內(nèi)容來源| 本文摘編自機械工業(yè)出版社書籍

《超越內(nèi)卷》施煒 著

責編| 柒排版| 拾零

第 9928篇深度好文：7107字 | 18 分鐘閱讀

在當前復雜多變的商業(yè)環(huán)境中，眾多中國企業(yè)正陷入前所未有的成長焦慮：增長失速、利潤微薄、創(chuàng)新乏力，陷入了同質(zhì)化競爭的紅海血戰(zhàn)。

面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的十字路口和全球化競爭的新格局，許多企業(yè)管理者在戰(zhàn)略迷思中徘徊——是繼續(xù)在存量市場進行殘酷地內(nèi)卷，還是勇于開辟新的增長路徑？

正是針對這一時代性困惑，以及一些企業(yè)家的焦慮，我在這里提出五點具有長遠指導意義的建議。

一、以確定性的理念和原則

應對不確定性

面對不確定的未來，企業(yè)需遵循若干核心理念和原則，它們是一個企業(yè)的根本價值觀。如果把企業(yè)所遵循的理念和遵守的原則統(tǒng)稱為企業(yè)規(guī)則的話，它們屬于規(guī)則中的規(guī)則，我將其稱為“元規(guī)則”。

元規(guī)則是共性規(guī)律，是人類在與環(huán)境的互動中沉淀下來，指導與確保種群、社會生存與發(fā)展的基本方針和導向。

有些朋友也許會問：這些理念和原則難道會延續(xù)千年甚至更長時間嗎？

當然，元規(guī)則也會更新，但更新的節(jié)奏較慢，因為它高度抽象，跨越了不同時空。企業(yè)一些較為具體的經(jīng)營管理政策，不僅需經(jīng)過事后的實踐驗證，也需事先用元規(guī)則來判斷。

中外優(yōu)秀文化為我們提供了寶貴的元規(guī)則資源，如中國文化傳統(tǒng)中的“道法自然”“仁者愛人”“知行合一”“自強不息”“格物致知”等；如其他民族文化傳統(tǒng)中理性化、抽象化、符合邏輯的科學方法等。

今天及未來，企業(yè)應遵循的“元規(guī)則”，于外是顧客價值理念和原則，于內(nèi)是組織能力理念和原則；于事是科學理念和原則，于人是人本理念和原則，即以科學方法做事，以君子之道待人。

而真正的君子之道是基于人性尊重人、關(guān)懷人、激發(fā)人、成就人。外部越是混沌喧擾，我們就越是要堅持管理向善、管理抑惡。這些理念和原則是方向指引，是不可逾越的邊界，是保證組織長治久安的基石。

而且“元規(guī)則”越清晰，創(chuàng)新、變革就越是有依據(jù)。企業(yè)領(lǐng)導者對待“元規(guī)則”的態(tài)度越堅定，企業(yè)就越是走在正確的道路上。

遵循公理性的理念和原則，意味著做出了正確的文化選擇。這是企業(yè)長期進化、成長的關(guān)鍵。人類基于生存需要而選擇了直立行走。

企業(yè)組織成為什么，很大程度上是基于企業(yè)組織成員尤其是企業(yè)領(lǐng)導者希望它成為什么。

二、回歸原點

我們在迷惘和困惑時，只能回到初始的問題：誰是我們的顧客？我們的顧客需要什么？我們需要為顧客創(chuàng)造什么價值？

有時候企業(yè)的路已經(jīng)走偏了，回歸原點，意味著正本清源，反而可以為未來成長找到新的起點。

在當前供給充分、消費者地位和認知提升、市場高度競爭的背景下，對顧客價值必須有一個全新的認知。任何顧客價值優(yōu)勢或價值紕漏，由于互聯(lián)網(wǎng)傳播機制的作用，都會出現(xiàn)“其興也勃焉，其亡也忽焉”的現(xiàn)象。

因此，對顧客價值的認知要更加精準，也要更加慎重。

顧客價值的創(chuàng)新需更加貼合顧客需求的變化：顧客價值的載體和形態(tài)要更加完美；顧客價值的實現(xiàn)方式要更加簡便；顧客價值的來源和基礎(chǔ)要更加豐富和堅實—無論是技術(shù)的，還是管理的，抑或是文化的、歷史的。

