國慶假期，一輛智己LS6在高速行駛中突發(fā)電機(jī)故障，急剎失控，車主一家三口險象環(huán)生，在車質(zhì)網(wǎng)投訴平臺怒斥智己為“害人車”，要求退車；但廠家僅安排服務(wù)中心聯(lián)系，十多天未有實(shí)質(zhì)處理。

據(jù)《財中社》了解，這不是智己首次遇到此類輔助駕駛事故。

同樣是國慶期間，煙臺智己L6車主張華（化名）駕駛的2024款智己L6超長續(xù)航版（高配車型）在開啟NOA（城市智駕領(lǐng)航）功能時，未能識別夜間道路中間的鐵皮障礙物并徑直撞上，造成近2萬元維修損失，后續(xù)與廠家、4S店的溝通同樣遭遇責(zé)任推諉。

智駕技術(shù)不過關(guān)、售后服務(wù)不擔(dān)責(zé)，智己汽車正陷入銷量增長的“天花板”。而從被上汽集團(tuán)（600104.SH）寄予厚望的“一號工程”，到如今被新品牌“尚界”分流，智己會否成為上汽豪華夢的“眼淚”？

巨頭結(jié)盟：內(nèi)部“制度性”掣肘

2025年前三季度，智己汽車銷售4.3萬輛，同比微增7%，在造車新勢力銷量榜上依例“敬陪末座”，2025年10萬輛銷售目標(biāo)僅完成43%。2025年僅剩1/4時間完成57%的銷量，看起來幾乎是不可能完成的任務(wù)。

事實(shí)上，智己自誕生之日起，就帶著點(diǎn)兒集團(tuán)式豪賭的意味。

2020年，上汽集團(tuán)與張江高科（600895.SH）、阿里巴巴（BABA/09988.HK）聯(lián)合宣布成立智己汽車，聲稱要打造“上汽集團(tuán)的特斯拉”，并以用戶共創(chuàng)、豪華智電為口號，投入逾百億元的啟動資金。彼時，內(nèi)部稱之為集團(tuán)“一號工程”——象征上汽集團(tuán)對未來智能化的全部押注。

然而，這場賭注從一開始就埋下隱患。上汽集團(tuán)傳統(tǒng)的決策機(jī)制與互聯(lián)網(wǎng)造車的快節(jié)奏格格不入。產(chǎn)品定義與開發(fā)周期受制于層層匯報，品牌戰(zhàn)略由多個部門共同把控，導(dǎo)致智己既不像“初創(chuàng)公司”，也不像成熟車企的子品牌。它既背負(fù)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的政治任務(wù)，又被要求市場化競爭。

高層團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成更加劇了這種割裂。智己的管理層出身復(fù)雜，既有上汽集團(tuán)體系干部，也有互聯(lián)網(wǎng)背景高管。內(nèi)部人士曾透露，“任何一個重大決策，都要經(jīng)過三層審批”。結(jié)果是，智己在推出產(chǎn)品時往往“慢半拍”：LS7上市時，理想（02015.HK）L8已經(jīng)鎖定家庭SUV市場；L6交付未穩(wěn)，LS6又被推上，節(jié)奏混亂。

高層人事的大規(guī)模變動也不可避免地影響到智己汽車。

2024年7月10日，上汽集團(tuán)原董事長陳虹到齡退休，辭去董事長及其他職務(wù)。王曉秋接任上汽集團(tuán)董事長，賈健旭擔(dān)任上汽集團(tuán)總裁。2024年12月賈健旭接棒王曉秋出任智己汽車董事長。

來源：上汽集團(tuán)網(wǎng)站截圖

主要領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整后，下屬企業(yè)也開始對管理層密集換防，涉及上汽大眾、上汽通用、上汽乘用車、華域汽車（600741）等。2025年2月，上汽集團(tuán)一次性公布涉及63位乘用車板塊的中高層的超大規(guī)模人事調(diào)整，涵蓋營銷、制造、研發(fā)、財務(wù)、海外等幾乎全部崗位。

看似豪邁的巨頭戰(zhàn)略結(jié)盟，卻在實(shí)操中演變成制度性的掣肘，這讓智己的成長并不容易。

銷量失速：“無法收場的棋子”

