我做管理顧問20多年來，有個總結：企業(yè)管理中的所有“急癥”，背后都是“體制”和“機制”的慢性病。而當我們談論中國企業(yè)中最宏大、最復雜的一項“手術”——國有企業(yè)混合所有制改革（簡稱混改）時，這種體制與機制的沖突一瞬間被放大了上百倍。

典型的對比畫面如：

中國聯(lián)通在引入了阿里、騰訊、百度等十四家戰(zhàn)略投資者之后，董事會能真正重構，新業(yè)務協(xié)同爆發(fā)，活力再次被激活，它證明了制度設計可以打破舊有的僵局。那問題來了：為什么有些地方性國企，也走完了“招拍掛”的流程，引進了民營資本，但最終只是在股東名冊上多了一行字，企業(yè)效率紋絲不動，甚至因為文化摩擦而一地雞毛呢？

差別到底在哪里？

不是運氣，更不是政策不夠好，而在于我們對“混改”的理解，還停留在“混”這個字眼上，而沒有真正觸及“改”的內核?；旄倪@件事，說復雜，它涉及國資流失風險、員工安置、公司治理、文化融合等十多個系統(tǒng)性議題；說簡單，它的核心邏輯就一條：讓企業(yè)的經營邏輯真正從行政體系中剝離出來，按市場規(guī)律辦事。

今天，我來大話"混改"，以一個商業(yè)觀察者和組織進化專家的視角，從底層邏輯、操作路徑、系統(tǒng)融合、人力安置這四個維度，呈現這場中國式企業(yè)重生的完整邏輯。

一、底層邏輯：

混改，是權力結構的再平衡

在我看來，混改不是融資行為，不是簡單的所有權多元化，而是一場深刻的、圍繞企業(yè)生命力和效率展開的權力結構再平衡。所有搞砸的混改，都是因為沒有看懂混改的底層邏輯。

1.核心病灶：所有者缺位與預算軟化

國有企業(yè)在過往的經濟建設中功不可沒，但當市場化競爭成為主流時，其深層的兩個機制性病灶便會凸顯。

其一，所有者缺位導致的“內部人控制”。

一個企業(yè)，如果所有者（全體人民或國資委）對經營者的激勵和約束不直接、不清晰，那么經營者就容易從追求企業(yè)價值最大化，轉向追求個人權力或短期的管理便利。這帶來的結果是：決策效率低下、投資過度多元化、風險意識弱化。

其二，預算約束軟化帶來的效率低下。

由于國有企業(yè)的隱性政府擔保和融資優(yōu)勢，它們對成本的敏感度往往不高，這就是經濟學上講的“軟預算約束”。當一家企業(yè)不需要為自身的效率低付出真正的市場代價時，其內在的改革動力就會消失。

混改的本質，就是通過引入民營資本（戰(zhàn)投），讓一個清晰的、逐利的、對風險高度敏感的所有者進入董事會，強制性地實現：

·權力制衡：戰(zhàn)投董事與國資董事形成有效博弈，打破“內部人控制”。

·預算硬化：逐利的民營資本對投資回報率有著苛刻要求，強迫企業(yè)提升效率，避免無謂的擴張和消耗。

你細品，混改成功與否，看的不是引進了多少錢，而是這個錢背后的“權力”是否被激活，是否真正參與到了治理結構中。

2.怎么判斷混改成功？三"看"標準

我們評價混改，不能看表面的“熱鬧”，要看深層的“本質”。

·不看股權比例，看治理效果：哪怕國資仍舊控股，只要新的董事會成員（尤其是戰(zhàn)投和獨立董事）能有效履職，能讓企業(yè)的經營決策更加市場化、專業(yè)化，這就是成功。如果股權散了，但董事會依然是“橡皮圖章”，那就是失敗。

·不看融資規(guī)模，看經營業(yè)績與創(chuàng)新力：融到再多錢，如果業(yè)務板塊仍然固步自封，主業(yè)不振，副業(yè)冗余，那只是飲鴆止渴。成功的混改，體現在新的經營業(yè)績增長點、研發(fā)投入遠超行業(yè)平均、以及市場競爭力的提升。寧夏水投云瀾科技的三年業(yè)績翻倍，就是治理效果轉換為經營效果的最好例證。關于混改的反面例證，請看我的另外一篇文章《中信國安混改讓企業(yè)治理倒退十年》