為顧客創(chuàng)造的體驗場景要更加真實、更加細致、更具質(zhì)感，過程的展開更加立體、更加出人意料、更加靈活多變。為提升顧客價值需投入更密集、更強勁、更大規(guī)模的資源。

中國的企業(yè)需向美國企業(yè)學習戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新—主要是商業(yè)模式的創(chuàng)新。同時，還需向日本企業(yè)、德國企業(yè)學習對產(chǎn)品品質(zhì)精益求精。

把好產(chǎn)品做出來，切實尊重顧客權(quán)益，就一定能得到顧客的熱烈回應。

回歸原點，回歸經(jīng)營層面最基礎(chǔ)、最核心的元素，即產(chǎn)品（服務）以及產(chǎn)品（服務）價值，是許多企業(yè)贏得未來的重要原則及動作。

三、著眼長期，保持戰(zhàn)略清醒

預知未來，基本的方法是分析因果。分析過去的因、今天的因，將來會生成什么樣的果。分析什么是主因，什么是次因；分析多種矛盾的因如何相互作用；分析因中的因。

在由復雜因果關(guān)系構(gòu)成的外部環(huán)境中，存在小概率事件。但我們不能將希望寄托在小概率之上，對于未來大概率可能出現(xiàn)的事件，要堅定不移地進行準備。這是著眼長期、保持戰(zhàn)略清醒的基本認知方式。

保持戰(zhàn)略清醒，意味著不能陷入戰(zhàn)略迷思：

1.不要到處找機會

不少人是這山望著那山高。除了少數(shù)需求嚴重萎縮的行業(yè)、在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整中被淘汰的落后產(chǎn)業(yè)（如非環(huán)境友好型產(chǎn)業(yè)）外，大部分行業(yè)都有機會，也都很難做。

立足本行業(yè)，做專做深、做精做透，做出不同凡響的顧客價值，是大多數(shù)中小企業(yè)的正路。

倒不一定要成為隱形冠軍，但可以成為行業(yè)中的佼佼者，在縱向產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)站住腳，或在某些產(chǎn)品（服務）領(lǐng)域取得一定的優(yōu)勢。

最好能砍掉一些枝枝蔓蔓的非主流業(yè)務或產(chǎn)品（服務）品類，在主業(yè)里、在主流品類上做出壁壘：既形成對手難以模仿的顧客價值優(yōu)勢，也構(gòu)筑價值優(yōu)勢的基礎(chǔ)和條件。這里還是講的聚焦壓強原則。

其實，只要方向明確，市場定位和價值定位清晰，每一個戰(zhàn)略動作扎實做好，不斷積累優(yōu)勢，就一定能使企業(yè)的成長空間越來越寬闊。而結(jié)構(gòu)性的戰(zhàn)略創(chuàng)新也一定會水到渠成。

2.不要擔心起點低

在已有產(chǎn)品價值以及品質(zhì)、工藝、技術(shù)等的基礎(chǔ)上，通過迭代，每次改進一小步（當然，能升級一大步更好，但大部分企業(yè)做不到），長此以往，就會聚沙成塔，產(chǎn)生顯著效果。

越往后，進步的速度就會越快。持續(xù)的小進步，必然引發(fā)企業(yè)生存發(fā)展模式及能力的突變。每一次迭代，意味著產(chǎn)品、工藝、品質(zhì)、技術(shù)、服務等細節(jié)上的改善；連續(xù)的改善，可以使企業(yè)和環(huán)境同步變化。

即使外部環(huán)境變化較大，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要“拐陡彎”，那也需要分解步伐，一小步一小步地移動。因此，企業(yè)發(fā)展起點低并不重要，關(guān)鍵是要一直走在迭代的路上。

3.不要經(jīng)常改變戰(zhàn)略

要增強戰(zhàn)略的穩(wěn)定性。不能一會兒膨脹，一會兒收縮；一會兒轉(zhuǎn)向這里，一會兒轉(zhuǎn)向那里。的確，處理戰(zhàn)略變與不變的關(guān)系，是企業(yè)決策的難題。

