當MG4以6.58萬元的起售價擊穿400公里純電A級轎車的7萬底線，當智己LS6（參數(shù)丨圖片）以19.79萬元重新錨定中高端增程市場的競爭格局，上汽似乎正在找回自己的節(jié)奏。

然而，爆款只是表象。在這些短期勝利的背后，上汽仍必須直面更嚴峻的拷問：銷量高增長能否真正扭轉(zhuǎn)盈利困境？技術突破又能否支撐起品牌高端化的想象？

歸根結(jié)底，這場轉(zhuǎn)型突圍，依然是一場與時間賽跑的硬仗。

圖片來源：上汽名爵

兩款車為何能成為爆款？

MG4與智己LS6的市場成功，標志著新能源汽車市場的競爭焦點正在轉(zhuǎn)變：已從早期的續(xù)航與基礎性能比拼，過渡到以“技術平權(quán)”和“體驗顛覆”為核心的新階段。盡管這兩款車定位不同價位市場，卻共同憑借對用戶需求的精準洞察和越級技術配置，實現(xiàn)了現(xiàn)象級市場突破。

MG4的成功，首先源于其極具沖擊力的價格定位。該車以6.58萬-9.98萬元的限時補貼價，直接將400公里續(xù)航版本拉入7萬元以內(nèi)，530公里長續(xù)航版定價也控制在9萬元級別，甚至將搭載半固態(tài)電池的版本下探至10萬元內(nèi)。

這一策略不僅大幅降低了高品質(zhì)純電汽車的入手門檻，也對同級別競品形成強烈擠壓。

更重要的是，MG4實現(xiàn)了真正的“技術普惠”，把多項以往僅屬于高端車型的配置帶入主流市場。

其最大亮點是全球首次在量產(chǎn)車上批量搭載半固態(tài)電池。該技術通過將液態(tài)電解質(zhì)含量降至5%，具備極高安全性，可通過嚴苛的10針、三向穿刺測試而不冒煙、不起火。

正如上汽高管所言，消費者正是被“7萬元內(nèi)的400km續(xù)航”“9萬多的530km續(xù)航”以及“10萬元內(nèi)的半固態(tài)電池”所吸引。這充分說明，實實在在的技術兌現(xiàn)與極致價格形成了強大吸引力。

此外，MG4還采用CTB電池車身一體化技術，大幅提升車身剛性與車內(nèi)空間利用率，并全系標配基于高通8155芯片和OPPO智行的手車互聯(lián)系統(tǒng)，實現(xiàn)了跨設備無縫生態(tài)體驗。

而名爵品牌近期發(fā)布的未來產(chǎn)品規(guī)劃——三年推出13款全新新能源車，覆蓋純電、插混、增程等多種動力形式，并持續(xù)深化與科技企業(yè)合作構(gòu)建智能生態(tài)，更進一步增強了市場對其技術前景的期待。

無獨有偶，智己LS6的成功同樣建立在顛覆性定價與頂尖技術融合的基礎上。作為一款中大型SUV，其正式起售價定為19.79萬元，比預售價進一步下探，這使其在與Model Y等車型競爭時占據(jù)明顯價格優(yōu)勢。

技術突破是智己LS6的另一大賣點。其所搭載的“恒星超級增程”系統(tǒng)，實現(xiàn)了CLTC標準下450公里的純電續(xù)航和綜合1500公里的總續(xù)航，數(shù)據(jù)甚至超越不少傳統(tǒng)燃油車。

同時，800V超快充高壓平臺支持充電15分鐘補充310公里續(xù)航，極大緩解了補能壓力。

在智能化方面，LS6全系標配IM AD智能輔助駕駛系統(tǒng)，依托高算力芯片與多傳感器融合系統(tǒng)，不僅支持城市導航輔助等高階功能，還創(chuàng)新推出“一鍵AI代駕”等實用應用，覆蓋狹窄車位泊車、濕滑路面行駛等多種場景。在操控性能上，“靈蜥數(shù)字底盤”與后輪主動轉(zhuǎn)向系統(tǒng)，有效改善了大尺寸SUV在窄路機動的靈活性。

綜上所述，MG4與智己LS6雖處于不同價格區(qū)間與細分市場，但成功邏輯高度一致：以用戶真實需求為中心，通過領先技術的大規(guī)模量產(chǎn)應用和極具沖擊力的定價，重新定義了同級市場的價值標準。

轉(zhuǎn)型陣痛未消，但曙光已現(xiàn)

