作者：小魚兒

繼外賣大戰(zhàn)之后，互聯(lián)網(wǎng)巨頭又卷入了新賽道。

“開業(yè)一個星期多了，人流量終于下去了一點，貨架上的商品滿滿當當，價格還是挺實惠的”，首次去美團線下超市“快樂猴”的90后曹林感慨道。

值得關注的是，這樣的火爆情況并不是個例，河北涿州京東折扣超市前不久因為涌入顧客遠超商場客容量而采取了限流措施，上海盒馬“超盒算NB”門店剛升級就擠滿了采購人群。

大廠旗下折扣業(yè)態(tài)密集出現(xiàn)，并且熱度居高不下的背后反映出折扣超市賽道的全面升溫。

這種直觀感受也是有跡可循的。從京東在北方下沉市場加速拓店，到美團“快樂猴”首店落地，再到盒馬NB門店升級，不難發(fā)現(xiàn)，大廠已集體將戰(zhàn)場轉向了線下折扣超市，成為繼外賣之后爭奪的新戰(zhàn)場。

大廠卷向低價 扎堆搶灘硬折扣

實際上，消費者對折扣超市并不陌生，通過銷售臨期商品、商品尾貨從而實現(xiàn)低價，例如嗨特購、好特賣為代表的臨期折扣店。

不同于“軟折扣”，“硬折扣”是通過自身的供應鏈實力打造爆款拉動更大規(guī)模的銷售，并且減少中間環(huán)節(jié)實現(xiàn)可持續(xù)低價的一種商業(yè)模式，與此同時，通過構建自有品牌來提高毛利率。這種模式對成本控制要求更高但卻能夠給消費者更直觀的低價感受。

目前在硬折扣賽道，京東、美團、盒馬這三家的競爭已進入實質布局階段。

具體來看，今年8月16日，京東在河北涿州開出首家折扣超市，門店面積高達5000平方米，首日客流近6萬人次；8月底，江蘇宿遷更是實現(xiàn)“四店同開”，創(chuàng)下首日累計接待顧客超30萬人的記錄。9月25日，京東折扣超市第6家門店正式開業(yè)。

與傳統(tǒng)的折扣超市不同，京東折扣超市則依靠供應鏈優(yōu)勢，采用大店模式、多SKU的運營模式，引入京東京造等自有品牌，覆蓋日用百貨、生鮮食品、快消品、酒水飲料等5000款商品，價格普遍低于市場常規(guī)售價。

與京東“大店模式”不同，美團則選擇“社區(qū)小型店”，門店面積在800-1000平方米，SKU在1200左右，走精巧、輕盈為主的店型路線。據(jù)《商業(yè)觀察家》報道，美團零售門店快樂猴初步定的開店目標是1000家店，2025年則主要還是跑模型。截至8月29日，美團快樂猴的簽約門店數(shù)量為10家左右。

對美團而言，快樂猴可以理解成是“明店暗倉”，表面是開超市，本質是即時配送網(wǎng)絡的前置倉，再疊加其外賣/閃購，可以進一步拉高城市訂單密度，壓低騎手空駛與履約成本。

與此同時，盒馬平價社區(qū)超市盒馬NB正式更名為“超盒算NB”。此外，盒馬還將進入加速擴張的階段，在蘇浙滬等10個城市，17家新店集體開業(yè)。超盒算NB將延續(xù)平價社區(qū)超市的定位，主打“極致性價比”。

值得注意的是，盒馬是最早入局硬折扣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，2022年盒馬首次開出盒馬NB首店。截至今年8月底，超盒算NB整體門店數(shù)已接近300家，采取小商店經營模式，門店面積多在600-800平方米，平均1500個SKU，聚焦在人口密度高、消費頻次較為穩(wěn)定的社區(qū)。

市場發(fā)展空間大 但想要突圍不易

三家大廠看似打法不同，但選擇入局硬折扣，本質上都看到了這一領域的長期價值。盡管它和社區(qū)團購一樣，是“彎腰撿鋼镚”的苦生意，需要在供應鏈管理、自營產品能力上死磕才能盈利。但是大廠扎堆入局并不是巧合，背后是有原因的。

首先是線上流量天花板倒逼線下破局。截至2025年6月，中國網(wǎng)民規(guī)模已達11.23億人，互聯(lián)網(wǎng)普及率高達79.7%，線上流量見頂，獲客成本越來越高。反觀線下，折扣超市大部分開在社區(qū)門口自帶自然流量，既能低成本觸達到用戶，也能與線上業(yè)務形成協(xié)同。

