在當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境中，中國(guó)企業(yè)所面臨的壓力源正在變得愈發(fā)復(fù)雜和多維。經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的深度調(diào)整、技術(shù)迭代的不斷加速、國(guó)際環(huán)境的變化波動(dòng)，以及持續(xù)存在的諸多變數(shù)交織在一起，使得“高逆境”成為新常態(tài)。

宏觀的不確定性不僅改變了市場(chǎng)邏輯，也深刻影響了中國(guó)管理者和團(tuán)隊(duì)的心理狀態(tài)，對(duì)組織韌性提出了更高要求。過(guò)去五年間，逆商領(lǐng)先研究實(shí)踐機(jī)構(gòu)啟境咨詢（Aspire）對(duì)中國(guó)外企、民企等各類(lèi)組織中五千余名管理者展開(kāi)追蹤，研究顯示中國(guó)管理者的逆商總體水平始終高于全球均值，但在四個(gè)核心維度上呈現(xiàn)鮮明對(duì)比：擔(dān)當(dāng)力（Ownership）與影響度（Reach）顯著偏高，掌控感（Control）明顯偏低，而持續(xù)性（Endurance）則大致持平。這種特質(zhì)結(jié)構(gòu)既折射出中國(guó)文化中集體主義、責(zé)任倫理的深厚影響，也反映出高增長(zhǎng)與快速轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)背景下的組織行為的變化。

然而進(jìn)入 2024 年后，原本較為穩(wěn)定的掌控感和擔(dān)當(dāng)力出現(xiàn)明顯波動(dòng)，并呈現(xiàn)持續(xù)下滑的趨勢(shì)。這兩項(xiàng)維度恰恰是衡量管理者個(gè)人乃至組織能否積極應(yīng)對(duì)逆境的關(guān)鍵外部指標(biāo)?！跋壬蠼怠钡那€折射出復(fù)雜的韌性悖論：外部環(huán)境的沖擊、技術(shù)的快速滲透、組織內(nèi)部的降本增效與流程僵化，共同壓縮了個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的心理空間。

這一背景下，逆商（AQ，Adversity Quotient）及其方法論從心理學(xué)概念，逐漸被中國(guó)企業(yè)接納為不可或缺的“生存力”。啟境咨詢?cè)谥袊?guó)的多年實(shí)踐表明，它既不是管理口號(hào)，也不是軟性標(biāo)簽，而是決定組織能否穿越周期、管理者能否帶隊(duì)突圍的底層能力和解決方案。

在過(guò)去五年里，中國(guó)企業(yè)幾乎沒(méi)有喘息的機(jī)會(huì)。許多管理者的工作狀態(tài)就是在一次次不確定中尋找平衡：業(yè)務(wù)目標(biāo)被不斷修正，戰(zhàn)略方向反復(fù)搖擺，團(tuán)隊(duì)成員焦慮加劇，甚至對(duì)未來(lái)的掌控感大幅下降。很多人發(fā)現(xiàn)，單憑個(gè)人的努力似乎難以改變大環(huán)境，久而久之便產(chǎn)生職業(yè)倦怠和失控感。在這樣的土壤中，逆商的意義愈加清晰。它不是讓人“硬撐”，而是幫助管理者在逆境中重建秩序，找到向上的路徑。

根據(jù)啟境咨詢的長(zhǎng)期洞察，中國(guó)管理者在擔(dān)當(dāng)力和影響度上的優(yōu)勢(shì)，很大程度上源于文化與發(fā)展路徑的雙重塑造。儒家傳統(tǒng)所倡導(dǎo)的盡責(zé)、堅(jiān)韌和集體意識(shí)，使得管理者敢于承擔(dān)責(zé)任、重視團(tuán)隊(duì)影響；而過(guò)去數(shù)十年的高速增長(zhǎng)與創(chuàng)業(yè)氛圍，則強(qiáng)化了他們?cè)诓淮_定中尋求機(jī)會(huì)、在壓力下堅(jiān)持使命的行為模式。