上汽集團作為中國汽車工業(yè)的巨頭，曾憑借合資業(yè)務長期占據(jù)國內(nèi)銷量榜首。然而，在新能源汽車轉(zhuǎn)型的浪潮中，其轉(zhuǎn)型之路卻充滿波折。

過去幾年，上汽在新能源領域的戰(zhàn)略布局與實際成效之間存在顯著落差，暴露出資源分散、品牌協(xié)同不足以及市場化節(jié)奏滯后等多重問題。

上汽的新能源轉(zhuǎn)型起步并不晚。早在2016年，集團就聯(lián)合阿里巴巴推出了全球首款互聯(lián)網(wǎng)汽車榮威RX5，一度引發(fā)行業(yè)高度關注。但在后續(xù)推進中，戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)明顯偏差。

一方面，集團內(nèi)部形成多個新能源品牌并行發(fā)展的格局，尤其是飛凡與智己兩個品牌均聚焦20萬至30萬元價格區(qū)間，導致資源分散和內(nèi)部競爭。飛凡汽車最終因市場表現(xiàn)未達預期而被并入榮威體系，這一過程不僅消耗了大量資金和時間，更錯失了轉(zhuǎn)型的關鍵窗口。

另一方面，被寄予厚望的高端品牌智己汽車始終未能打開市場局面。

盡管定位和技術配置較高，其銷量一直不溫不火——2022年僅售出5000輛，2023年、2024年雖逐步增長至3.8萬輛和6.6萬輛，卻連續(xù)兩年未完成銷量目標，與同期新勢力品牌相比差距明顯，反映出其在產(chǎn)品競爭力、品牌認知和用戶觸達等方面存在系統(tǒng)性問題。

圖片來源：智己

除了自主板塊遭遇挑戰(zhàn)，上汽長期依賴的合資業(yè)務也進入下行通道。上汽大眾和上汽通用兩大合資企業(yè)曾在燃油車時代貢獻了絕大部分利潤，但在電動化轉(zhuǎn)型中表現(xiàn)遲緩。無論是大眾ID.系列還是別克的電動產(chǎn)品，都未能復制燃油車時代的強勢。

合資板塊新能源車型銷量低迷，不僅拖累了集團整體新能源滲透率，更導致利潤結(jié)構(gòu)出現(xiàn)斷層。隨著中國市場電動化進程不斷加快，合資品牌光環(huán)逐漸褪色，上汽的盈利支柱也開始動搖。

面對嚴峻形勢，上汽自2023年管理層調(diào)整后推行了一系列改革。集團進行了大規(guī)模組織架構(gòu)和人事調(diào)整，推動旗下企業(yè)管理層年輕化和專業(yè)化，并整合成立“大乘用車板塊”，意圖集中資源發(fā)力自主業(yè)務。

在技術路線上，上積極布局固態(tài)電池，拓展與華為、地平線、OPPO等科技企業(yè)的合作。

尤其值得注意的是，集團改變了此前堅持“靈魂論”的立場，選擇與華為深度合作打造新品牌“尚界”，首款車型尚界H5定價17萬-25萬元，意在沖量并補齊智能駕駛短板。這一轉(zhuǎn)變體現(xiàn)出上汽在現(xiàn)實壓力下尋求外部支持的務實態(tài)度。

2025年上半年，上汽的改革初步顯現(xiàn)一些積極跡象。集團整車批售量同比增長12.4%，達205.3萬輛；新能源車銷售64.6萬輛，同比增長40.2%，8月單月新能源銷量同比增長49.89%。營收實現(xiàn)2995.88億元，同比增長5.23%，扭轉(zhuǎn)了2024年同期下滑的局面。

然而，這份“喜憂參半”的成績單仍揭示出深層問題：營收增速遠低于銷量增速，單車均價從15.58萬元降至14.59萬元，凸顯“以價換量”的無奈；歸母凈利潤同比下滑9.21%，連續(xù)兩個半年度出現(xiàn)倒退，且凈利潤規(guī)模不足2021年同期一半。此外，智己汽車上半年凈虧損18.25億元，成為集團財務上的負擔。

綜上所述，上汽集團的新能源轉(zhuǎn)型之路經(jīng)歷了明顯波折與深刻反思。隨著內(nèi)部整合深化、資源進一步聚焦于自主業(yè)務與技術研發(fā)，近期已呈現(xiàn)一定復蘇態(tài)勢。未來，上汽仍需進一步明確品牌梯次、優(yōu)化供應鏈成本、強化科技形象，方能在新一輪行業(yè)洗牌中站穩(wěn)腳跟。

