娃哈哈的權(quán)力版圖，正在經(jīng)歷前所未有的震蕩。

娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)中心總監(jiān)、宗馥莉長(zhǎng)期的核心執(zhí)行者嚴(yán)學(xué)峰被杭州市上城區(qū)紀(jì)委立案審查。

在宗慶后時(shí)代謝幕后，宗馥莉接掌娃哈哈無(wú)疑意味著企業(yè)治理邏輯的全面切換。

而嚴(yán)學(xué)峰，這位伴隨宗馥莉18年的老部下，既是改革的執(zhí)行者，也是舊體制的突破者。

如今他的被查，不僅是個(gè)人命運(yùn)的轉(zhuǎn)折，更是宗馥莉接班進(jìn)程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

事業(yè)綁定與權(quán)力布局：從宏勝到娃哈哈的“心腹體系”

自2007年宗馥莉掌舵宏勝飲料集團(tuán)起，嚴(yán)學(xué)峰便成為其身邊的重要成員。作為技術(shù)出身的管理者，他深度參與了宏勝?gòu)拇S(chǎng)到品牌化企業(yè)的崛起，也逐漸成為宗馥莉在供應(yīng)鏈、生產(chǎn)及資源整合上的“左膀右臂”。

在娃哈哈體系內(nèi)，嚴(yán)學(xué)峰的角色不僅是執(zhí)行官，更是宗馥莉的商業(yè)代理人。天眼查信息顯示，他在娃哈哈體系及其關(guān)聯(lián)企業(yè)中共擔(dān)任190余項(xiàng)職務(wù)，涵蓋監(jiān)事、法人及高管等多個(gè)關(guān)鍵崗位。特別是在宗馥莉于2024年正式全面接管娃哈哈集團(tuán)后，嚴(yán)學(xué)峰被正式納入核心決策層，負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈重組。

最具代表性的案例發(fā)生在2025年初。宗馥莉主導(dǎo)將浙江娃哈哈飲用水公司的桶裝水銷(xiāo)售權(quán)轉(zhuǎn)移至其控股的杭州迅爾城通商貿(mào)有限公司，嚴(yán)學(xué)峰為后者法定代表人，直接操盤(pán)了整個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。

這一調(diào)整雖然實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部資源“整合”，但也造成了原公司利潤(rùn)的大幅縮水。新產(chǎn)生的利潤(rùn)鏈條，更多地流向了與宗馥莉緊密關(guān)聯(lián)的“宏勝系”企業(yè)，引發(fā)了國(guó)資股東與員工股東的不滿(mǎn)與質(zhì)疑。

改革執(zhí)行與利益博弈：改革者與既得利益的沖突

宗馥莉上任后推行的系列改革，本質(zhì)上是一次權(quán)力再分配的過(guò)程。嚴(yán)學(xué)峰作為執(zhí)行核心，扮演了改革推進(jìn)中的關(guān)鍵“落地者”。

首先是人事與合同重組。2024年，娃哈哈體系約6000名員工的勞動(dòng)合同被要求轉(zhuǎn)簽至宏勝集團(tuán)，表面上是“管理一體化”，實(shí)則是將集團(tuán)控制權(quán)從娃哈哈母體轉(zhuǎn)移至宗馥莉掌控的“宏勝陣營(yíng)”。其次是分紅制度調(diào)整。長(zhǎng)期存在于宗慶后時(shí)代的“干股分紅”制度被取消，這直接削弱了原有老員工與經(jīng)銷(xiāo)商群體的經(jīng)濟(jì)粘性。

更具爭(zhēng)議的是生產(chǎn)線(xiàn)和品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整。2025年，嚴(yán)學(xué)峰主導(dǎo)了數(shù)家非宏勝系工廠(chǎng)的關(guān)停與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，尤其是桶裝水業(yè)務(wù)改革后，擁有1.8萬(wàn)名自然人股東的浙江娃哈哈實(shí)業(yè)股份有限公司利潤(rùn)銳減，導(dǎo)致國(guó)資股東分紅明顯縮水。這一系列動(dòng)作為宗馥莉集中經(jīng)營(yíng)權(quán)提供了條件，但也徹底打破了集團(tuán)原有的利益平衡。

正是在這一背景下，上城區(qū)紀(jì)委的調(diào)查介入被外界普遍解讀為國(guó)資股東“出手”的標(biāo)志。調(diào)查內(nèi)容聚焦于桶裝水業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移過(guò)程中是否存在利益輸送、決策程序違規(guī)及國(guó)有資產(chǎn)流失等問(wèn)題。由此，宗馥莉主導(dǎo)的改革第一次被擺上了監(jiān)管層面的審視臺(tái)。

信任基礎(chǔ)與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)：18年的“搭檔關(guān)系”

嚴(yán)學(xué)峰與宗馥莉的合作跨越近二十年，這種深度綁定在民營(yíng)企業(yè)中極為罕見(jiàn)。兩人不僅是上下級(jí)，更是共同塑造“宏勝系”版圖的盟友。

