好萊塢的媒體行業(yè)變幻莫測，其中巴里·迪勒（Barry Diller）站在這個領(lǐng)域的金字塔尖長達數(shù)十年之久，因為他總能比別人更早預測未來會發(fā)生什么。他曾任派拉蒙影業(yè)CEO，共同參與創(chuàng)立了?？怂闺娨暰W(wǎng)，現(xiàn)為IAC的創(chuàng)始人兼董事長，智游網(wǎng)（Expedia）董事長，也是新書《誰知道呢》（Who Knew）的作者。

本文中，巴里·迪勒與殷阿笛對話，分享了應對不確定性的經(jīng)驗、卓越的領(lǐng)導力究竟是種直覺還是可以習得，以及如何在AI帶走觀眾和讀者更多注意力的今天，繼續(xù)保持品牌的競爭優(yōu)勢。以下為采訪節(jié)選。

殷阿笛：你審時度勢、占據(jù)先機的能力異常出眾，無論是系列電視劇、真人秀、互聯(lián)網(wǎng)交互、約會應用，你都做得非常成功。回頭看看這些，你覺得是天賦，還是有訣竅可以“打磨”洞察先機的能力？

巴里·迪勒：我其實不太相信所謂的“遠見”（vision）或者洞察先機的能力，也不認為自己真的洞察了先機，但我確實認為要把直覺放在第一位。盡管有時也會失效，但我的確具備辨別杰出創(chuàng)意的能力，如果你也重視這種能力，那么最重要的“打磨”就是保持直覺的純凈。

想要保持直覺純凈，最主要的是防范會摧毀一切創(chuàng)新的犬儒主義。所以我不認為這是可以習得的東西。相反，你唯一要做的，就是抹掉一路走來所學會的一切，這樣直覺就能盡可能保持純凈。當然，隨著時間的推移，它們會在某種程度上受到腐蝕，但如果你警惕世故圓滑和精致利己，直覺就能占據(jù)主導地位。

殷阿笛：你的方法中有一些史蒂夫·喬布斯的影子，都是重視直覺勝過研究或數(shù)據(jù)。你說過只有笨蛋才會試圖預測觀眾的喜好，所以在制定商業(yè)策略時，數(shù)據(jù)的局限和用途是什么？

巴里·迪勒：數(shù)據(jù)的局限在于提前預測。問一個人對某件新事物的看法時，得到的回復很可能無法說明任何問題。在為未來做決策規(guī)劃時，大部分研究都是無用功。當然，各種事實性數(shù)據(jù)，比如市場規(guī)模、競品表現(xiàn)等可以實時告訴你當下可用的事實數(shù)據(jù)，但其他任何預測性內(nèi)容大多是沒用的。

殷阿笛：可以說，你的領(lǐng)導生涯幾乎和《哈佛商業(yè)評論》中一些文章倡導的商業(yè)模式相反，你不會經(jīng)常自省，也沒有設定具體目標。

巴里·迪勒：對，我不喜歡設定目標?！跋氤蔀獒t(yī)生”是一個有明確路徑的目標，但具體到商業(yè)目標，我最反感的是那些走進辦公室和你討論未來，卻說：“我想經(jīng)營一家工作室，或成為工作室的負責人。”我會直接把他們趕出去。這是個愚蠢的“目標”。如果你真的對娛樂行業(yè)很感興趣，只需要著手去做，你自然會走向該去的地方。

對于新企業(yè)也是如此。我見過太多的好創(chuàng)意被無休止的PPT和商業(yè)計劃毀掉。前幾天我剛看了一個商業(yè)模式方案，已經(jīng)計劃到了2029、2030年，一頁PPT上有大概一百個數(shù)字，每一項都細化到凈收益，要求絕對精確。我會對所有做出這種規(guī)劃的人說：“我可以保證，結(jié)果會更高或更低，預測不可能準確，為什么還要費這個勁呢？”

殷阿笛：剩下就是你的直覺，這里的直覺是指什么？

巴里·迪勒：是激情和辯論，你可以在其中聽到事情的真相。我喜歡辯論。大多數(shù)決策，至少是好決策，都是激烈辯論的結(jié)果。如果你有善于傾聽的耳朵（我不知道這要如何訓練），在嘈雜的討論中仍能敏銳地傾聽，便會聽到本質(zhì)。

我們準備收購Expedia時遭遇了9·11事件。我們是在那一個月前做出的決定，當時有一項重要條款規(guī)定，如果情況有變，這一旅程就完全暫停。我們該怎么辦？我們花了數(shù)小時反復討論是否應該進行收購、能否進行收購，以及該不該在當時花10億實實在在的美元收購一家?guī)缀鯖]有業(yè)務的公司。