·不看改革聲勢，看市場反應：最終的評判權在市場手里。一個成功混改的企業(yè)，其產品和人才在市場上的競爭力會顯著提高，資本市場也會給予更高的估值溢價。

要記住，混改不是一次終極解決方案，而是企業(yè)重生的起點，是持續(xù)優(yōu)化的過程。

二、混改三條路：

條條大路通羅馬，但要選對自己的路

混改的實踐路徑多種多樣，但歸根結底，無非是三大實現路徑，它們代表著三種不同的激活策略。

1.引入外部投資者：找個好搭檔，而非提款機

這是最受關注的混改模式。成功的案例，如中國聯(lián)通，引入了騰訊、阿里、百度、京東等十四家戰(zhàn)略投資者，募資高達780億元。但更關鍵的是，這不是一場簡單的融資，而是一場產業(yè)生態(tài)的重構。

它的核心邏輯是：門當戶對。

“門當戶對”不只是我們情感世界的俗語，更是商業(yè)世界的鐵律。戰(zhàn)投的選擇，必須符合“戰(zhàn)略協(xié)同、資源互補、愿景一致”三原則。聯(lián)通引入互聯(lián)網巨頭，是為了在云服務、大數據、產業(yè)互聯(lián)網等新業(yè)務上形成戰(zhàn)略協(xié)同，打開非郵業(yè)務的想象空間。你細品，他們要的不是聯(lián)通的現金流，而是聯(lián)通的網絡和牌照；聯(lián)通要的不是他們的錢，而是他們的生態(tài)位和敏捷基因。

操作要點，要將以下羅列內容融入到混改敘事：

·董事會重構是關鍵：必須保障戰(zhàn)略投資者應有的董事席位，并引入專業(yè)、獨立的第三方力量（獨立董事）。我曾在多家企業(yè)做過董事會治理咨詢，我知道，只有當股東能真正制衡管理層時，混改的活力才能被釋放。

·協(xié)議條款要精細：退出機制、治理權利、業(yè)績承諾必須在協(xié)議中詳盡約定。避免“拉郎配”帶來的后遺癥——當戰(zhàn)略不協(xié)同后，戰(zhàn)投和國資方變成了互相掣肘的“冤家”，誰也無法主導企業(yè)發(fā)展。

·股權設計要平衡：聯(lián)通戰(zhàn)投持股35.2%，國資仍保持控制力。這展現了清晰的意圖：保持主導，但引入活力。在基礎戰(zhàn)略性行業(yè)，國資控股是底線，但在競爭性非戰(zhàn)略性行業(yè)，則可以大膽讓民資控股，國資轉為財務投資者，享受資產增值。

2.員工持股計劃：讓干活的人真正擁有股份

員工持股計劃（ESOP）是激活微觀個體的“金手銬”。

核心問題在于：員工持股是激勵機制，而非福利分配。

山東交運在混改中，員工持股比例達到了政策上限的30%，這在當時是很具突破性的實踐。這種模式的成功，在于它將核心員工的利益與企業(yè)的長期價值深度綁定，實現了“風險共擔、收益共享”。

然而，難點不在于持股比例，而在于進退機制的靈活設計。

·持股員工的選擇標準：必須是真正對企業(yè)長期戰(zhàn)略貢獻巨大的核心團隊和骨干，而非雨露均沾式的普惠。

·動態(tài)調整機制（進退升降）：必須像我一直強調的組織進化理念一樣，讓員工持股可“進退升降”。進入機制要嚴格，退出機制要明確（如離職、績效不達標則強制退出或打折回購），避免股權僵化，變成舊有體制下享受紅利的“養(yǎng)老股”。

你想想看，如果一個不干事的老員工，僅僅因為資歷深而持股，享受著企業(yè)改革帶來的紅利，而新來的核心人才卻無法進入持股圈，那么混改就走偏了，它只是創(chuàng)造了新的“內部不公平”。

3.國有資本運營平臺：從“管企業(yè)”到“管資本”