但與此同時(shí)，掌控感長(zhǎng)期偏低，成為一個(gè)不容忽視的風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)。其背后有多重原因：集體主義文化在一定程度上弱化了個(gè)體的控制感；教育體系傾向于標(biāo)準(zhǔn)答案，限制了面對(duì)模糊和不確定的適應(yīng)力；社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速轉(zhuǎn)型常常超出個(gè)體甚至單一組織所能影響的范圍，加劇了無(wú)力感。尤其在當(dāng)下，AI等科技浪潮重構(gòu)職業(yè)世界，許多人即便付出努力，也依舊覺(jué)得難以掌控自身發(fā)展軌跡。當(dāng)管理者感覺(jué)無(wú)法通過(guò)自身行動(dòng)改變環(huán)境，其擔(dān)當(dāng)意愿也會(huì)隨之減弱；組織在生存壓力下過(guò)度強(qiáng)化考核、削弱容錯(cuò)，又進(jìn)一步侵蝕個(gè)體的自主感和心理安全感。最終的結(jié)果，往往是創(chuàng)新活力減退與消極情緒蔓延。

作為將逆商概念和方法論引入中國(guó)市場(chǎng)并成功實(shí)踐的第一人，啟境咨詢?cè)诙嗄闍Q的落地實(shí)踐中，總結(jié)出了針對(duì)不同類(lèi)型企業(yè)和場(chǎng)景下，助力組織和管理者破局韌性悖論的解決方案。

三大典型逆境組織畫(huà)像

宏觀趨勢(shì)之下，不同團(tuán)隊(duì)在面對(duì)逆境時(shí)展現(xiàn)出迥異的特質(zhì)。啟境咨詢通過(guò)逆商測(cè)評(píng)與實(shí)地觀察勾勒出三類(lèi)具有代表性的中國(guó)組織畫(huà)像，揭示出組織在逆境下的典型困境，也為管理者如何破局提供了鏡像參照。

一、“被動(dòng)承壓型”團(tuán)隊(duì)，這類(lèi)團(tuán)隊(duì)往往出現(xiàn)在變革緩慢的傳統(tǒng)企業(yè)或多次改革失敗的組織中。其特點(diǎn)是掌控感、擔(dān)當(dāng)力和持續(xù)性全面偏低，整體能量低迷，主動(dòng)性嚴(yán)重缺失。數(shù)據(jù)對(duì)比顯示，這類(lèi)團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)指標(biāo)在掌控感和影響度兩個(gè)維度常會(huì)較低，典型表現(xiàn)為“習(xí)得性無(wú)助”：無(wú)論怎么努力都無(wú)法改變結(jié)果，于是選擇以“靜默躺平”的方式來(lái)自我防護(hù)。啟境在與這類(lèi)組織深度溝通中發(fā)現(xiàn)，若管理者誤判其問(wèn)題為意愿或能力不足，繼續(xù)強(qiáng)化考核和壓力，只會(huì)進(jìn)一步剝奪其掌控感，甚至導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效能雪崩。破局的關(guān)鍵，在于先恢復(fù)團(tuán)隊(duì)的基本心理安全感和小范圍掌控感。例如，通過(guò)分解目標(biāo)、賦予局部決策權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)重新體會(huì)到“努力有用”，才能逐步打破“無(wú)力感”的循環(huán)。

二、“燃燒透支型”團(tuán)隊(duì)，則是另一種極端，它們常見(jiàn)于互聯(lián)網(wǎng)公司或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張時(shí)，此類(lèi)團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)出高擔(dān)當(dāng)力但耐力不足的特質(zhì)。成員敢于擔(dān)責(zé)、不推諉，短期沖刺能力極強(qiáng)，但長(zhǎng)期缺乏恢復(fù)機(jī)制，容易陷入“燃盡前兆”。數(shù)據(jù)表明，他們的擔(dān)當(dāng)力遠(yuǎn)高于平均水平，但持續(xù)性明顯偏低。這類(lèi)團(tuán)隊(duì)往往深受“英雄主義”文化驅(qū)動(dòng)，組織對(duì)“拼命精神”的表彰甚至神化，進(jìn)一步固化了不可持續(xù)的工作模式。啟境在實(shí)踐中的洞察表明，“拼命三郎”團(tuán)隊(duì)的管理者不能忘了在激發(fā)擔(dān)當(dāng)?shù)耐瑫r(shí)，還需要設(shè)計(jì)合理的“補(bǔ)能充電”機(jī)制，比如調(diào)整節(jié)奏、優(yōu)化流程、引入階段性休整與復(fù)盤(pán)。通過(guò)明確區(qū)分“戰(zhàn)略性沖刺”與“日常運(yùn)營(yíng)”，讓團(tuán)隊(duì)能夠張弛有度，避免在高速運(yùn)轉(zhuǎn)中耗盡骨干成員，造成不可挽回的團(tuán)隊(duì)核心人才流失。