首先，辨識影響戰(zhàn)略的變量/元素屬性。區(qū)分內(nèi)外部影響企業(yè)成長的長期變量和短期變量，據(jù)此組合短期目標和長期目標，前者不能違背、損害后者。

與此相關(guān)，區(qū)分內(nèi)外部未來保持不變的元素和容易發(fā)生變化的元素，據(jù)此將戰(zhàn)略行為區(qū)分為長期基礎(chǔ)性的行為和短期應對性的行為。

其次，處理戰(zhàn)略悖論。面對環(huán)境變化，有的時候要以變制變，以先變制后變；有的時候則需沉住氣，以不變應萬變，讓子彈飛一會兒。

“既要……又要……”的兩難矛盾，不同場景下的差異判斷和決策，以及同一場景下疊加多種戰(zhàn)略意圖的決策，依賴企業(yè)領(lǐng)導者長期的經(jīng)驗積累、思維訓練以及直覺智慧。

最后，學會慢思考。這里的“慢”，并不是指時間上的拖延，而是深思熟慮、反復考量，精細、精準地進行模型建構(gòu)、沙盤演練、博弈模擬以及結(jié)果推算。

越是環(huán)境變幻莫測，就越是要慢思考、深思考、提高認知密度。經(jīng)過慢思考所產(chǎn)生的戰(zhàn)略思維和經(jīng)過深思熟慮后做出的戰(zhàn)略決策，在實施過程中變化的可能性較小。

4.不要陷入戰(zhàn)略幻想

大部分企業(yè)戰(zhàn)略選擇的邊界及約束條件是清晰的，可選擇的方向和空間是有限的。因此，戰(zhàn)略目標不能不切實際，戰(zhàn)略路徑不能漫無邊際。

尤其對一些學歷高、科學家型的企業(yè)創(chuàng)始者來說，烏托邦式的追求常常妨礙、制約了企業(yè)發(fā)展。同時，也不能從概念出發(fā)做出“高、大、上”的戰(zhàn)略構(gòu)想。

例如，生態(tài)化戰(zhàn)略—構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)，成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)的平臺以及產(chǎn)業(yè)的組織者、標準制定者—只是極少數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略選項。

對絕大多數(shù)企業(yè)來說，可以有生態(tài)眼光，在產(chǎn)業(yè)及市場生態(tài)上找到自身生存和發(fā)展的空間和位置（“被生態(tài)”）。

“被生態(tài)”的企業(yè)，戰(zhàn)略任務是培育獨特專長，找到自己的活法，在顧客價值某個（某些）維度上領(lǐng)先；或者在目標市場上具有性價比優(yōu)勢?！氨簧鷳B(tài)”并不是無所作為，而是可以用自己的努力，推動產(chǎn)業(yè)生態(tài)進步。

再比如，共生戰(zhàn)略對大部分中小企業(yè)來說很難操作。大部分領(lǐng)域，市場增量紅利消失，產(chǎn)業(yè)集中化程度加劇，競爭強度正在迅速加大。身在其中的企業(yè)只能積極應對，必須敢于競爭。

需厘清競爭中贏的邏輯，找到從勝利走向勝利的戰(zhàn)法。共生戰(zhàn)略可以作為競爭戰(zhàn)略的補充，適用于伙伴網(wǎng)絡和合作聯(lián)盟。

將來，仗是越來越難打了，這就需要我們錘煉更強勁的戰(zhàn)斗力。專、精、特、新，是大部分優(yōu)秀企業(yè)的成長方向。

5.不要出現(xiàn)重大戰(zhàn)略性決策風險

這種風險是企業(yè)最大的、致命的風險。如何避免？對企業(yè)來說，需有民主、科學的決策程序，需有挑錯辯駁的藍軍機制，需有真實可信的信息來源。

對企業(yè)領(lǐng)導者而言，關(guān)鍵是要聽取“明白人”（真正的專家）的意見，容忍別人提出不同意見，歡迎下屬共同討論；同時在決策實踐中形成有效解決問題的認知和思維方式。

決策者的認知密度—每項決策中的思考廣度、深度和強度，是其領(lǐng)導力的核心要素，也是企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵所在。