第三條路，是國資監(jiān)管體系本身的迭代升級。其改革邏輯是：將國資委的職能從過去事無巨細的“管企業(yè)”轉變?yōu)?strong>宏觀的“管資本”。

這需要構建一個扁平化的控股結構，由國有資本運營平臺作為專業(yè)化的投資管理機構，按照市場化方式進行國有資本的投資、運營、流轉。這是一種減少管理層級、提高決策效率的系統(tǒng)性重構。

更關鍵的是，它為國企混改提供了一個靈活的“資產孵化與退出”通道。對于央企的輔業(yè)剝離，或者暫時不適合整體混改的主業(yè)，都可以通過資本運營平臺進行專業(yè)化運作和市場化配置，避免“與民爭利”。這種模式的關鍵成功要素，在于平臺的專業(yè)化水平、市場化的考核和激勵機制。如果平臺仍然是行政意志的延伸，那這只是換了一塊牌子。

三、不同行業(yè)的差異：

俯視角度下的分類混改邏輯

作為商業(yè)觀察者，我會從俯視的角度去看待混改。從全局性和確定性看，混改從來不是一個“一刀切”的動作，而是必須分類施策。這展現了經濟規(guī)律和政治經濟學的雙重邏輯。

1.基礎戰(zhàn)略性行業(yè)：國資控制下的價值再造

對于電力、石油石化、通信等涉及國家安全和國民經濟命脈的基礎戰(zhàn)略性行業(yè)，其混改邏輯是“保持國資控股，但引入產業(yè)協(xié)同”。

·中石化銷售公司引入25家境內外投資者，募集1070億元，核心是為了拓展其非油業(yè)務的想象空間。油站網絡是稀缺資源，但非油業(yè)務的運營效率、品類拓展、數字化能力，正是民營資本的強項。這種混改，是在“控制”與“效率”之間找到了一個精妙的平衡點。

·國家電投黃河公司引入八家戰(zhàn)投，募資242億元，重點在于新能源產業(yè)鏈的協(xié)同。國資在清潔能源領域有資源稟賦，戰(zhàn)投則帶來了技術、管理和市場化運作能力。

現在看到的是：國資保持對主導權的控制，但在細分業(yè)務和邊緣地帶，大膽放權，引入市場化機制，實現“法人治理+有限授權”的差異化管控。這是一種超然性的智慧——在不觸及國家底線的前提下，最大限度地釋放活力。

2.競爭性行業(yè)：授權放權與市場化激勵

對于充分競爭性行業(yè)，如鋼鐵制造（如寶武歐冶云商的產業(yè)互聯(lián)網生態(tài)構建）以及部分地方國企，混改可以探索民資控股甚至完全市場化的道路。

在這種情況下，國資從經營者徹底轉變?yōu)?strong>投資者，通過董事會行使股東權利，重點關注國有資產的保值增值，并利用“授權放權+市場化激勵”的機制，賦予企業(yè)完全的市場化經營自主權。

更深一層的邏輯是：國資在這個過程中成為了“風險控制者”。通過嚴格的戰(zhàn)投選擇、詳盡的退出機制預設，確保即便民資控股，國有資產的保值增值底線也能夠被守住。

3.金融行業(yè)：風險控制與活力的平衡

金融行業(yè)的混改則具有特殊性，它必須在風險控制與經營活力之間找到一個極窄的平衡帶。

以交通銀行為例，民營資本的引入，其目的是為了提升產品創(chuàng)新和服務實體經濟的能力。但是，金融行業(yè)的風險是系統(tǒng)性的，因此，民營資本的入股往往是有限的，并且接受更嚴格的監(jiān)管。它的混改，是一種“戴著鐐銬跳舞”，重點不在于所有權的徹底改變，而在于公司治理的專業(yè)化和產品服務的市場化。

四、混改三部曲：

前奏、高潮、尾聲，一個都不能少

混改是一個系統(tǒng)工程，它像一場精密的外科手術，需要清晰的階段劃分和嚴格的程序控制。我把混改的完整過程分解為“前奏、高潮、尾聲”三部曲，行百里者，半九十，尤其在“尾聲”階段，往往是功敗垂成之處。