而且，我們難道不應該重新談判嗎？要不要這么做？這種情況持續(xù)了幾個小時，直到截止日期逼近。當時的一切歷歷在目，會議上討論不斷。突然有人說：“只要生活繼續(xù)，這次旅程就會繼續(xù)。” 然后我說：“就這么定了。”這句話讓我印象深刻。我喜歡過程，而這個過程對我來說至少是更好的選擇。

殷阿笛：大多數(shù)人會回避沖突，而你似乎恰恰相反。你認為激烈的沖突實際上可以多大程度上幫助產(chǎn)生好的商業(yè)決策？

巴里·迪勒：無論是否激烈，我絕對相信創(chuàng)造沖突的作用。當然這是我的個人經(jīng)驗，不確定對別人是否有效。我很享受辯論，想法的碰撞和出于激情的辯論會更有成效。這一過程中有時確實會聲嘶力竭，可能會很刺耳，有些人不喜歡。但我對此的感受一直是如果有人感到不舒服，那我也會不舒服。所以如果一個人感到不舒服，那就退出。

我沒有把毫無保留地爭論當成一種霸凌，而是一種至少可以從中梳理出能否采取行動的能力的方式。

殷阿笛：這個過程中你可能會對很多項目感興趣，如何決定何時進行新項目或投資？是否有大致的公式？

巴里·迪勒：實際情況并非如此。如果你真的在思考“這是個好想法嗎”，可選的范圍其實很小。這可能是我的經(jīng)驗，但普遍情況應該也是如此。

我很早就確定了這點：不要把你的企業(yè)押在任何事情上。只要不這樣做，就可以放開手腳去做別的，只要不錯得離譜就好，這是最大的指導原則。然后在投資、收購或建立公司之前需要評估：風險是什么？是否能承受該風險？你思考得足夠充分嗎？這點很難做到，但卻是一個很好的衡量風險的標準。

最近在看一個業(yè)務時，有人對我說：“這個想法的確不錯，這些人真的很有才華，他們可能會創(chuàng)造出價值，但不會特別多，我看不出他們能創(chuàng)造數(shù)十億的價值?！彼?，你既愿意說你會賭他們能創(chuàng)造價值，但出于某些原因，又說他們的價值有一個上限。這很愚蠢。風險即回報，對回報設置預期限制是愚蠢的。誰知道會發(fā)生什么？只要你認為它會成功，確定它是否“值得你花時間”就足夠了。

殷阿笛：我也想了解你早期的職業(yè)生涯。你在年輕時就取得了很多令人印象深刻的成功，其中很多有點像“假裝成功，直到真的成功”。你認為這是在職業(yè)生涯早期取得成功的秘訣嗎？

巴里·迪勒：是的。除非你有能力做成，不然他們會突然撤走你，哪怕撤走的原因是合理的。我曾經(jīng)歷過不少這樣的關(guān)鍵時刻，只有把事情搞砸過，才能學著讓局面變好。因為在把事情搞砸的過程中我也在學著了解狀況。所以，如果有人對你說：“好吧，我們要從你這兒拿走這個，或者拋棄這個想法，或者取消這個?！蹦阕詈媚茉谀莻€關(guān)鍵時刻真正發(fā)生之前，先說服對方。

派拉蒙是最好的例子。我32歲時加入派拉蒙，到34歲時大家都說要把我趕走，以此重組這家企業(yè)，我自己也認為這是必要的。我們那幾年過得非常艱難，盡管我們在公司這輛大車的引擎蓋下做了不少修理工作，但車子始終行駛不暢，因此我差點就聽到他們通知說：“已經(jīng)兩年了，你沒做到，走吧?！?/p>

我們創(chuàng)立福克斯廣播公司時也是如此。早期節(jié)目失敗，我們還沒想清楚應該如何打造差異化的媒體網(wǎng)絡，沒有找到自己的聲音。整個行業(yè)，包括我的同事，都覺得我永遠不可能做到這點。當時我深陷日常工作，雖然知道自己在進步，但直到能拿出實際成果前，一切都無憑無據(jù)。所以你必須能“裝得像樣”，或者抓住時機，或者學會包裝，把現(xiàn)實里還沒成功的項目宣傳為成功，而不是讓所有人都覺得它注定失敗。

殷阿笛：我很享受整理你的經(jīng)商之道，因為其中很多想法是非傳統(tǒng)的，我很想知道你雇用人才的哲學是什么，是不是也是非傳統(tǒng)的？

巴里·迪勒：我認為根據(jù)簡歷來招聘是無效的，我會尋找有活力和優(yōu)勢的聰明人。有些人在招聘時會進行非常長的面試，問出各種深奧問題，有這樣或那樣的暗示，這讓我印象深刻。這樣精心設計的漫長過程當然可能會有幫助，但是每招一個人，我不在乎你是不是在這個人身上花了4000小時，只要他進入你的公司，承擔一個崗位，一切都會不一樣，因為工作本身就難以完美預測，與他人相處的環(huán)境也是同樣。我知道的所有面試流程都無法模擬這些。除非是非常技術(shù)性的工作，否則你無法模擬出這個人在公司特定崗位上工作時，會對你的生活造成什么影響。