2024年全年，智己銷量僅6.55萬輛，未能達(dá)成原定12萬-13萬輛目標(biāo)。2025年上半年?duì)I收35.56億元，虧損18.25億元，虧損與負(fù)債幾乎同步攀升。1-4月銷量僅1.03萬輛，同比再跌20.31%。在新勢力榜上，智己長期徘徊于榜末。前8月累計交付3.15萬輛，同比增長0.98%，僅完成年度10萬輛目標(biāo)的31.5%。不過9月份銷量達(dá)11107臺，環(huán)比增長81.8%，創(chuàng)品牌歷史新高。

業(yè)界認(rèn)為，銷量滯漲的核心在于品牌定位搖擺不定。智己試圖在20萬-40萬元區(qū)間同時覆蓋高端與主流市場：L6主打800V快充與智駕NOA，卻難敵比亞迪（002594.SZ/01211.HK）的銷量口碑與小米（01810.HK）的智能生態(tài)；LS6定位運(yùn)動豪華SUV，卻難突破理想汽車（02015.HK）的家庭場景壁壘。

上市27分鐘“破萬大定”的光鮮數(shù)據(jù)很快被市場冷卻。實(shí)際交付遲緩，銷售端頻現(xiàn)退訂與維權(quán)。長沙一車主轉(zhuǎn)賬2000元定金后被催單不退；東莞消費(fèi)者交5000元“鎖單”后要求退款無門。針對智己汽車的投訴中，大量涉及銷售承諾不兌現(xiàn)，預(yù)付款不退成高頻痛點(diǎn)。

這種品牌錯位背后，是上汽集團(tuán)內(nèi)部資源的分化。2024年，上汽集團(tuán)與華為合作推出尚界品牌，定位同樣為“豪華智駕”。與此同時，上汽集團(tuán)零束科技獨(dú)立運(yùn)營智駕業(yè)務(wù)，技術(shù)與研發(fā)人力從智己抽離，逐步并入上汽集團(tuán)創(chuàng)新研發(fā)總院。以致有業(yè)內(nèi)人士評論說：“曾經(jīng)的戰(zhàn)略王牌，正淪為集團(tuán)轉(zhuǎn)型的沉重包袱?！?/p>

近期，智己加入蔚來（09866.HK）、極氪等陣營，啟動“截胡”小米YU7定金的策略，以搶占產(chǎn)能瓶頸下的潛在用戶。

品質(zhì)塌陷與信任流失

如果說銷量失速是商業(yè)問題，那么產(chǎn)品質(zhì)量頻發(fā)事故則是信任崩塌的導(dǎo)火索。

前述國慶期間的兩起“智駕”事故中，智己車主均反應(yīng)廠商推脫事故責(zé)任。此外，另一位L6車主指出，號稱800V的快充系統(tǒng)在部分場站反而比400V車型更慢，“懷疑是假800伏車輛”。還有車主投訴，提車一周，后尾燈破裂，售后要求自費(fèi)更換整個部件。

AEB功能失靈、OTA滯后、系統(tǒng)黑屏等問題也屢見不鮮。

據(jù)中國汽車質(zhì)量網(wǎng)信息，9月中旬智己汽車品牌近30日共收到6起投訴，37.5%為質(zhì)量投訴（制動系12.5%，輪胎和車輪12.5%，附加設(shè)備12.5%），62.5%為服務(wù)投訴（服務(wù)態(tài)度37.5%，承諾不兌現(xiàn)12.5%，銷售欺詐12.5%）。

這充分暴露了智己售后網(wǎng)絡(luò)的薄弱短板。許多城市仍無直營服務(wù)點(diǎn)，部分車主稱“幾乎沒有售后”。投訴平臺統(tǒng)計，涉及智己的維權(quán)中，售后是常見問題。