其次是折扣零售的藍海市場有待挖掘。尼爾森IQ數(shù)據(jù)顯示，未來10年，中國硬折扣業(yè)態(tài)年復合增長率能到5.6%，遠超大賣場的2.5%，略高于便利店的5.5%，盡管市場規(guī)模已經突破2000億元，但滲透率卻只有8%，遠低于德國和日本。因此這片尚未被充分開發(fā)的藍海市場，成為大廠尋找增量的重要陣地。

再就是，消費者開始從“追求品牌”轉向“只要性價比”。中國消費者協(xié)會發(fā)布的報告顯示，2025年消費者對“性價比”的關注度居首位，且“質價比”成為升級方向。而硬折扣模式通過精簡環(huán)節(jié)、壓縮利潤，正好可以滿足這一需求，成為大廠觸達大眾消費群體的重要因素。

但對于大廠來說，硬折扣賽道終究是“上桌容易，留桌難”，入局后要想突圍還得經歷幾道難啃的坎：

首先就是企業(yè)繞不開的成本問題。據(jù)Tech星球報道，盒馬NB每個門店配有15-16個員工，但凡多一位員工，就可能不賺錢了。另外，鑒于存在門店房租、水電費等固定支出，因此只要門店銷量稍微出現(xiàn)點下滑的情況，就有可能會出現(xiàn)虧本。

更關鍵的是，在硬折扣模式下，承擔主要銷售指標的是自有品牌，自營品牌的單品在采購時都是現(xiàn)貨現(xiàn)款，財務壓力較大。另外，自有品牌單品開發(fā)有起訂量要求，如果自有產品的周轉速度一旦變慢，庫存壓力、資金壓力等風險也會有所提升。

除此之外，有“窮鬼超市”之稱的奧樂齊早已扎根，深受消費者的青睞。不僅如此，物美等傳統(tǒng)商超也在加速布局，今年8月在北京開出了6家硬折扣店；叮咚買菜此前也在上海試水過“叮咚奧萊”線下店，中百超市也于9月26日同時開業(yè)51家硬折扣商店，進一步擠壓著大廠的突圍空間。

激戰(zhàn)線下商超背后 是白熱化的零售革命

當互聯(lián)網(wǎng)巨頭闖入線下零售新戰(zhàn)場的同時，一場圍繞“最后一公里”的零售革命也正式打響。

從美團開出線下硬折扣零售店“快樂猴”到京東在硬折扣店新業(yè)態(tài)及京東七鮮“店+倉”戰(zhàn)略布局的奮力狂奔，再到阿里保留盒馬鮮生與超盒算NB雙業(yè)態(tài)資產，毫不夸張的說，在2025年，線下商超再一次成為了互聯(lián)網(wǎng)大廠的新戰(zhàn)場，而他們將目光重新投向線下零售市場的轉變背后，很重要的原因在于線上流量紅利的衰退已成事實，線下市場的價值被重新得到了審視。

據(jù)德勤與中國連鎖經營協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的《2025年中國網(wǎng)絡零售TOP100報告》顯示，中國網(wǎng)絡零售百強企業(yè)總銷售規(guī)模已達2.17萬億元，同比增長13.6%。

這樣可觀的增長，對于獲客成本攀升且又需要通過延長用戶LTV從而創(chuàng)造更大價值的互聯(lián)網(wǎng)大廠來說，線下零售自然而然成為了必然的選擇。

從這個角度，或許也就不難理解，阿里將淘天事業(yè)群和本地生活事業(yè)群進行拉通調整了。除了曾提到的多家大廠入局本地生活，打法各不相同外，各家的共性在于通過運用數(shù)字化能力，依托自有品牌削減溢價，借助智能倉配實現(xiàn)高效運營，使“硬折扣”超越單純降價成為供應鏈、運營效率與數(shù)據(jù)驅動下的可持續(xù)商業(yè)模式。

而這一共性，在監(jiān)管層強調“反內卷”和規(guī)范競爭的當下，顯然更加重要也更加具有迫切性，或許，互聯(lián)網(wǎng)巨頭從線上打到線下的這場零售革命，最終將重塑我們的社區(qū)生活圈，同時，隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭從流量爭奪戰(zhàn)轉向供應鏈深耕戰(zhàn)，中國零售行業(yè)的新篇章也將緩緩揭開。