企業(yè)領(lǐng)導者在決策時最需要避免的是：情況不明決心大，思路不清想法多。

四、以創(chuàng)新思維破局

企業(yè)在成長過程中，常常會被某種結(jié)構(gòu)所困。外部的競爭結(jié)構(gòu)導致內(nèi)卷，內(nèi)部的利益結(jié)構(gòu)導致僵化，而企業(yè)領(lǐng)導者的陳舊、封閉使組織陷入停滯。

破解企業(yè)經(jīng)營管理方面（尤其是戰(zhàn)略方面）的困局，只有一個途徑：創(chuàng)新。而創(chuàng)新的方式、路徑、成效，又取決于創(chuàng)新者的創(chuàng)新思維。

從不同角度、側(cè)面、層次談創(chuàng)新思維的論述很多。這里，我針對企業(yè)領(lǐng)導者的決策特點和場景，提出3種創(chuàng)新思維：

1.破界思維

破什么界？

對企業(yè)領(lǐng)導者來說，第一，打破產(chǎn)品（服務）的價值邊界。任何產(chǎn)品（服務）都有特定的價值含義和效用邊界。

價值破界意味著產(chǎn)品（服務）的價值定義發(fā)生轉(zhuǎn)移，價值組合發(fā)生變化，原有的價值邊界變得模糊，價值維度數(shù)目增加并向前延伸。

山再也不是那座山，河再也不是那條河。產(chǎn)品（服務）的價值邊界一旦被打破，需求空間就會被創(chuàng)造出來，產(chǎn)品（服務）就會獲得新的生命。

第二，打破價值鏈邊界。打破企業(yè)內(nèi)部價值鏈邊界，企業(yè)就可以把自己不擅長的價值活動讓渡給合作者，自己只掌握具有專長的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。

同時，制定內(nèi)外價值鏈共同遵守的標準，創(chuàng)造內(nèi)外價值鏈共享資源的平臺；必要時將管理延伸至上下游合作伙伴，雙方之間既按市場化原則進行交易，也按一體化方式統(tǒng)一管理。

第三，打破產(chǎn)業(yè)鏈邊界。思考戰(zhàn)略時，不僅要打破價值鏈邊界，而且要跨出原有產(chǎn)業(yè)鏈邊界。

縱向跨越，意味著向上下游延伸；橫向跨越，意味著以技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)（IP）、品牌、顧客流量為紐帶和土壤，發(fā)展生態(tài)化的多元產(chǎn)業(yè)。

土壤（平臺）越是肥沃，生長于其上的樹木就越是茁壯；平臺賦能范圍越寬，樹木品種就越多，從而蔚然成林。

第四，打破資源邊界。從全社會角度，整合利用企業(yè)外部資源：既包括需求側(cè)的顧客資源，也包括供給側(cè)的生產(chǎn)者、服務者資源。

通過共享性商業(yè)平臺，把需求、供給兩側(cè)的分散資源整合起來，既能創(chuàng)造社會價值，也能獲得巨大的平臺收益。

未來可共享的主要是各種各樣的人力資源。短工外包、知識服務外包等是具有市場前景的商業(yè)模式。

第五，打破競爭邊界。今天出現(xiàn)的內(nèi)卷基本上發(fā)生于直接競爭者之間。這些競爭者屬于同一戰(zhàn)略群組。

現(xiàn)在，我們需要把視線投向行業(yè)不同的戰(zhàn)略群組，投向本行業(yè)以外的潛在競爭者（替代者）。門口的野蠻人（顛覆者）未必是同一行業(yè)或相關(guān)行業(yè)的熟客，可能是聞所未聞、見所未見的陌生人。

如果回到20年前，誰能想到現(xiàn)金支付會被手機電子支付所顛覆（當然，還沒有完全替代）；誰又能想到，這打擊了一個古老的犯罪行為—偷竊。當下，對不同市場、行業(yè)的競爭參與者來說，競爭的邊界已經(jīng)變得非常模糊。

