東鵬特飲正加速叩響港交所的大門。

近日，據(jù)港交所網(wǎng)站更新信息顯示，東鵬飲料（集團(tuán)）股份有限公司再次遞交了H股招股書(shū)，擬在香港主板掛牌二次IPO。在此之前，其曾于2025年4月3日首次遞表，但因6個(gè)月有效期內(nèi)未通過(guò)聆訊，到10月3日失效了。

在首次遞表失效僅六日后，東鵬飲料便火速重啟上市進(jìn)程，且聯(lián)席保薦人陣容保持不變（華泰國(guó)際、摩根士丹利、瑞銀集團(tuán)）。此舉無(wú)疑彰顯了東鵬飲料構(gòu)建“A+H”雙資本平臺(tái)的堅(jiān)定決心。

然而，在資本市場(chǎng)高歌猛進(jìn)的背后，東鵬特飲的成長(zhǎng)之路是否真的一片坦途？在高光的業(yè)績(jī)之下，實(shí)則暗藏隱憂。

高增長(zhǎng)下的隱憂

一句“累了困了喝東鵬特飲”的洗腦廣告，讓東鵬特飲銷量暴漲。尼爾森IQ數(shù)據(jù)顯示，2024年，東鵬特飲在我國(guó)能量飲料市場(chǎng)銷售量占比由2023年的43.0%提升至47.9%，連續(xù)四年成為我國(guó)銷售量最高的能量飲料。

財(cái)務(wù)表現(xiàn)更為驚艷。2025年上半年，東鵬飲料實(shí)現(xiàn)營(yíng)收107.37億元，同比增長(zhǎng)36.37%；實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn)23.75億元，同比增長(zhǎng)37.22%，均創(chuàng)歷史新高。其中，核心大單品東鵬特飲持續(xù)穩(wěn)健增長(zhǎng)，僅上半年就貢獻(xiàn)營(yíng)收83.61億元，成為公司當(dāng)之無(wú)愧的現(xiàn)金奶牛。

然而，過(guò)于依賴大單品的增長(zhǎng)隱憂，以及來(lái)自股東減持的內(nèi)部挑戰(zhàn)，正成為其高增長(zhǎng)敘事下的不和諧音。

一方面，東鵬飲料長(zhǎng)期面臨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一的問(wèn)題，對(duì)東鵬特飲大單品的依賴度過(guò)高，而多元化布局尚未形成顯著支撐。

為緩解單品依賴風(fēng)險(xiǎn)，東鵬飲料推出了“1+6”多品類戰(zhàn)略：以東鵬特飲為核心，同步拓展電解質(zhì)飲料、咖啡、無(wú)糖茶、預(yù)調(diào)雞尾酒、椰汁及大包裝飲料六大品類。其中，電解質(zhì)飲料“補(bǔ)水啦”表現(xiàn)突出，成為增長(zhǎng)最快的第二曲線，2025年上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收14.93億元，同比大幅增長(zhǎng)213.71%。

盡管如此，東鵬特飲仍是公司利潤(rùn)的絕對(duì)主力，其毛利率持續(xù)保持在50%以上，且仍呈上升趨勢(shì)，電解質(zhì)飲料、咖啡、無(wú)糖茶、預(yù)調(diào)雞尾酒、椰汁等新品在盈利貢獻(xiàn)上尚未能與之比肩。

另一方面，東鵬飲料面臨股東密集減持的壓力。盡管減持均被解釋為“自身資金需求”，但重要股東的持續(xù)退出，難免被市場(chǎng)解讀為對(duì)公司長(zhǎng)期前景信心不足的信號(hào)，對(duì)市場(chǎng)情緒構(gòu)成壓力。

數(shù)據(jù)顯示，自2022年5月限售股解禁以來(lái)，包括第二大股東君正創(chuàng)投、員工持股平臺(tái)及實(shí)控人關(guān)聯(lián)方鯤鵬投資在內(nèi)的主要股東已累計(jì)減持超70億元。作為早期財(cái)務(wù)投資者，君正創(chuàng)投更是通過(guò)多輪減持套現(xiàn)約41.51億元，持股比例已降至不足2%，從第二大股東降為第六大股東。

在功能飲料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的當(dāng)下，東鵬特飲的冠軍寶座雖然穩(wěn)固，但要維持高增長(zhǎng)敘事，仍需在多元化戰(zhàn)略和公司治理上拿出更多實(shí)質(zhì)性的成果。否則，隱憂可能終將成為現(xiàn)實(shí)的增長(zhǎng)瓶頸。

全球化面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)

赴港上市，是東鵬飲料邁向全球化征程的關(guān)鍵一步。其在公告中明確表示：“赴港上市是為了進(jìn)一步提高公司的資本實(shí)力和綜合競(jìng)爭(zhēng)力，提升公司國(guó)際化品牌形象，滿足公司國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展需要，深入推進(jìn)公司全球化戰(zhàn)略?！?/p>

這一動(dòng)作與東鵬飲料近年對(duì)海外市場(chǎng)的探索一脈相承。

公開(kāi)信息顯示，截至2024年底，東鵬飲料的產(chǎn)品已出口至越南、馬來(lái)西亞、美國(guó)等25個(gè)國(guó)家和地區(qū)。正在建設(shè)的海南、昆明生產(chǎn)基地也定位為面向東南亞市場(chǎng)的重要出口樞紐，旨在為海外擴(kuò)張?zhí)峁┕?yīng)鏈支持。

