達，“交流”和“干預”影響結(jié)果——今天幾乎每一個高分的店家都會跟你說，點評給5星好評我給你送福利。

這是大多數(shù)人心照不宣的現(xiàn)實：最高分的館子不一定是最好吃的館子，但一定是最舍得花錢的館子。

高德的評價系統(tǒng)，這次另外開了一條路：讓人的能動性以一種客觀性的方式表達。它的原理其實不復雜，用導航習慣、出行習慣和消費習慣代替手動評價，人為干預就不會那么明顯地影響評價結(jié)果——絕大多數(shù)人不可能反復去一家8公里飯館，結(jié)果是圖5星好評送的一碗紅糖冰粉（沒有任何貶低紅糖冰粉的意思）。

因為光停車費就不止這個錢了。做一件事的成本，會讓人們“說真話”。

這正是高德掃街榜的真正野心所在：在導航、復購和成交等海量真實數(shù)據(jù)之上，阿里的野心是基于AI算法打造一個線下實體店鋪的“信用體系”——甚至連支付寶也可以聯(lián)動起來，打造線下店鋪版的“芝麻分”。商家和消費者一旦認可了這種信用體系的價值，有可能將轉(zhuǎn)移自己的消費需求，甚至激發(fā)潛在的需求。

基于地理位置和消費行為的相關(guān)映射關(guān)系，在這種模型推動下，阿里布局多年甚至屢遭爭議的長戰(zhàn)線產(chǎn)品矩陣，將提供完全不同的“一站式體驗”。設想一下：用高德導航去商場，來自真實軌跡數(shù)據(jù)的飯店推薦會自動生成好，甚至連飯后的娛樂活動推薦都生成好了—在高德甚至淘寶上就能一鍵下單、快速核銷。

當“用腳投票”被具象，一整個建立在真實數(shù)據(jù)之上的“信用體系”，有機會成為顛覆的行業(yè)殺手锏。這就是阿里的高維打法。

可以預想的是，到店大戰(zhàn)可能并不會像外賣大戰(zhàn)那樣硝煙彌漫、刀光劍影，甚至到一些平臺“零元購”的地步。但溫柔的往往才是最致命的，這道從評價體系撕開的口子，將顛覆傳統(tǒng)“商業(yè)模式”和每一個普通人交互的方式，這種信用體系一旦成立，就只會不斷長大。這是一場影響行業(yè)邏輯的認知戰(zhàn)、心智戰(zhàn)。

美團和阿里可能都是贏家

中文互聯(lián)網(wǎng)近十年來最猛烈的商戰(zhàn)，這個描述不過分。

中文互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)安靜太久了。

在過去很長一段時間里，特別是在公開場合，甚至連大廠之間的技術(shù)路線探討都很少見——但今年的外賣大戰(zhàn)和到店大戰(zhàn)，幾乎都是相當罕見的集團層面競爭——每一家企業(yè)投入的都是最頂級的資金、運營、人才和戰(zhàn)略管理。

消費者、商家，甚至連平臺自己，其實都從市場的自由競爭中找到了新的價值。

拿另外一家平臺京東來說。據(jù)“京東黑板報”8月19日發(fā)布，今年3月1日至今，京東享受五險一金全職騎手的員工數(shù)量已經(jīng)超過15萬人。據(jù)京東2024年年報，京東的員工總數(shù)約69萬人——拋開原有業(yè)務的人員自然增長，在市場競爭催化下，京東員工總數(shù)快速超過了85萬——這還是一個被低估且成長中的數(shù)字。

想不到吧：僅一家中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的正式員工數(shù)就超過了“美股7姐妹”中6姐妹（不包括亞馬遜）的雇員總和。據(jù)公開數(shù)據(jù)：蘋果雇員約16.4萬人（2024年數(shù)據(jù)），微軟近23萬人（截至2024年6月），谷歌約18.7萬人（截至2025年6月），Meta約7.6萬人（截至2025年6月）以及特斯拉不到13萬人（2024年數(shù)據(jù)）。

截至2024年年底，京東員工總數(shù)約為67萬人 京東2024年年報截圖

因此對到店這場新的“商戰(zhàn)”，人們不妨保持開放的觀望態(tài)度。

作為挑戰(zhàn)者的阿里巴巴，有不少被外界批評的地方。毫不客氣地說，過去阿里出現(xiàn)了不少問題：比如沒有戰(zhàn)略方向感，過于多元化地去布局業(yè)務卻缺乏“聚焦”——阿里甚至像美國通用在20世紀80年代那樣，出現(xiàn)了“大公司”病。2023年11月，拼多多美股市值反超阿里，那一夜無數(shù)阿里人徹夜難免，無比唏噓。