面試任何人都不需要五分鐘，你只需要觀察他們的技術(shù)能力或者展示的技能。不過這樣的失敗率也非常高。招聘資深職位簡直是一團糟。不幸的是，你又不得不招人。所以我們都身處這種混亂之中。如果某人身在高位又表現(xiàn)不佳，那是你倒霉，而且也是你的問題，因為你沒能在公司內(nèi)部找到合適的人選并提拔到那個位置，這意味著你已經(jīng)失敗了。如果真的要從外部招聘一個人擔任高級職位，我覺得對你不利的概率會超過50%。

因此，招聘的最佳途徑是盡早在組織最基層的崗位上招人，讓他們能向你學習，你也能向他們學習。他們可以在公司的環(huán)境中成長，而你也能對他們進行評估。這是健康的招聘流程。與之相反的就是一下就招聘CEO級別的高管。如果CEO不合適，你就要去聘請一家獵頭公司尋找候選人，然后面試。這是一個多么糟糕的流程。

殷阿笛：AI將徹底改變一切，它將改變我們創(chuàng)作內(nèi)容的方式，改變我們對受眾的認知，最終實現(xiàn)“超個性化”（hyper-personalized）。你對未來有何展望？如果想在未來取得成功，有哪些值得關(guān)注的微弱信號？

巴里·迪勒：我認為AI的問題在于，無論我們說什么、想什么、做什么，我們都無法真正學到什么。不管怎樣，我們可能正站在人類歷史上最陡峭的懸崖邊，通用人工智能到來的速度遠超所有人預期，這一技術(shù)的深層應用充滿不可預測性。至于它的表層，比如它能否簡化一些基礎(chǔ)工作？當然可以。它能否寫出沒有人味的“文案”？也可以，但那只是文案。它能否實現(xiàn)真正的創(chuàng)作？我不知道。我很確定，沒有人能真正知道。我還沒讀過任何文章、聽過任何觀點、或見過任何例子證明AI可以創(chuàng)作。AI可以讓你聽起來像莎士比亞，可以讓我的聲音聽起來像喬治·克魯尼（George Clooney），它也能在各個領(lǐng)域簡化大量工作。但除此之外，誰知道呢？

殷阿笛：那么問題是，我們?nèi)绾味ㄎ蛔约?，而不只是坐等結(jié)果？

巴里·迪勒：問題是你無法定位。AI對我來說肯定能算作革命。技術(shù)日新月異，我們不知道AI可以被利用到什么程度。現(xiàn)在的情況就像一個人置身鐵軌，試圖攔下火車。當然在某些情況下，提出反對訴訟還是有效果的，比如我們可以阻止AI竊取你的知識產(chǎn)權(quán)并上傳至云端。我完全支持這種訴訟。但我認為這會是最終答案嗎？不會。因為無論如何火車都會沿著鐵軌行駛下去，技術(shù)不會剎車，一切都是未知。

殷阿笛：考慮到所有技術(shù)或者大環(huán)境層面的不確定性因素，很多企業(yè)領(lǐng)導可能會想“天啊，我該如何在這種環(huán)境里生存下去，取得成功呢”，對此你有什么建議？

巴里·迪勒：我們擁有全球最大的出版集團Dotdash Meredith，旗下?lián)碛小度宋铩芬约捌渌?3本雜志。當然，我們最大的擔憂是，由于AI的普及，我們將失去直接流量。

我們依賴搜索引擎來讓人們看到我們產(chǎn)出的內(nèi)容，但未來搜索引擎將受到AI的強烈沖擊，我們該怎么辦？我們只關(guān)注一件事。那就是我們所擁有的。以《人物》雜志為例，我們有這個品牌，提到這本雜志時人們明白它代表著什么。我們要盡一切努力強化《人物》的品牌特性，這就是品牌唯一的護城河。所以我會對每個人說，你能做的只有拼盡全力打造有區(qū)分度的品牌，讓人們清晰地感受到不同，這樣他們就可以決定是否想要這個東西，而這就是你的護城河。從這種意義上來說，被動防御也是在品牌特質(zhì)上的主動進攻。

殷阿笛（Adi Ignatius）| 訪

殷阿笛是《哈佛商業(yè)評論》英文版大編輯。

趙為易 | 譯校 孫燕 | 編輯

本文選自《哈佛商業(yè)評論》中文版2025年9月刊。

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