昔日首富王健林，又一次以一種令人唏噓的方式，站上輿論的風(fēng)口浪尖。

據(jù)中國執(zhí)行信息公開網(wǎng)，因1.86億元的執(zhí)行標(biāo)的，71歲的王健林與他一手締造的萬達(dá)集團(tuán)，近日被蘭州市中級人民法院下達(dá)了限制消費(fèi)令。

1.86億，對于曾將“先掙它一個(gè)億”定義為“小目標(biāo)”的王健林而言，這個(gè)數(shù)字的象征意義遠(yuǎn)大于其實(shí)際金額。它標(biāo)志著，這位昔日首富和他一手締造的商業(yè)帝國，在債務(wù)的漩渦中，其流動性危機(jī)已然公開化。

盡管萬達(dá)方面回應(yīng)稱此事系下屬項(xiàng)目公司經(jīng)濟(jì)糾紛所致，但市場的解讀更為直接：一個(gè)曾資產(chǎn)近萬億的龐大集團(tuán)，如今連一個(gè)多億的債務(wù)都需通過法律程序強(qiáng)制執(zhí)行，其面臨的困境不言而喻。

從“清華北大不如膽子大”的豪言壯語，到如今因1.86億被束縛手腳，復(fù)盤王健林與萬達(dá)的商業(yè)軌跡，其間的得與失，值得深思。

成也時(shí)勢，敗也時(shí)勢

王健林的商業(yè)版圖，是地產(chǎn)黃金時(shí)代的一個(gè)縮影。

這位行伍出身的企業(yè)家，將部隊(duì)的果決與超強(qiáng)執(zhí)行力帶入商場。上世紀(jì)90年代，他抓住城市化浪潮，首創(chuàng)“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”模式。通過“萬達(dá)廣場”這一核心產(chǎn)品，捆綁住宅、酒店、寫字樓，萬達(dá)以強(qiáng)大的品牌號召力提前鎖定商戶，從而能以極具優(yōu)勢的條件從地方政府獲取大量土地，并獲得銀行的信貸支持。

這種“重資產(chǎn)、高杠桿、快周轉(zhuǎn)”的模式，讓萬達(dá)在全國范圍內(nèi)高速復(fù)制，迅速構(gòu)筑起一個(gè)龐大的商業(yè)帝國。王健林曾毫不諱言其模式核心：“萬達(dá)玩的是空手道，一分錢不出就能掙錢?！?/p>

2013年至2017年，是王健林與萬達(dá)的巔峰時(shí)刻。他數(shù)次登頂中國首富，萬達(dá)集團(tuán)總資產(chǎn)一度接近萬億。在國內(nèi)，他坐擁超過200座萬達(dá)廣場；在海外，他斥巨資收購美國AMC院線、傳奇影業(yè)、英國圣汐游艇公司等資產(chǎn)，宣稱要“將中國文化輸出到全球”。

彼時(shí)，萬達(dá)總部訪客絡(luò)繹不絕，王健林本人不僅是商界巨擘，更在一定程度上被視為中國企業(yè)全球化的代表。

商業(yè)世界的定律是，杠桿能放大收益，也能放大風(fēng)險(xiǎn)。

王健林曾將萬達(dá)的成功總結(jié)為八個(gè)字：“親近政府，遠(yuǎn)離政治”。然而，在巔峰時(shí)期，他似乎模糊了這條邊界。當(dāng)他喊出“萬達(dá)進(jìn)入的行業(yè)，無論國企央企，都沒機(jī)會做老大”，當(dāng)他在“一帶一路”的宏大敘事中，高調(diào)介入央企意向的馬來西亞大馬城項(xiàng)目時(shí)，他已將自己和萬達(dá)置于復(fù)雜的聚光燈下。

真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在2017年。隨著國家金融政策轉(zhuǎn)向“去杠桿”，監(jiān)管層開始嚴(yán)格排查部分企業(yè)的海外非理性投資和授信風(fēng)險(xiǎn)，萬達(dá)名列其中。高度依賴銀行信貸的“空手道”模式，其資金鏈瞬間被扼住。