1.混改前：磨刀不誤砍柴工

混改前的準備工作，決定了整個混改成功的70%。

先別急，最重要的是明確混改目標。是為了解決債務問題？為了引入新技術？為了拓展新市場？還是僅僅為了完成指標？“為混而混”，缺乏明確目標的，往往在第一步就掉進了戰(zhàn)略陷阱。

實操經驗是：必須在混改前完成企業(yè)價值的全面評估和風險識別，特別是隱性債務、歷史遺留問題、國有資產權益界定等，這些都是魔鬼。寧可多花六個月進行充分的準備和內部溝通，也不要匆忙上馬，去進行一場缺乏共識和方案的“拉郎配”。

2.混改中：魔鬼都在細節(jié)里

高潮階段，就是核心流程的控制。

·股權設計：這不僅是數學問題，更是治理結構和利益平衡的藝術。如何通過優(yōu)先股、不同投票權、員工持股等工具，既保證戰(zhàn)投的合理權益，又確保企業(yè)的戰(zhàn)略定力。

·資產評估與防流失：資產評估的公正性是底線。防止國有資產流失是政治紅線，必須嚴格遵守公開透明的程序，建立有效的監(jiān)督機制，尤其是關聯(lián)交易的控制。

·員工持股的可操作性：員工持股方案必須經職代會表決通過，這是保證程序合法性和員工權益的關鍵。它展現了改革的真誠，而非高層的一紙命令。

混改中出現的問題，90%都能在前期準備中找到原因，而混改中的失控，往往源于對細節(jié)的輕視和對程序的簡化。

3.混改后：行百里者半九十，融合是真正的挑戰(zhàn)

很多企業(yè)把股權交易的完成當作混改的終點，這是最大的誤區(qū)。更關鍵的是，混改后的融合，才是決定企業(yè)能否重生的尾聲。

·治理機制的磨合：戰(zhàn)投進入董事會后，如何真正從過去的“國資一言堂”轉向“專業(yè)董事會下的科學決策”，需要時間磨合，需要雙方管理理念的碰撞與妥協(xié)。

·后評估機制：必須建立“后評估”機制，定期（如三年、五年）評估混改對經營業(yè)績、治理效率、文化氛圍帶來的實際影響。這不僅是總結經驗，更是為后續(xù)的動態(tài)優(yōu)化提供數據和方向。沒有后評估，就沒有持續(xù)改進。

五、融合的藝術：

四個維度的系統(tǒng)工程

混改是兩種甚至多種基因的強行融合，其藝術性，遠高于其技術性。這種融合必須是系統(tǒng)性的，在業(yè)務、制度、文化、人四個維度同步展開。

1.業(yè)務融合：追求1+1 > 2的協(xié)同效應

業(yè)務融合的目標是：實現戰(zhàn)略協(xié)同。

·多元化企業(yè)的挑戰(zhàn)：如何在不同業(yè)務板塊中，允許差異化的管理模式（如對新興業(yè)務板塊授權更大），同時通過“激勵資源池”等制度設計，將國有股權收益轉化為激勵資源，引導各業(yè)務單元之間的資源共享和協(xié)同合作。

·非多元化企業(yè)的機遇：專注于主業(yè)，通過混改引入的戰(zhàn)投，實現產業(yè)鏈的縱向延伸和一體化效率提升。例如，在產業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)實施“強制跟投+杠桿激勵”，讓核心團隊跟投5%至10%，從而推動業(yè)務流程的深度協(xié)同。

2.制度融合：新機制的建立

制度是文化的物化?；旄暮蟮闹贫热诤?，是建立一個“多元包容、績效導向”的新管理體系。

核心是“三位一體”激勵機制的重構：

國有企業(yè)的激勵往往過于保守或大鍋飯，民營資本的進入，必須帶來市場化的薪酬理念。在我看來，新的激勵機制必須是：

激勵體系=崗位分紅+業(yè)績掛鉤+戰(zhàn)略貢獻

·崗位分紅：確定崗位的市場價值。

·業(yè)績掛鉤：與團隊、個人的績效結果直接關聯(lián)。

·戰(zhàn)略貢獻：對于那些短期內看不到利潤，但對企業(yè)長期戰(zhàn)略價值巨大的項目（如技術研發(fā)、新市場開拓），必須設置單獨的“戰(zhàn)略貢獻獎池”進行激勵。