三年磨一劍

上汽集團為期三年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已初見成效。盡管經(jīng)歷了不少挑戰(zhàn)與波動，但持續(xù)的投入正逐步轉(zhuǎn)化為實實在在的市場回報與體系能力提升。

在技術研發(fā)方面，上汽堅持核心技術自主研發(fā)，近年來將接近60%的研發(fā)資金投入新能源汽車相關領域，逐步構(gòu)建起以“七大技術底座2.0”為代表的系統(tǒng)化平臺能力，包括星云純電專屬平臺、珠峰機電一體化架構(gòu)和星河電氫一體化架構(gòu)等。這些底層技術平臺為企業(yè)快速響應市場需求、推出多樣化產(chǎn)品奠定了堅實基礎。

與此同時，上汽在多項關鍵技術領域?qū)崿F(xiàn)顯著突破：固態(tài)電池研發(fā)持續(xù)推進、800V高壓平臺成功落地，自主研發(fā)的雙碳化硅“準900V”電驅(qū)系統(tǒng)也已實現(xiàn)量產(chǎn)，充分體現(xiàn)了集團在電動化深度創(chuàng)新上的決心與效率。

為支撐戰(zhàn)略高效推進，上汽在組織與機制層面也實施了一系列重要變革。集團成立“三年行動指揮部”，推動管理層級精簡與決策流程提速，并通過簽署軍令狀、實施增量激勵、設立一億元“種子基金”等措施，激發(fā)團隊攻堅與創(chuàng)新活力。在供應鏈協(xié)同方面，構(gòu)建“產(chǎn)銷運”一體化平臺，使整車項目開發(fā)周期大幅縮短。

全球化成為上汽增長的關鍵引擎。集團已初步建立起覆蓋研發(fā)、生產(chǎn)、銷售與服務的國際網(wǎng)絡，包括4座海外整車制造基地、100多個零部件生產(chǎn)與研發(fā)基地，以及2800余個營銷服務網(wǎng)點。

其中，泰國基地實現(xiàn)了新能源電池與純電動車的本地化量產(chǎn)，MG4 EV在海外市場的成功，則得益于“中國研發(fā)、本地生產(chǎn)”的靈活模式。

圖片來源：上汽

2025年1至8月，上汽海外銷售達66.4萬輛，同比增長2.3%，MG品牌在歐洲二十多個國家進入銷量前十，印證了“全球研發(fā)+本土化運營”模式的有效性。目前，上汽已在倫敦、硅谷和特拉維夫設立三大創(chuàng)新研發(fā)中心，持續(xù)整合全球技術與人才資源。

上汽也積極推動開放合作，構(gòu)建創(chuàng)新生態(tài)。與華為合作的智界H5在預售18小時內(nèi)即獲5萬臺訂單，展現(xiàn)出強勁市場號召力。在智能輔助駕駛領域，上汽同時與Momenta、大疆、華為、地平線等多方合作，避免單一依賴，保持戰(zhàn)略靈活性。在智能座艙層面，則與OPPO聯(lián)合推出“生態(tài)域”概念，推動跨終端互聯(lián)體驗升級。

面對新的市場與用戶需求，上汽也在積極推動營銷體系與用戶運營轉(zhuǎn)型。一批年輕管理者的加入，為團隊注入更貼近市場的用戶思維，直播電商、社交化營銷等數(shù)字化手段廣泛落地，成為品牌溝通新陣地。企業(yè)還鼓勵技術專家與產(chǎn)品經(jīng)理直接與用戶對話，更敏捷地捕捉消費趨勢、響應反饋。

縱觀三年變革歷程，上汽雖仍面臨行業(yè)價格競爭、技術路線不確定等挑戰(zhàn)，但已通過這一階段的實踐，逐步明確了貼合自身條件的電動化、智能化與國際化發(fā)展路徑。

結(jié)語

MG4與智己LS6的市場表現(xiàn)，成為觀察上汽新能源轉(zhuǎn)型的重要窗口。其既展示了技術突破與定價策略結(jié)合帶來的爆發(fā)力，也提醒著傳統(tǒng)車企面臨的深層挑戰(zhàn)：如何平衡銷量與盈利、如何整合內(nèi)部資源、如何在合資業(yè)務收縮時重塑自主競爭力。

上汽的轉(zhuǎn)型還遠未結(jié)束。