“鐵腕”自救與“家長式”隱憂

“2017年滑鐵盧”來得迅猛而徹底。為求生，王健林開啟了“壯士斷腕”式的自救，以一筆世紀(jì)交易將13個(gè)文旅項(xiàng)目和77家酒店打包出售給融創(chuàng)與富力，并開始系統(tǒng)性清倉海外資產(chǎn)。

從全球最大的“買家”到最決絕的“賣家”，角色轉(zhuǎn)換僅在一夕之間。

面對危機(jī)，王健林展現(xiàn)了其軍人本色——不“躺平”，不逃避，直面?zhèn)鶆?wù)。

自救行動至今仍在持續(xù)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，從2023年開始，萬達(dá)通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式，出售了包括上海松江、廣西北海、江蘇太倉等地在內(nèi)的數(shù)十座萬達(dá)廣場。2024年，一筆涉及48家萬達(dá)廣場的股權(quán)交易更是引發(fā)市場高度關(guān)注，交易對手方包括太盟投資集團(tuán)（PAG）、騰訊、京東等。

除了變賣核心商業(yè)地產(chǎn)，王健林也徹底失去了對萬達(dá)電影的控制權(quán)。為緩解流動性壓力，他多次出讓萬達(dá)電影股權(quán)，最終上海儒意投資成為新的控股股東。

頻繁的資產(chǎn)處置，是萬達(dá)應(yīng)對巨額債務(wù)壓力的無奈之舉。天眼查App信息顯示，截至目前，大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司存在多條被執(zhí)行人信息，被執(zhí)行總金額累計(jì)已超過50億元。此外，其持有的多家核心子公司股權(quán)也處于凍結(jié)狀態(tài)，涉及金額高達(dá)百億級別。

這些冰冷的數(shù)據(jù)，比任何文字都更能說明萬達(dá)當(dāng)前的財(cái)務(wù)困境。

復(fù)盤萬達(dá)的困境，除了外部環(huán)境的劇變，其內(nèi)部管理模式的弊端也值得審視。

王健林以軍事化管理和鐵腕著稱，這在創(chuàng)業(yè)初期保證了極高的效率。但隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，這種高度集權(quán)的“家長式”管理，也導(dǎo)致了人才流失率高企。業(yè)內(nèi)流傳“萬達(dá)員工平均在崗時(shí)間13個(gè)月”的說法，而尹海、陳平等追隨他二十余年的核心高管，也在集團(tuán)風(fēng)雨飄搖之際相繼離開。

一個(gè)過度依賴創(chuàng)始人個(gè)人魅力與權(quán)威的組織，其系統(tǒng)性的抗風(fēng)險(xiǎn)能力必然存在短板。當(dāng)外部環(huán)境不再有利，當(dāng)“靈魂人物”的光環(huán)逐漸褪去，整個(gè)帝國的運(yùn)轉(zhuǎn)便會面臨巨大挑戰(zhàn)。

今天的萬達(dá)，缺的不僅僅是錢，更是面向未來的新故事和新模式。僅僅依靠變賣核心資產(chǎn)來回血，終究是飲鴆止渴。

一個(gè)時(shí)代的落幕

王健林的起落，濃縮了一個(gè)野蠻生長時(shí)代的終結(jié)。那個(gè)“膽大”和“杠桿”可以創(chuàng)造奇跡的周期已經(jīng)過去。今天的商業(yè)環(huán)境，更加注重風(fēng)險(xiǎn)控制、合規(guī)經(jīng)營和可持續(xù)的核心價(jià)值。

從“小目標(biāo)”到“限高令”，這不僅是王健林個(gè)人的商業(yè)得失，更是對所有在時(shí)代浪潮中浮沉的企業(yè)家的一次深刻警示：企業(yè)的航船，必須與時(shí)代的航道同向而行。順風(fēng)時(shí)，要懂得敬畏與邊界；逆風(fēng)時(shí)，更要具備刮骨療毒、重塑自我的勇氣。

如今，71歲的王健林依然在為他的帝國奔走。他身形消瘦，面容滄桑，但眼神中或許還未熄滅斗志。我們無法預(yù)知他能否帶領(lǐng)萬達(dá)走出泥潭，但這位昔日首富的商業(yè)沉浮史，已然成為中國商業(yè)史上無法繞開的一章，供后人反復(fù)品讀與深思。

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