從公開(kāi)資料看，嚴(yán)學(xué)峰與宗馥莉及宏勝飲料法定代表人祝麗丹之間存在超過(guò)150次的合作記錄，形成了穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。

這一結(jié)構(gòu)使得宗馥莉的戰(zhàn)略意圖得以快速落地，同時(shí)也讓嚴(yán)學(xué)峰成為她最為倚重的“執(zhí)行接口”?？梢哉f(shuō)，在宗馥莉的商業(yè)版圖中，嚴(yán)學(xué)峰不僅是技術(shù)官，更是“代行權(quán)力”的影子管理者。

但這種“信任結(jié)構(gòu)”在宗馥莉面臨外部與內(nèi)部雙重壓力時(shí)，也成為潛在風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，宗馥莉除面對(duì)內(nèi)部股東矛盾外，還陷入了家族信托糾紛——包括香港法院凍結(jié)其部分離岸資產(chǎn)的案件。此時(shí)嚴(yán)學(xué)峰的被查，被外界普遍視為其改革觸及國(guó)資與老員工利益后的一次“系統(tǒng)性反彈”。某種意義上，嚴(yán)學(xué)峰的命運(yùn)，正是宗馥莉權(quán)力重塑的風(fēng)險(xiǎn)縮影。

事件影響與深層矛盾：權(quán)力重組的臨界點(diǎn)

嚴(yán)學(xué)峰事件的爆發(fā)，不僅關(guān)乎個(gè)人違紀(jì)問(wèn)題，更揭示了娃哈哈集團(tuán)在代際交替中的三重結(jié)構(gòu)性矛盾。

其一，股權(quán)結(jié)構(gòu)的失衡。
娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)分布長(zhǎng)期存在“民營(yíng)控股與國(guó)資共管”的復(fù)雜格局。上城區(qū)文商旅集團(tuán)持股46%，宗馥莉及其家族持股29.4%，職工持股會(huì)則掌握24.6%。在宗慶后時(shí)代，這種格局靠其個(gè)人威信維系；但在宗馥莉時(shí)代，股東間的利益協(xié)調(diào)缺乏核心粘合力，導(dǎo)致矛盾頻發(fā)。

其二，商標(biāo)與品牌控制權(quán)之爭(zhēng)。
宗馥莉意圖將“娃哈哈”商標(biāo)轉(zhuǎn)至宏勝體系，以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)統(tǒng)一，但遭到國(guó)資方堅(jiān)決反對(duì)。無(wú)奈之下，她推出了自創(chuàng)品牌“娃小宗”，試圖通過(guò)差異化品牌實(shí)現(xiàn)“去國(guó)資化”運(yùn)營(yíng)。然而，消費(fèi)者對(duì)娃哈哈品牌的忠誠(chéng)度極高，新品牌推廣困難，市場(chǎng)反饋不理想，這一戰(zhàn)略嘗試目前仍處在高風(fēng)險(xiǎn)階段。

其三，管理文化的碰撞。
宗慶后時(shí)代的娃哈哈強(qiáng)調(diào)“家文化”和“共富理念”，員工通過(guò)干股分享企業(yè)紅利；而宗馥莉則推崇現(xiàn)代企業(yè)制度與績(jī)效驅(qū)動(dòng)機(jī)制，取消干股、推行競(jìng)標(biāo)制、實(shí)施全員績(jī)效考核。

這種由“人情信任”轉(zhuǎn)向“制度理性”的轉(zhuǎn)型，本應(yīng)是企業(yè)現(xiàn)代化的必經(jīng)之路，卻因速度過(guò)快、觸動(dòng)面太廣而引發(fā)反彈。嚴(yán)學(xué)峰作為改革執(zhí)行者，被推向了輿論和權(quán)力斗爭(zhēng)的前沿。

從宏勝到娃哈哈，從執(zhí)行者到被查對(duì)象，嚴(yán)學(xué)峰的命運(yùn)曲線(xiàn)，映射出中國(guó)家族企業(yè)在接班與轉(zhuǎn)型過(guò)程中的普遍難題。

宗馥莉希望以職業(yè)經(jīng)理人體系重塑娃哈哈，以現(xiàn)代治理取代家族化管理；但這種制度升級(jí)，若缺乏充分的利益協(xié)調(diào)與透明機(jī)制，極易演變?yōu)闄?quán)力集中與利益再分配的博弈。

嚴(yán)學(xué)峰被查，是宗馥莉改革觸底的一個(gè)信號(hào)，也是娃哈哈走向制度化治理的必經(jīng)陣痛。對(duì)宗馥莉而言，如何在強(qiáng)化控制與恢復(fù)信任之間找到平衡，將決定她能否真正完成父輩未竟的“傳承現(xiàn)代化”任務(wù)。

在這個(gè)過(guò)程中，嚴(yán)學(xué)峰或許只是一個(gè)被推上風(fēng)口的執(zhí)行者，但他與宗馥莉18年的合作軌跡，已經(jīng)成為觀(guān)察中國(guó)民營(yíng)企業(yè)代際權(quán)力更替、制度重塑與信任危機(jī)的一個(gè)重要樣本。

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