10月14日，京東把一場發(fā)布會的熱點留給了四個輪子，宣布聯(lián)合廣汽和寧德時代推出“國民好車”，車型定位于“滿足90%以上生活通勤需求”的高性價比新能源小車，并將于11月9日正式發(fā)布。

在這場合作中，分工圖譜堪稱精巧：廣汽埃安提供整車，寧德時代提供“巧克力”換電模塊，京東則負責獨家賣車——和阿里五年前推出的“犀牛智造”如出一轍，電商平臺不出一分一毫，卻用數(shù)據把產能與消費者進行了直接鏈接。

兩者的區(qū)別只在于，阿里關心的更多是針頭線腦，穿衣戴帽的日常需求，而京東則是瞄準了10萬出頭的家轎，背后則是一條“十四五”期間占全國GDP比重達10%的中國汽車產業(yè)鏈。

寧德時代想把汽車塞進購物車

相比較把大象塞進冰箱，想把汽車塞進電商購物車的寧德時代明顯要難上許多。

最重要的難點就是，三方看起來是互相耦合的共贏姿態(tài)，是對 “制造 - 能源 - 零售” 產業(yè)鏈的完美縫合，但也正因為這些都不是各自的主賽道，松散聯(lián)合之下，暴露的不過是各自的焦慮。

過去七年，蔚來把換電站從PPT做成了實打實的3523座，平均每天落成一個多；寧德時代目前已經建成了100座換電站，未來還將和中石化合作，建滿10000座。

但別忘了，中石化手握3萬座加油站，它才是“地皮爸爸”。沒有土地，換電就是空中樓閣；有了土地，還得說服各地方政府把電價、容積率、消防規(guī)范重新寫一遍。

重資產、長周期、強監(jiān)管，這條賽道與京東“快進快出”的互聯(lián)網基因可以說是天生相克。

于是，京東只能聰明地選擇了“輕”資產模式：只賣車，不建站；只做流量入口，不當資產owner。

問題是，如果換電網絡遲遲鋪不開，消費者買了車卻找不到換電站，京東賣得越多豈不是會投訴越多？

再看寧德時代。它真正的敵人，從來不是比亞迪，更不是中創(chuàng)新航，而是“時間”。

麒麟電池量產，充電10分鐘續(xù)航400公里；再等到以后固態(tài)電池上車，能量密度再提30%。當充電越來越快，換電的“3分鐘優(yōu)勢”會被稀釋殆盡。

于是，寧德時代必須在窗口期里完成兩件事：1、把電池標準化，做成像92、95汽油一樣的補能圣品；2、把換電站網絡鋪到“縣縣通”，讓對手追不上。

顯然，在寧德時代的盤子里，京東+埃安不過是“巧克力”里的榛子，好看奪目又讓人浮想聯(lián)翩。

有了新渠道和穩(wěn)定的產能，對于換電站來說，自然是銷量越大，標準越普及，寧德的金融租賃、電池銀行、碳交易自然水漲船高充滿了想象空間。

換句話說，寧德時代在拿京東的流量當“開路工兵”，拿埃安的產能當“墊腳石”。至于京東能不能從每顆“巧克力”里分到足夠的渠道費，寧德時代并不關心。

廣汽最尷尬，京東有實惠

在廣汽的算盤里，藏著傳統(tǒng)車企轉型的典型困境。

在新能源上半場的垂直整合競賽中，比亞迪的全棧自研與特斯拉的軟件閉環(huán)建立了高壁壘，廣汽選擇開放制造能力，本質是用代工換生態(tài)權，無需重投換電網絡與數(shù)字化渠道，卻能快速補齊短板。但尷尬的是，埃安的換電車型至今未進入主銷序列。當制造能力不能轉化為市場份額，“硬件中臺” 很容易淪為他人的生產車間。

廣汽集團2024年的財報數(shù)據顯示，扣非凈利潤為負43.51億元，同比暴跌221.80%，為上市12年以來首次虧損。2025年前9個月，廣汽集團累計銷量為118.37萬輛，同比下降11.34%。

而面對現(xiàn)在的市場狀況，多一條銷售渠道，是否能撬動廣汽埃安目前的境遇，從目前的市場來看，電商不是阿基米德，這條棍子絕對撬不動市場，因為當下的市場缺的根本不是渠道多樣性，而是實實在在的用戶需求。

至于京東，近年來，其主業(yè)利潤持續(xù)承壓，這也是為何京東今年頻繁出手，先殺入外賣市場又切入汽車產業(yè)，因為它們需要不斷新增賣點。但是在汽車這一大宗消費領域，京東過往的3C零售邏輯與其存在著本質差異。

去年，中國新能源汽車的直營渠道占比已突破 40%，但絕大多數(shù)消費者仍會因此貨比三家，反復試駕，警惕 “價格刺客”，更遑論在線上完成十萬元的決策，而在這個價位的車型購買者中，大多數(shù)又是價格敏感型用戶，平時買個手機都會來回比對猶豫半天，指望在線上點點按鈕就付款，屬實有點兒抽象，忽略了現(xiàn)實。

所以，在這場看似強耦合的合作中，一個微妙的矛盾浮現(xiàn)了出來，“互補” 表象下的利益割裂。

廣汽要守住制造主導權，寧德時代志在換電站，京東則想掌控用戶數(shù)據入口，三者既想共享生態(tài)紅利，但核心利益卻又彼此毫無關聯(lián)，這種松散的聯(lián)盟形態(tài)，很容易陷入三個和尚抬水加各掃門前雪的困境。

就像上世紀 90 年代，國美、蘇寧家電連鎖與廠商的博弈，當渠道流量無法轉化為品牌忠誠度，所謂的 生態(tài)合作就只能是階段性的口號式捆綁。

過去40年，中國商業(yè)史有一條暗線：誰掌握了流通，誰就能反向定義生產。國美蘇寧定義了空調，阿里京東定義了鞋帽3C，拼多多則定義了農產品。

如今，輪到了汽車。京東想復制3C故事，用流量換定價權，用定價權換產業(yè)鏈指揮權。但汽車不是手機，它承載著生命安全、地方稅收、能源安全三大公共屬性。

一輛10萬的車，背后有稅、油電差價、保險金融等等等等，政府、國企、銀行都在牌桌上，誰會把籌碼輕易交給一個“賣家電的”？

經濟學里有個詞，叫“松耦合”，即各方各取所需，卻又隨時可以抽身離場。京東隨時可以不賣車，埃安隨時可以不供車，寧德時代更是隨時可以再找伙伴建換電站。

松散聯(lián)盟最怕的，就是同甘不共苦。當年蘇寧聯(lián)手阿里、王健林的萬達聯(lián)手騰訊，都曾在酒店里舉杯高呼新零售，轉頭就在拼多多的下沉策略面前各奔東西。

京東+廣汽+寧德，會不會成為下一個塑料兄弟？過往類似案例給出的答案，從來沒有超過24個月的。