文 / 三生

來源 / 節(jié)點財經(jīng)

在生鮮電商的“修羅場”里，叮咚買菜的表現(xiàn)可以說讓人印象深刻。當(dāng)初，與其模式、體量高度相似的每日優(yōu)鮮，已經(jīng)轟然倒下化為行業(yè)塵埃，而叮咚買菜卻活了下來。

近日，叮咚買菜發(fā)布2025年第二季度財報，本季度叮咚買菜錄得總收入為人民幣59.759億元，同比增長6.7%；凈利潤為1.072億元，同比增長59.7%。訂單數(shù)上，Q2叮咚買菜同比增長5.5%，GMV為64.994億元，同比增長4.5%，也是連續(xù)六個季度同比正增長。

這樣的表現(xiàn)，乍看起來還不錯。但是，叮咚買菜并沒有迎來資本市場的刮目相看。其股價較巔峰時，已經(jīng)下跌超過9成。那為什么資本市場不給面子？在《節(jié)點財經(jīng)》看來，問題可能在于，叮咚買菜的盈利并不是商業(yè)模式跑通之后的高奏凱歌，其賴以生存的前置倉模式的硬傷，似乎仍然存在。而在互聯(lián)網(wǎng)巨頭、線下商超的多維度圍剿下，叮咚買菜正退守華東“大本營”，為自己尋找一條出路。但這條路真能走得順暢嗎？

1、盈利，來自“收縮求存”？

叮咚買菜的盈利，與其說是一個增長“神話”，不如說是一個收縮求存的范本。因為其盈利并非源于模式創(chuàng)新或者開拓了新的市場，而是建立在嚴苛的成本控制之上。

面對這樣一個叮咚買菜，多少有些令人唏噓。想當(dāng)初，叮咚買菜2021年登陸美股，也曾風(fēng)光無兩，其站點遍布全國37座大中型城市。但是，隨著每日優(yōu)鮮的轟然倒下，一盆冷水，澆醒了所有前置倉模式的“難兄難弟”。同樣的問題壓迫下，叮咚買菜不得不調(diào)轉(zhuǎn)船頭，開始進行戰(zhàn)略收縮。

從2022年開始，叮咚買菜陸續(xù)關(guān)閉天津、安徽、河北等地的站點，2023年又退出成都、重慶等西南重鎮(zhèn)。甚至到了2024年，連廣州、深圳這樣的一線城市也未能幸免，當(dāng)年其關(guān)閉了廣州27個站點、深圳11個站點。

這場“大撤退”，標志著叮咚買菜似乎已放棄了全國化的野心，退守江浙滬“舒適區(qū)”，業(yè)務(wù)形態(tài)也從“大而全”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶《馈薄?/strong>當(dāng)然，這一系列操作下，叮咚買菜甩掉了大量低效、虧損的包袱，為財務(wù)報表的“扭虧為盈”奠定了基礎(chǔ)。

其中，其最顯著的成效體現(xiàn)在履約費用率上。這項涵蓋了倉儲、分揀、配送等環(huán)節(jié)的剛性成本，一度是壓垮前置倉模式的“元兇”。通過提高站點效率、優(yōu)化配送流程等一系列精細化運營，叮咚買菜的履約費用率從2019年驚人的50%左右，大幅下降至2025年二季度的21.7%。

但是，財報數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜的盈利能力并不穩(wěn)定。2025年上半年，其收入同比增速回落快速回落，凈利潤為1.15億元，同比增速從三位數(shù)跌至45%。其中，一季度凈利潤僅0.08億元，同比下滑35%，扣非凈利潤甚至重回虧損。叮咚買菜的盈利，更多是收縮戰(zhàn)線與成本控制下的結(jié)果。

當(dāng)然，活下來比什么都重要。但在市場波動和激烈競爭下，這樣的盈利模式能讓資本放心嗎？

2、內(nèi)憂外患之下，盈利總是好消息

之所以存在上面的疑問，主要在于叮咚買菜商業(yè)模式的缺陷并未完全消除。而且，當(dāng)其退守到華東市場這塊“根據(jù)地”之后，這里其實也已經(jīng)被各路強敵給盯上了。

首先不得不提到的，就是前置倉。曾幾何時，前置倉模式是生鮮電商追求“快”的極致體現(xiàn)。但隨著時間推移，其弊端也顯露無疑。前置倉需要在人口密集區(qū)高密度覆蓋，初期的裝修、設(shè)備投入高昂，后期的租金、水電、人力成本更是持續(xù)性支出。