然而，盡管布局已久，但海外市場(chǎng)對(duì)東鵬飲料整體營(yíng)收的貢獻(xiàn)仍然微乎其微。2025年上半年，公司總營(yíng)收高達(dá)107.37億元，而海外市場(chǎng)僅貢獻(xiàn)了1481萬(wàn)元，營(yíng)收占比約0.14%，這一數(shù)據(jù)充分反映了東鵬在國(guó)際化進(jìn)程中的艱難處境。

追根溯源，東鵬飲料全球化戰(zhàn)略正面臨著品牌認(rèn)知度低、國(guó)際巨頭競(jìng)爭(zhēng)激烈、本土化運(yùn)營(yíng)能力不足等多重挑戰(zhàn)。

其一，東鵬飲料需要在海外市場(chǎng)投入大量資源進(jìn)行消費(fèi)者教育，以在紅牛、魔爪等成熟品牌主導(dǎo)的環(huán)境下建立認(rèn)知。

紅牛憑借數(shù)十年全球賽事贊助沉淀的“能量符號(hào)”，魔爪依托極限運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景塑造的潮流形象，均已深入人心，這種品牌壁壘，絕非短期投入可以撼動(dòng)。東鵬若想在東南亞等目標(biāo)市場(chǎng)打破認(rèn)知荒漠，需要投入遠(yuǎn)超預(yù)期的資金進(jìn)行消費(fèi)教育，這將成為其全球化戰(zhàn)略中最沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

其二，海外功能飲料市場(chǎng)早已是巨頭割據(jù)的紅海，東鵬飲料需要與百事、紅牛、怪物飲料、可口可樂(lè)等國(guó)際巨頭直接競(jìng)爭(zhēng)。

據(jù)弗若斯特沙利文報(bào)告，?2024年全球功能性飲料銷量排名前五的公司依次為百事公司（市場(chǎng)份額13.2%）、怪物飲料（6.7%）、可口可樂(lè)（5.7%）、東鵬飲料（5.3%）和紅牛（4.6%）?，前五名合計(jì)占據(jù)35.5%的市場(chǎng)份額。??

其三，海外市場(chǎng)的口味偏好、消費(fèi)習(xí)慣與國(guó)內(nèi)存在顯著差異，這對(duì)東鵬的市場(chǎng)洞察和運(yùn)營(yíng)能力提出了更高要求。

東鵬飲料目前出海方式主要還是“國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、海外出口”的貿(mào)易模式。盡管已在印尼、越南設(shè)立子公司，并計(jì)劃通過(guò)海南、昆明生產(chǎn)基地輻射東南亞，但這些布局仍處于早期階段，本土化運(yùn)營(yíng)能力尚未得到驗(yàn)證。

東鵬飲料的全球化戰(zhàn)略雖意圖明確，但前路充滿挑戰(zhàn)，其需要的不僅是資金，更是耐心、智慧和差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。

核心命題亟待破解

在全球健康意識(shí)覺(jué)醒與生活節(jié)奏加速的雙重驅(qū)動(dòng)下，功能飲料市場(chǎng)正展現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。數(shù)據(jù)顯示，2024年全球功能飲料市場(chǎng)規(guī)模估計(jì)為1497.5億美元，預(yù)計(jì)2030年將達(dá)到2485.1億美元，2025-2030年復(fù)合年增長(zhǎng)率為8.9%。

市場(chǎng)前景廣闊但競(jìng)爭(zhēng)格局不斷變化，如何從依賴“大單品單軌增長(zhǎng)”的模式，成功轉(zhuǎn)型為多元驅(qū)動(dòng)的“全球化增長(zhǎng)矩陣”，已成為東鵬飲料亟待破解的核心命題。

一方面，面對(duì)功能飲料市場(chǎng)健康化、個(gè)性化、功能細(xì)分的深刻變革，東鵬特飲依靠單一產(chǎn)品已難以持續(xù)滿足多元化的市場(chǎng)需求。

因此，東鵬在新品類的開(kāi)拓上，必須進(jìn)行系統(tǒng)性創(chuàng)新，而非簡(jiǎn)單復(fù)制能量飲料的成功路徑。具體而言，其不僅要建立基于消費(fèi)洞察的快速產(chǎn)品迭代機(jī)制，以精準(zhǔn)把握細(xì)分市場(chǎng)的需求變化，更要構(gòu)建能夠支持多品類協(xié)同發(fā)展的組織架構(gòu)與激勵(lì)機(jī)制，從戰(zhàn)略層面實(shí)現(xiàn)全面升級(jí)。

另一方面，國(guó)際化絕非產(chǎn)品的簡(jiǎn)單輸出，更是品牌價(jià)值、運(yùn)營(yíng)能力與供應(yīng)鏈體系的系統(tǒng)性出海。東鵬飲料需從當(dāng)前“國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、海外銷售”的初級(jí)階段，轉(zhuǎn)向“本土化運(yùn)營(yíng)、區(qū)域化深耕”的深度耕耘。

在品牌建設(shè)上，找到與國(guó)際巨頭差異化競(jìng)爭(zhēng)的定位；在渠道開(kāi)拓上，建立與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)匹配的分銷體系；在產(chǎn)品策略上，針對(duì)不同地區(qū)的口味偏好和消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行定制化調(diào)整。而所有這些，都需要時(shí)間的積累和戰(zhàn)略的耐心。

總而言之，在變化成為唯一不變的時(shí)代，唯一確定的是：依靠單一產(chǎn)品打天下的時(shí)代正在過(guò)去，未來(lái)屬于那些能夠構(gòu)建多元驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)矩陣的企業(yè)。東鵬飲料這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的成敗，將決定其能否在日益激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)中贏得下一個(gè)十年。