在2024年9月，馬云在阿里內(nèi)網(wǎng)的一篇帖文中寫道，“沒有一家公司能在任何領(lǐng)域永遠保持第一，而且只有競爭才能讓自己更強大，讓行業(yè)更健康?！彪S后的事實也證明：阿里在“電商和云+AI”的戰(zhàn)略上越走越有方向感，在主動去參與甚至尋找競爭。市場已經(jīng)投過票了。

今年2月20日晚間，在阿里2025Q3的財報電話會上，阿里管理層清晰地闡述了“3800億云和AI基建投資計劃”背后的判斷、邏輯和構(gòu)想，是夜，阿里盤中漲超14%；8月29日，阿里2026Q1財報披露，淘寶閃購用約100多億的補貼，實現(xiàn)了周日均8000萬單的外賣成績并反哺主業(yè)，當晚阿里股價盤中再次漲超14%。

可能這樣說又有點刻薄了：過去幾年的阿里，好比一頭渾身是勁但沒有方向感的商業(yè)巨獸，什么都在做，但找不到厚積薄發(fā)的那個點。但通過參與市場競爭，阿里正在找回節(jié)奏。外賣大戰(zhàn)的淘寶、餓了么，到店大戰(zhàn)的高德甚至飛豬，甚至支付——今天的阿里正在展示其多業(yè)務協(xié)同鋪天蓋地而來的壓制力。

可能這樣說沒有那么“財經(jīng)”：外賣大戰(zhàn)乃至到店大戰(zhàn)，人們都會去盯支出和虧損。但同樣重要的這些支出換來了什么結(jié)果——對于一個被跑通商業(yè)模式而言，短期的單均虧損只有部分參考價值。企業(yè)還有很多無法被量化的收獲，比如士氣。對于一個商業(yè)巨頭而言，如果100多億的投入就能讓全員發(fā)揮戰(zhàn)斗力，擰成一股繩，只能說太值了——這還是在不考慮市場份額破局的情況下。

我們也相信，作為“擂主”的美團，也有可能在不斷的競爭中變得更加強大。美團的到店業(yè)務，是一個不依賴于其他業(yè)務變現(xiàn)，而是一個擁有深厚護城河的高成長性業(yè)務，相當有戰(zhàn)斗力。如果把這道門守好了，美團在到家、到店兩個戰(zhàn)場都可以再戰(zhàn)幾個回合。但某種程度上也像蛇的七寸，一旦被拿捏，就很要命。

在美團的整個序列里，還有一個不可或缺的角色：點評體系。

到店的點評體系，信任成本比電商行業(yè)要高很多：更多的錢、時間、體力、甚至還有感受和心情。實物商品喜不喜歡，大多數(shù)人打開快遞的一瞬間基本就差不多了；但一家“大家都說好吃的館子”成色如何，起碼要等菜上全了才知道——可能你還是排隊了幾十桌等來的。巨量的用戶點評，本身就是一條護城河。

看似”非常輕“的點評體系，其實在信息成本和信任成本環(huán)節(jié)，構(gòu)建了一道非常高的商業(yè)壁壘。

我們認為，可能這也是阿里的到店大戰(zhàn)以”高德信任體系“，或者說”基于真實數(shù)行為的體系“入局的根本原因，阿里想先攻心（心智和習慣），再攻城（商家供給），最后掠地（用戶規(guī)模），“燒了多少錢”，并不是這一場大戰(zhàn)的主角。美團和阿里在今天打的，不是一場以燒錢為主要形式的“血量對轟”，而是一場認知戰(zhàn)、心智戰(zhàn)，是兩家企業(yè)在科技、算法和效率、產(chǎn)品和體驗上的比拼，甚至是商業(yè)理念的交鋒。

這種形式的競爭，需要的是一個公司最頂級的投入。

“互聯(lián)網(wǎng)近十年最猛烈的商戰(zhàn)”，不過分。

在這種烈度的競爭前，雙方都有贏的機會，兩家巨頭也一定都會傾盡全力，贏得勝利。我們大膽地推測：

這場到店大戰(zhàn)中的“戰(zhàn)略高地”，是固定時間內(nèi)商家的覆蓋量，其次才是訂單量。因為如果高德收錄的商家數(shù)足夠多，那么就意味著阿里設想的“線下消費信用體系”，有機會得到外界在認知和心智上的認可。作為事實層面的投射，高入駐量將帶來供給的高豐度，進一步推動訂單量，打開市占率空間。

考慮到財報或財報電話會，市場必會追問到店大戰(zhàn)的“戰(zhàn)果”，留給高德交卷的時間不會超過3個月。

對美團而言，如果商家對入駐高德的興趣度不夠高，那么將證明美團多年地推和精細化運作所構(gòu)建的護城河攔住了阿里的攻勢。換個角度來說，甚至美團只需要贏下到店大戰(zhàn)的“第一波”——消費認知、心智、習慣競爭的邊際效應會隨時間遞減。在市場最熱鬧、紛爭的時候穩(wěn)住了，贏面就在美團。