三、“穩(wěn)健保守型”團(tuán)隊(duì)，常見(jiàn)于成熟企業(yè)的核心部門(mén)，例如金融、科技類(lèi)行業(yè)的支持團(tuán)隊(duì)。其逆商四個(gè)維度大致均衡，整體穩(wěn)定，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)。但問(wèn)題在于，它們的特質(zhì)與組織戰(zhàn)略階段往往錯(cuò)配。在一家科技創(chuàng)業(yè)公司案例中，團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出“守成”的特點(diǎn)——傾向于在既定框架內(nèi)完成任務(wù)，雖執(zhí)行力可靠，卻缺乏突破創(chuàng)新的沖動(dòng)。這種“穩(wěn)健”在需要高敏捷、高進(jìn)攻性的戰(zhàn)略階段就會(huì)成為短板。啟境顧問(wèn)在與他們合作時(shí)發(fā)現(xiàn)，這類(lèi)團(tuán)隊(duì)多由“關(guān)系導(dǎo)向型”和“內(nèi)在驅(qū)動(dòng)型”人才構(gòu)成，缺乏成就導(dǎo)向與權(quán)力導(dǎo)向的開(kāi)拓型個(gè)體。對(duì)策上，管理者需要做出抉擇：要么調(diào)整戰(zhàn)略節(jié)奏以匹配團(tuán)隊(duì)特質(zhì)，要么通過(guò)引入新鮮血液、調(diào)整激勵(lì)機(jī)制，重塑團(tuán)隊(duì)的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與團(tuán)隊(duì)特質(zhì)的對(duì)齊。

這三類(lèi)畫(huà)像雖不窮盡，但已足以讓許多企業(yè)自查和借鑒。它們提醒管理者，組織的韌性并非單純來(lái)以強(qiáng)弱區(qū)分，而是能量狀態(tài)、責(zé)任取向與創(chuàng)新活力的綜合反映。某些團(tuán)隊(duì)能在短期內(nèi)爆發(fā)能量，但也可能因缺乏修復(fù)機(jī)制而迅速枯竭；另一些團(tuán)隊(duì)能夠穩(wěn)定應(yīng)對(duì)壓力，卻在主動(dòng)創(chuàng)新和戰(zhàn)略契合度上顯得遲鈍。這提醒管理者，單純依賴碎片化的個(gè)體培訓(xùn)，往往無(wú)法改變團(tuán)隊(duì)的韌性結(jié)構(gòu)。真正有效的方式，是基于整體畫(huà)像開(kāi)展系統(tǒng)性建設(shè)。

在實(shí)踐中，一些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始引入逆商相關(guān)的方法和工具，但成功的關(guān)鍵并不在于形式，而在于是否能將這些方法嵌入真實(shí)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)語(yǔ)境。例如，CORE模型幫助團(tuán)隊(duì)成員在面對(duì)逆境時(shí)更好地理解自己對(duì)“控制、擔(dān)當(dāng)、影響、堅(jiān)持”四個(gè)維度的應(yīng)對(duì)方式；LEAD模型則為管理者與員工之間的溝通提供了結(jié)構(gòu)化路徑，讓逆境不再只是被動(dòng)承受，而成為推動(dòng)對(duì)話和行動(dòng)的契機(jī)。另外，還有一個(gè)REAL DEAL的卡牌工具，聚焦在如何通過(guò)引導(dǎo)互動(dòng)，幫助員工、團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)內(nèi)在的核心動(dòng)因，畢竟這幾年不斷地動(dòng)蕩與挑戰(zhàn)下，員工動(dòng)力明顯不足是非常多組織很頭疼的問(wèn)題，一位有韌性領(lǐng)導(dǎo)者不光要能保持自己的狀態(tài)，更要有工具和方法去挖掘和激發(fā)團(tuán)隊(duì)在逆境中的動(dòng)能。與其說(shuō)這些模型和方法是“培訓(xùn)工具包”，不如說(shuō)它們是幫助團(tuán)隊(duì)形成共同語(yǔ)言的媒介，促使管理者與團(tuán)隊(duì)在復(fù)雜環(huán)境中保持一致行動(dòng)。