第六、打破組織邊界。按照科斯定律[4]，組織的邊界取決于資源配置的兩種機制—市場交易和組織內(nèi)部管控—哪一種成本更高。

如果內(nèi)部管控成本高，那么可以把某些活動讓渡給市場（外部化），從而縮減組織規(guī)模，將組織邊界內(nèi)移；如果市場交易成本高—主要由信息不對稱引起，那么就將某些外部活動納入組織（內(nèi)部化），從而擴充組織規(guī)模，將組織邊界外移。

互聯(lián)網(wǎng)尤其是數(shù)字化時代的到來，減少了信息不對稱現(xiàn)象，降低了社會連接及交易的成本，企業(yè)完全可以通過外部化的方式實現(xiàn)與內(nèi)部化相同的結(jié)果；反之亦然。

現(xiàn)在這兩種機制疊加了：對外部活動實施一體化管理，對內(nèi)部活動引入市場化機制。小米的孵化業(yè)務，就兼具外部化和內(nèi)部化的特征。

2.升維思維

這里所說的升維，通俗地說，就是指增加維度和變量，多一些角度看問題。

首先，升維意味著提升認知的高度和層次。

只有升到山頂，才能看到山的背面（多了一個維度）。不識廬山真面目，只緣身在此山中。只有在空中俯瞰，才能辨識整個廬山山脈的走勢。

概括地說，只有升維，才能認清事物的全貌（包含前后左右多個維度）。

其次，升維意味著事物形態(tài)的改變。

在平面地圖上看飛機航線，看不出距離長短。在三維地球儀上看飛機航線，才會對距離一目了然。

我第一次從北京乘飛機去美國，飛行前以為飛機要橫穿太平洋，其實，飛機一路向北，到了北極圈內(nèi)，經(jīng)白令海峽，再向南進入加拿大空域。

這個例子啟發(fā)我們：升維可以揭示事情的真相。

再次，升維意味著對事物有更加細致和準確地把握。

如果維度較少，每個維度信息籠統(tǒng)，我們就很難區(qū)別出主要變量、次要變量，也區(qū)別不出變量之間的聯(lián)系。

升維可以體現(xiàn)事物的細節(jié)，可以反映事物全面、復雜的因果關(guān)系。而將因果關(guān)系簡單化，是最常見的思維誤區(qū)之一。一些歷史研究者用單一因果關(guān)系解釋歷史演變，看上去邏輯簡單、清晰，實際上完全缺乏解釋力。

最后，升維可以幫我們找到與多個變量相適應的算法，從而解決疑難問題。

在低維情況下，有時無法建立模型、準確計算。

例如，世間萬物，分陰陽兩端，相互轉(zhuǎn)化，循環(huán)往復。這樣的模型無論是否包含大道、奧義，都很難通過計算解決問題。可以這樣說，只有升維，才能找到算法。

3.歸零思維

這里的“歸零”和前面所說的“回歸原點”含義不同。“原點”是指起點，而“零”則是指“空”。

這里從認知角度將“空”定義為沒有先入為主的觀點、沒有未經(jīng)驗證的假設(shè)、沒有習慣拖累及路徑依賴的一種思維狀態(tài)。

顯然，只有“空”，我們才能不受干擾地思索事物的真諦；只有“空”，我們才能無阻無礙地汲取各種營養(yǎng)。

只有“空”，我們的思維才能在無限的范圍內(nèi)遨游馳騁，才能產(chǎn)生想象力；只有“空”，我們才能明心見性，煥發(fā)與生俱來的認知結(jié)構(gòu)的效能。

從具體思維方式的角度來說，歸零是去除雜念的靜默，是深度沉浸的凝思，是身心一體的放松，是清澈澄明的空杯，是無礙無掛的自由，是不帶成見的認知，是不知不覺的頓悟。

五、改進我們的學習

進化就是學習，學習就是進化。不學習就沒有未來。但是目前不少企業(yè)存在學習效果差的問題。

企業(yè)領(lǐng)導者花了大量資源、時間和精力到處學習，但學習投入并沒有轉(zhuǎn)換為實際的績效和成果。有的時候，越學越困惑，越學越焦慮。關(guān)于學習，需解決3個問題：

其一，學什么？

時間和精力是企業(yè)領(lǐng)導者最稀缺的資源，必須花在創(chuàng)造顧客價值上。

對企業(yè)領(lǐng)導者和管理人員而言，目前需要學的，不是那些深不可測的“道”，也不是大而無當?shù)男赂拍?，而?strong>基礎(chǔ)性、專業(yè)性的管理知識和方法。