這種重資產(chǎn)模式下，一旦訂單密度或客單價不達標，就很可能會得不償失。叮咚買菜撤出多數(shù)低線城市，也是因為這方面不堪重負。

而且，前置倉的SKU（庫存單位）有限，但消費者現(xiàn)在的需求越來越多樣化。更重要的是，生鮮品類天然的高損耗率也讓前置倉吃不消。據(jù)中物聯(lián)冷鏈委數(shù)據(jù)，蔬菜、水果、水產(chǎn)品、肉類損耗率分別高達20%、11%、10%、8%。這些都會嚴重拉高成本。

所有，模式上的先天不足讓叮咚買菜即便盈利，賺的也是辛苦錢，抗風(fēng)險能力并不強。而在退守江浙滬后，叮咚買菜發(fā)現(xiàn)，如今外部的市場環(huán)境也在發(fā)生根本性改變。

一方面，它不得不面對線下商超的貼身肉搏，比如山姆會員店、盒馬等早已深度布局華東市場。山姆在江浙滬擁有26家門店，占其全國總數(shù)近半，且每個門店都配備前置倉。

另一方面，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的“降維打擊”，更讓叮咚買菜如臨大敵。比如背靠美團的小象超市，其總GMV在去年就已超過叮咚買菜。而眾所周知，整個即時零售的戰(zhàn)局也已經(jīng)全面升級。

這塊戰(zhàn)場上，美團閃購、淘寶閃購、京東秒送等巨頭紛紛發(fā)力，流量加速向大平臺集中。生鮮作為高頻、高粘性的品類，已經(jīng)成為巨頭的必爭之地。這種情況下，缺乏巨頭庇護的叮咚買菜能不能守住自己的“一畝三分地”，還真是要打上一個問號。

3、品質(zhì)路線，想走好并不容易

那么，內(nèi)憂外患下，叮咚買菜還有更好的出路嗎？在《節(jié)點財經(jīng)》看來，其既然已經(jīng)實現(xiàn)盈利，就應(yīng)該仍有一條路可以走。

叮咚買菜選擇的出路就“品質(zhì)路線”，就是放棄規(guī)模，擁抱品質(zhì)，從服務(wù)大眾轉(zhuǎn)向服務(wù)少數(shù)核心用戶，在“夾縫中求生存”。

2025年，叮咚買菜推出了全新的“4G戰(zhàn)略”，即“好用戶、好商品、好服務(wù)、好心智”，其核心就是徹底告別“低價換規(guī)?！钡纳虡I(yè)邏輯。公司CEO梁昌霖在供應(yīng)鏈峰會上的表態(tài)極具標志性：“我們放棄了今天大家競爭的低價策略、低價商品，（放棄）去搶最大的用戶，我們只做少數(shù)人的120分。”

叮咚買菜這就需要對用戶群體進行重新篩選。根據(jù)其數(shù)據(jù)顯示，平臺30%的核心用戶（36至45歲的女性消費者）貢獻了近七成的消費額，月下單頻次高達8.1次，遠超整體用戶的4.4次。

為了抓住這部分對價格不敏感，但對品質(zhì)和健康高度關(guān)注的高價值用戶，叮咚買菜在Q2甚至砍掉了兩成的營銷費用，基本放棄參與行業(yè)的價格戰(zhàn)和補貼戰(zhàn)。

轉(zhuǎn)而將資源向商品和供應(yīng)鏈上游傾斜，試圖將自己從一個生鮮電商平臺，轉(zhuǎn)型為一家“食品品牌公司”。

同時，其將原有的商品開發(fā)中心拆分為十大獨立事業(yè)部，由CFO、CTO等核心高管親自帶隊，深入一線負責(zé)品類開發(fā)和品控。而且，其還大力發(fā)展自有品牌。目前，其已推出超過30個自有品牌，涵蓋約4000個SKU。

在《節(jié)點財經(jīng)》看來，叮咚買菜的想法“聽起來挺美”，只要執(zhí)行到位，很大概率可以在“小而美”的道路上活下來，等待新的市場機會。但在目前的狀況下，這種收縮戰(zhàn)線的后果之一，就是失去資本市場的想象空間，股價回歸恐怕遙遙無期了。而更重要的是，品質(zhì)把控不是自己說一說，喊喊口號就能做到的，這是一場漫長的馬拉松，稍有不慎就會遭到口碑反噬。

比如，社交媒體上仍有用戶抱怨其海鮮貨不對板、宣傳的低GI食品名不副實等各種問題。對于剛轉(zhuǎn)型不久的叮咚買菜來說，還有更長的路要走。而即便在品質(zhì)和自有品牌賽道上，叮咚買菜仍然要面對盒馬、山姆等實力強勁的對手。

這是一場新的“戰(zhàn)爭”，叮咚買菜能否為自己拼出一個未來，還需要等待時間的考驗。

*題圖由AI生成