這種機制設計，既照顧了國企員工對“穩(wěn)定”的訴求（崗位分紅），又體現了民企對“效率”的追求（業(yè)績掛鉤），更保障了企業(yè)的長期發(fā)展（戰(zhàn)略貢獻）。

3.文化融合：最難但最重要的工程

這是最容易被忽視，也最難啃的骨頭。國企文化的穩(wěn)健保守、強調流程，與民企文化的靈活激進、強調結果，必然會發(fā)生沖突。

解決方法不是“消滅”一方，而是“翻譯”與“重塑”。

·文化翻譯機制：組織跨文化對話和工作坊，通過案例去解讀不同文化背景下的行為邏輯。例如，國企人員眼中的“風險規(guī)避”，在民企人員看來可能是“缺乏創(chuàng)新”；民企人員眼中的“效率至上”，在國企看來可能是“罔顧流程”。我們不能評價對錯，只能去翻譯其背后的商業(yè)邏輯。

·文化雙軌制：統(tǒng)一核心價值觀（如誠信、績效、客戶導向），但允許業(yè)務單元在執(zhí)行層面有文化差異。最終，形成一種“新混合文化”——既有國企的規(guī)范穩(wěn)健，又有民企的績效導向和市場敏捷。

4.人的融合：團隊的重新組合與代謝

最終的融合，落到“人”身上。這涉及到管理團隊的重新組合、專業(yè)人才的引進和冗員的妥善安置。

更深層次的思考是：混改必須帶來管理團隊的迭代。很多成功的混改案例中，都伴隨著管理層的市場化選聘和職業(yè)化。只有當管理團隊本身具備“混合基因”時，企業(yè)的執(zhí)行力才能真正市場化。

六、冗員安置：

最敏感的政治經濟學

冗員安置，是混改中成本最高、風險最大、最考驗決策層智慧和真誠的環(huán)節(jié)，它不只是人事問題，更是政治問題和社會問題。這要求我們必須站在經營管理者立場，同時做到關愛員工。

可以看到的現象是：傳統(tǒng)國企往往存在大量的富余人員和低效崗位。混改要提升效率，就必須觸碰這塊最敏感的神經。

我始終強調，對待冗員，不能采取簡單的“一刀切”或粗暴的裁員，而是要提供多元化、有尊嚴的選擇方案。這不僅是人道主義，也是維護社會穩(wěn)定、保障改革順利推進的必要條件。

1.五種安置方式

我們將安置方式納入一個“組織責任光譜”來考量：

安置方式

組織責任度

適用情境與深層考量

內部轉崗

極高

優(yōu)先消化，保留經驗。適用于有新業(yè)務或新部門孵化，且員工經驗可轉化的情境。這是企業(yè)對有功老員工的道義底線。

外部轉崗

較高

協(xié)商一致，合作共贏。推薦至合資合作企業(yè)、產業(yè)鏈上下游單位。既減少了企業(yè)負擔，又為員工提供了新的職業(yè)發(fā)展平臺。

自謀職業(yè)

中等

創(chuàng)業(yè)支持，生活保障。提供一次性補償金、創(chuàng)業(yè)支持金或生活費補貼（如12個月內每月500元），社保自理。適用于有創(chuàng)業(yè)意愿或具備市場技能的員工。

內部待崗

中低

過渡安排，有限期限。轉入人力資源庫，待崗期不超過兩年。提供基本生活費（如500元/月）并按比例繳納社保。這是為那些暫時不具備市場競爭力的員工設置的緩沖期。

解除勞動關系

依法操作，合理補償。適用于不服從安排、合同到期或企業(yè)確實無力安置的情形。必須嚴格依法終止合同，給予足額的經濟補償。

2.實操的藝術與政治性

冗員安置方案的執(zhí)行，需要極高的組織紀律性和人文關懷。

·成立分流安置工作領導小組：由總經理親自牽頭，人力資源部門負責執(zhí)行，工會全程監(jiān)督。這展現了企業(yè)的改革決心和真誠姿態(tài)。

·職代會表決通過：安置方案必須經過職工代表大會（職代會）表決通過，確保方案的公開、公平、公正。這是程序合法性的最高保障，也最大限度地減少了內部阻力和輿情風險。

·溝通與疏導：冗員安置最怕的是信息不透明。必須做好詳細的政策解讀和心理疏導，讓員工明白改革的必要性，以及企業(yè)提供的各種選擇。安置協(xié)議必須清晰明確，消除員工的后顧之憂。