但是，這些知識和方法往往是枯燥的、不性感以及高度細節(jié)化的，要靠長時間學習才能累積。由于學習知識和方法太難，許多企業(yè)領(lǐng)導者不愿學也學不會，因此總是投機性地想到外面取點“大經(jīng)”。

其二，如何學？

學習專業(yè)、實用的方法，要在干中學，要帶著問題學，要在實踐的一線和現(xiàn)場學，要和同事、下屬一起學，要系統(tǒng)、深入、高強度地學。

知識和方法學得多了，學習者內(nèi)在的邏輯和認知體系也就建立起來了。接觸、研究的案例多了，經(jīng)驗豐富了，就能總結(jié)出一些具有普遍性的道理，進而概括出通用模型和模板。

王陽明云：“心在事上磨?！卑咽履ネ噶耍闹谴蜷_了，心力也就有了，繼而可以磨更多、更難、更大的事。

有的企業(yè)領(lǐng)導者熱衷于游學，其實就是走馬觀花地跑一圈，學不到什么真知灼見。

其三，如何學以致用？

有一種現(xiàn)象是，老板學習了外部經(jīng)驗，不考慮企業(yè)的實際情況和條件，生搬硬套，要么無法融于企業(yè)價值創(chuàng)造過程之中，要么產(chǎn)生了嚴重弊端。

學習阿米巴模式，每個機構(gòu)都被作為利益、交換主體獨立核算，彼此之間以交易方式產(chǎn)生連接，結(jié)果出現(xiàn)內(nèi)部割裂、交易成本過高等問題。

學習華為的集成產(chǎn)品開發(fā)流程，不考慮自身產(chǎn)品（服務）特點和能力基礎(chǔ)，弄得體系過重、結(jié)構(gòu)過于復雜，影響了效率及流程效果。

學習海爾的小微組織，在外部缺市場機會、內(nèi)部缺人才的情況下，推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和自組織模式，幾年下來，分散了資源，沒有抓住戰(zhàn)略性機會，搞得一地雞毛。

我們千萬不能天真地認為外面有什么“靈丹妙藥”。這其實是一種投機思維。無論什么經(jīng)驗，都需結(jié)合企業(yè)實際，在理解經(jīng)營管理客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)造性轉(zhuǎn)換。不能教條化地把一些新概念導入經(jīng)營管理實踐，不能追求時髦。

例如，流行的中臺組織的概念，適用于業(yè)務、產(chǎn)品（服務）多樣化且存在統(tǒng)一的技術(shù)基礎(chǔ)的場景，業(yè)務單一的中小企業(yè)沒有構(gòu)建的必要。

此外，也不能急于求成，需要一個知識模塊、一個知識模塊扎實壘好，真正做到融會貫通。對于一些通用方法，應用時除了要因地制宜外，還需做得細、做得深、做得實，最終做到位、做出成果。

企業(yè)的長期進化和成長，依賴不斷更新的知識和智慧。一個企業(yè)所需的知識，絕大多數(shù)都存在于與自身相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)鏈、價值網(wǎng)絡和生態(tài)體系之中。

企業(yè)所需的智慧，來源于基于實踐的深度思考，來源于開放、民主的學習機制。

只有通過持續(xù)、反復的討論或辯論，才能激發(fā)、匯集群體的經(jīng)驗和智慧。既不能完全迷信經(jīng)驗和智慧源于一線，也不能完全依賴決策層的高瞻遠矚。通過上下聯(lián)動、內(nèi)外交互，就有可能發(fā)現(xiàn)事物的真相、本源和規(guī)律。

此外，應鼓勵從不引人注目的細節(jié)處開始的邊緣性創(chuàng)新，以分布式（多中心）的組織結(jié)構(gòu)引發(fā)知識和智慧的生成。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

“子彈筆記”是筆記俠的矩陣公眾號，聚焦職場效率追求、人際關(guān)系與高潛成長者，幫你3分鐘吃透核心觀點和方法論。歡迎關(guān)注~

好文閱讀推薦：