這個設想的靈感來源于一個著名的產(chǎn)品公式：產(chǎn)品價值= (新體驗-舊體驗) -替換成本。

這個邏輯的推演過程是：如果消費者發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品的體驗增量不夠高，替換成本又太高，最終還是會選擇美團。如果競爭對手新產(chǎn)品的供給基礎(chǔ)和體驗升級沒有達到整體預期，商家沒有足夠的參與動力，消費者又沒有形成新的心智和消費習慣，那么阿里短期內(nèi)的單量沖擊，根本不會對美團造成實質(zhì)性威脅。

退一步來講，美團在到店業(yè)務上還有“戰(zhàn)術(shù)縱深”，甚至可以階梯型的防守和反擊。

訂單量一定只是美團的第一道“防線”，美團的第二道防線是多年來圍繞整個到店，乃至本地生活服務積累的供給和差異化體驗。淘寶在創(chuàng)造“一站式消費體驗”，美團多年來也在做這個工作——主戰(zhàn)場不同而已。在不同供給、服務和體驗之間的整合能力和細節(jié)優(yōu)化，是美團深藏不漏的硬實力。這種實力甚至可以被量化為以年為單位的時間差距，它對消費者體驗影響也最明顯。阿里將需要大量的投入和技巧來攻堅。

只不過，對美團而言，這場反擊戰(zhàn)恐怕要比外界想象的要艱難無數(shù)倍。

今天的阿里，已經(jīng)不是那個在深夜因為找不到方向感而徹夜難眠的阿里。阿里比以往任何時候都知道自己要做什么。阿里所承諾的“變”和“改”，事實層面上也已經(jīng)基本完成，阿里現(xiàn)在需要的只是競爭、是戰(zhàn)斗，是在不斷的試錯中繼續(xù)“變”和“改”。

不久前的外賣大戰(zhàn)，美團未必輸，但阿里已經(jīng)贏過了。在外界“外賣三傻”、“業(yè)績雪崩”的戲謔和看空里，淘寶閃購把單量做到了和美團外賣一樣的水平，同時還把市場的“大蛋糕”做大了一倍。在到店大戰(zhàn)里，士氣正旺的阿里擁有同樣的可能——有一些事只有0次和無數(shù)次，平蕪盡處是春山。

今天的美團當然也不是以前的美團。美團一直在面臨競爭，從“千團大戰(zhàn)”到阻擊抖音，美團在本地生活服務領(lǐng)域的市場地位是一路打出來的。美團從來不怕競爭。當阿里殺向美團“核心”，美團注定會全力應戰(zhàn)——唯二的懸念是：阿里能不能真的撕開一道口子；如果阿里撕開了口子，面對可能出現(xiàn)的6（美團）：4（阿里）或者5：5的市場格局，美團的商業(yè)模式，能否再次證明自己所講述的長期主義故事。

結(jié)語：

這場到店大戰(zhàn)，本質(zhì)上是對中文互聯(lián)網(wǎng)巨頭的“大練兵”，我們不妨拭目以待。

我們樂于見到每家企業(yè)拿出自己的打法，分享自己的觀點，甚至將我們上述站在外部視野的觀察和預測全部推翻。平靜的海面培養(yǎng)不出優(yōu)秀的水手，溫室般的行業(yè)格局誕生不了有韌性的企業(yè)，也沒有誰永遠都是“第一”。我們相信中國企業(yè)不怕競爭，誰都有機會成為贏家。競爭只會讓中國消費市場更強大。

部分參考資料：

1. 阿里巴巴20205年9月10日發(fā)布會現(xiàn)場實錄

2. 觀察者網(wǎng).京東美團必有一戰(zhàn)，號角已經(jīng)吹響

3. 中泰證券.中國電商集中度變化的經(jīng)濟學邏輯

4. 美團.2021年年報

5. 摩根大通.全球在線外賣行業(yè)報告

6. 美團.2024年年報

7. 晚點.馬云三次內(nèi)部表態(tài)，阿里重組的真正結(jié)束

8. 晚點.上個周末，淘寶閃購峰值超過了美團

9. 京東黑板報.15萬京東外賣全職騎手，五險一金和員工福利已經(jīng)用上啦

10. 京東2024年年報

11. 觀察者網(wǎng).馬云內(nèi)網(wǎng)發(fā)聲：沒有公司能永遠保持第一

12. 阿里巴巴2025Q3財報電話會

13. 阿里巴巴2026Q1財報

14. 中泰證券.美團系列專題研究之一:為什么外賣平臺是比電商平臺更好的商業(yè)模式

15. 中泰證券.美團系列專題研究之二:為什么抖音難以撼動美團的到店業(yè)務

16. 俞軍.俞軍產(chǎn)品方法論

17. 晚點.晚點獨家丨阿里到店第一步：高德做榜單，重做一套線下信用體系

18. 商業(yè)弧光.阿里這是要“掃”誰呢