一個混改做得好的企業(yè)，在冗員安置上一定是真誠的、有擔當的、且程序嚴謹的。它用“人”的方式，解決了“機制”的問題。

七、成功密碼與避坑指南

混改絕非一帆風順，其成功與否，常常在于一些關鍵的底層要素。

1.成功密碼：四要素合圍

第一，領導重視，這是一把手工程。

任何顛覆性的變革都是一把手工程。決策層必須展現出堅定的改革決心、親自推動資源配置和各方協(xié)調?；旄男枰┩感姓蛹壓屠娣h，沒有最高層的推動力，方案再好也是空中樓閣。

第二，方案科學，頂層設計是地基。

科學的方案必須做到“目標明確，路徑清晰，風險可控”。這要求我們在混改前，能清晰地回答：我們為什么要混改（目標）？我們和誰混（戰(zhàn)投選擇）？我們怎么管（治理結構）？

第三，執(zhí)行到位，細節(jié)是分水嶺。

從資產清查、評估，到股權交割、董事會組建，再到后期的文化融合工作坊，每一個環(huán)節(jié)都必須有精準的控制。正如我一直強調的，結構可以藏起來，但邏輯必須是嚴絲合縫的。

第四，各方支持，統(tǒng)一戰(zhàn)線是保障。

混改需要協(xié)調好四方關系：上級主管部門的支持、地方政府的配合、員工群眾的理解、戰(zhàn)投方的信任。缺乏任何一方的支持，改革都可能陷入泥潭。

2.避坑指南：四大陷阱要小心

戰(zhàn)略陷阱：為了混改而混改。

有些地方政府或企業(yè)將混改視為簡單的“政績工程”或“融資工具”。如果缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)投的錢一到賬，就不知道要用來干什么，最終只是攤薄了股權，沒有提升核心能力。

操作陷阱：急于求成，程序不當。

在資產評估、信息披露、職工安置等關鍵程序上為了追求速度而簡化，這會帶來巨大的合規(guī)風險和國有資產流失風險。程序合規(guī)性是混改的生命線。

管理陷阱：文化沖突，融合不力。

這是最常見的失敗原因。管理理念的沖突（國企的“穩(wěn)”與民企的“快”）得不到有效解決，最終導致核心人才流失、運營效率下降，混改后的公司甚至不如混改前。

監(jiān)管陷阱：政策理解偏差，合規(guī)風險。

對國家分類混改的政策精神理解不到位，例如在關鍵的戰(zhàn)略性行業(yè)，盲目追求民資控股，這可能觸犯監(jiān)管紅線。必須準確理解政策精神，將“紅線”內和“紅線”外的操作邏輯清晰區(qū)分開來。

八、混改不是終點，而是重生的起點

我們再深入一點。混改的本質，是國家在企業(yè)治理層面對市場化、專業(yè)化力量的一次制度性、系統(tǒng)性引入。

我始終認為，股權結構的調整只是手段，治理能力的提升才是目標。一個混改成功的企業(yè)，它不再依靠行政資源，而是依靠其“新混合機制”帶來的活力、效率和創(chuàng)新力，去贏得市場競爭。

在未來，混改將進入一個2.0時代：

·從數量擴張到質量提升：更加注重協(xié)同效應、治理實效和可持續(xù)發(fā)展。

·從單一模式到多元探索：治理機制將更加精細化，激勵約束將更加差異化。

混改這件事，考驗的既是戰(zhàn)略定力（知道自己為什么要改），也是戰(zhàn)術靈活性（知道如何處理冗員和文化融合）。最重要的是，要始終記住混改是為了什么——不是為了給股東名冊增加一行字，而是為了讓這家企業(yè)更有活力、更有效率、更有競爭力。

混改成功的企業(yè)，將在新一輪的組織進化中占據先機。而那些混改失敗或不愿觸動體制的企業(yè)，可能會被時代淘汰。

——完——