質(zhì)量與售后的系統(tǒng)性短板，使智己的品牌信任有坍塌之勢，從用戶視角看，智己正淪為一個“既不豪華、也不可靠”的品牌。

內(nèi)耗與出海：疲態(tài)蔓延

面對國內(nèi)市場失守，智己開始把賭注押向海外。

10月，IM5與IM6在新加坡上市，泰國、英國、澳大利亞市場隨后跟進(jìn)。官方宣稱將以右舵車型打開國際市場，并已獲得B輪94億元融資以支撐出海計劃。

但出海更像是一種被動自救。國內(nèi)體系的內(nèi)耗并未消解：尚界品牌的推出以及上汽集團(tuán)的資源調(diào)配，讓智己汽車面臨不小的內(nèi)部壓力和挑戰(zhàn)，零束科技的智駕技術(shù)仍在整合中，智己的智能化研發(fā)節(jié)奏持續(xù)落后。集團(tuán)層面對智己的定位已轉(zhuǎn)向“品牌多樣化布局中的一環(huán)”，不再享有核心資源傾斜。

與此同時，智己的產(chǎn)品策略日益混亂。LS6、L6、LS7一年三代更迭，引發(fā)不少車主質(zhì)疑“割韭菜”；改款時部分配置縮水，如LS7煥新版兩顆激光雷達(dá)減為一顆，內(nèi)飾的升降式大連屏改為固定式，并取消了電磁感應(yīng)懸架。營銷端頻出紕漏——發(fā)布會參數(shù)錯誤、高管失言引爭議，對其專業(yè)形象造成了負(fù)面影響。

來源：公司官網(wǎng)

渠道建設(shè)也步履維艱。部分經(jīng)銷商撤柜，售后承壓。品牌傳播端缺乏系統(tǒng)策劃，既未形成“技術(shù)先鋒”口碑，也失去了“豪華替代”的象征性。智己正被裹挾在內(nèi)耗與資源稀釋的雙重夾擊中。

出海的努力，某種程度上反倒顯得像是對國內(nèi)銷量不振的掩飾。

上汽豪華夢的“眼淚”？

上汽集團(tuán)曾希望通過智己完成從傳統(tǒng)制造到智能豪華的躍遷，復(fù)刻特斯拉（TSLA）的品牌奇跡。但從當(dāng)前的表現(xiàn)看，這場豪華夢正一步步解體。

智己的失利，并非單一產(chǎn)品問題，而是上汽集團(tuán)體系困境的某種映射。集團(tuán)內(nèi)部仍以KPI與層級審批主導(dǎo)項(xiàng)目推進(jìn)，創(chuàng)新被程序和表態(tài)取代。所謂的“用戶共創(chuàng)”更像營銷口號，決策鏈條中的反饋很難快速落地。

更深層的癥結(jié)在于，上汽集團(tuán)至今難言建立了“面向用戶”的組織邏輯。智己品牌被設(shè)計為“面向市場的獨(dú)立公司”，但實(shí)際仍被集團(tuán)財務(wù)和人事所掣肘。營銷、研發(fā)、制造的每個環(huán)節(jié)都要兼顧集團(tuán)既有體系，導(dǎo)致難有真正意義上的自主權(quán)。

在其他新勢力以生態(tài)和體驗(yàn)筑起品牌護(hù)城河時，智己仍在推行傳統(tǒng)主機(jī)廠的思維模式。它既不懂如何與用戶對話，也未形成獨(dú)立的技術(shù)自信。

如今，智己的困局幾乎成了上汽集團(tuán)豪華戰(zhàn)略的縮影：資源分散、路徑依賴、創(chuàng)新受阻。所謂“豪華智能”的敘事，正逐漸暴露出被內(nèi)部機(jī)制羈絆的困窘。

銷量跌入谷底、信任崩塌、管理內(nèi)耗的智己并非孤例。自榮威、名爵到智己、尚界，上汽集團(tuán)在多品牌并行的擴(kuò)張中反而削弱了集中戰(zhàn)力。技術(shù)與營銷資源分散、創(chuàng)新機(jī)制失靈，使每一個品牌都難以形成長線積累。

當(dāng)企業(yè)的風(fēng)險偏好與市場的快速變化失配，智己要成為地方國有車企智駕轉(zhuǎn)型的樣板，成功概率不能說沒有，但至少要先走出目前的增長困境再說。