管理者的破局之道

在面對(duì)上述團(tuán)隊(duì)畫(huà)像時(shí)，高逆商的管理者并非不會(huì)焦慮，而是懂得把焦慮轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的動(dòng)力。他們營(yíng)造的氛圍、設(shè)立的機(jī)制和展現(xiàn)的關(guān)注，決定了團(tuán)隊(duì)在逆境中是被動(dòng)消耗，還是主動(dòng)進(jìn)化。

逆商的價(jià)值，不僅在于描述現(xiàn)象，更在于提供行動(dòng)啟示。首先，管理者需要重塑團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題討論氛圍。在高壓環(huán)境中，很多團(tuán)隊(duì)形成了“回避難題、轉(zhuǎn)移焦點(diǎn)”的慣性。這削弱了成員的擔(dān)當(dāng)力和掌控感。管理者可以通過(guò)設(shè)計(jì)更具開(kāi)放性和安全感的討論機(jī)制，讓成員敢于表達(dá)真實(shí)看法。例如，采用引導(dǎo)技術(shù)、輪值主持、分組對(duì)話等方式，逐步打破沉默，形成共同承擔(dān)責(zé)任的氛圍。

其次，容錯(cuò)與學(xué)習(xí)機(jī)制不可或缺。創(chuàng)新必然伴隨試錯(cuò)，但許多組織對(duì)錯(cuò)誤缺乏分類(lèi)，導(dǎo)致成員害怕失敗。管理者應(yīng)明確區(qū)分“試錯(cuò)性錯(cuò)誤”與“重復(fù)性錯(cuò)誤”，并為前者建立復(fù)盤(pán)機(jī)制，肯定其學(xué)習(xí)價(jià)值，而非單純追責(zé)。這樣不僅能增強(qiáng)心理安全感，還能提升面對(duì)不確定性時(shí)的控制感。

第三，管理者要重視情緒，將其視為資源和抓手，而不是障礙。逆商不是要求忽視情緒，而是倡導(dǎo)通過(guò)情緒覺(jué)察與轉(zhuǎn)化達(dá)到更高效的行動(dòng)狀態(tài)。定期進(jìn)行一對(duì)一溝通，不僅可以復(fù)盤(pán)任務(wù)，更是對(duì)心理狀態(tài)的關(guān)切。管理者若能展現(xiàn)出傾聽(tīng)與共情，及時(shí)引入如教練、培訓(xùn)、EAP等資源，就能幫助團(tuán)隊(duì)在情緒低谷中恢復(fù)能量，從而維持較高的持續(xù)性與擔(dān)當(dāng)力。

這些實(shí)踐案例折射出一個(gè)共識(shí)：逆商不是憑空喊出的口號(hào)，而是通過(guò)一系列具體的行為、氛圍和機(jī)制，逐漸沉淀為組織的“心理地基”。它決定了一個(gè)團(tuán)隊(duì)在風(fēng)浪中是搖擺、透支，還是能夠修復(fù)、進(jìn)化。也正因此，越來(lái)越多企業(yè)開(kāi)始將逆商納入組織建設(shè)和企業(yè)文化的議程，不再僅僅把它視為個(gè)人的軟性優(yōu)勢(shì)，而是組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在可見(jiàn)的未來(lái)，動(dòng)蕩與不確定性不會(huì)消失，反而可能加劇。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，無(wú)論宏觀環(huán)境多么復(fù)雜，決定成敗的始終是管理者和團(tuán)隊(duì)的應(yīng)對(duì)之道。逆商之所以成為新核心競(jìng)爭(zhēng)力，正是因?yàn)樗峁┝艘环N可學(xué)、可教、可傳導(dǎo)的能力體系。它能以更高的覺(jué)察和更優(yōu)的反應(yīng)，把逆境轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)的動(dòng)力。從趨勢(shì)到組織，再到個(gè)體，逆商正在悄然改變中國(guó)企業(yè)的內(nèi)在邏輯。它將看不見(jiàn)的心理底盤(pán)變成了可以共享的組織語(yǔ)言，和推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人前行的燃料。在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)格局中，那些真正修煉出逆商的管理者，才能夠保持韌性、穿越周期。

李湛｜文

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