7819萬元。

當京東“國民好車”埃安UT super的最終成交價定格在屏幕上時，這場吸引了近30萬人圍觀的拍賣活動被推向了氣氛的最高潮。

對于參與其中的廣汽而言，與其說這是一次新車首秀，不如說更像一場精心策劃的品牌營銷。先是京東官宣“造車”，后又是京東進一步解密，曝出了和廣汽“聯(lián)合造車”的經(jīng)營思路……

這一系列合謀雖然不代表埃安實現(xiàn)了品牌向上，或許甚至也不能給這款新車提升多少銷量，但它給了廣汽目前最需要的東西——流量和關注。

只不過，這份流量接下來要如何轉(zhuǎn)化，又將是擺在廣汽面前的一個最大問題。而對這場大戲的另一位主角京東而言，在2025年接近尾聲的時間節(jié)點用“造車”的噱頭賺足眼球，相信接下來要考慮的問題也依然嚴峻。

在中國汽車產(chǎn)業(yè)深陷價格戰(zhàn)泥潭、產(chǎn)能嚴重過剩的當下，一家電商巨頭以“輕”姿態(tài)高調(diào)入局，究竟是順勢而為的明智之舉，還是在行業(yè)低谷期的一場讓人看不懂的賭注？

行業(yè)“至暗時刻”，為何成了京東的“入場券”？

當前，中國汽車產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能利用率已跌破50%的警戒線，創(chuàng)下近十年新低。與此同時，新能源滲透率高歌猛進，而更為嚴峻的現(xiàn)實是，多數(shù)新能源品牌甚至到目前為止還未看到盈利的曙光。

全球咨詢公司艾睿鉑在7月發(fā)布的《2025全球汽車展望》年度報告中預測稱，目前市場上的129個新能源品牌中，能在2030年前實現(xiàn)健康盈利的或許不超過15家。

在這樣的大背景下，多數(shù)車企的日子已經(jīng)是顯而易見的“不好過”。

以此次與京東合作的廣汽埃安為例，其已經(jīng)經(jīng)歷連續(xù)數(shù)月乃至數(shù)年的銷量下滑，產(chǎn)品做到了“及格”甚至高性價比，但缺乏亮點，缺乏流量，就無法從這個追逐品牌效應和“爆款”的市場中脫穎而出，這也正是整個行業(yè)所面臨困境的縮影。

因此，當小米斥巨資自建工廠、華為深度賦能“界”字輩產(chǎn)品時，京東選擇的路線似乎指向了車企在發(fā)展中衍生出來的新“痛點”。

它所要解決的問題只有兩個：一是傳統(tǒng)4S店模式難以為繼，銷售渠道變革的窗口期已經(jīng)到來；二是隨著技術快速同質(zhì)化，用戶關系的重構(gòu)與服務體驗的價值才是“硬實力”的最終體現(xiàn)。

而京東就是帶著這一點，來尋找在此項上做得“不及格”的車企和品牌。

所以，或許我們也可以說，也正是汽車行業(yè)的深度內(nèi)卷才意外地為京東這樣的平臺型企業(yè)創(chuàng)造了絕佳的入場機會。價格戰(zhàn)讓車企對低成本、高效率的銷售渠道需求空前強烈，而京東恰好能提供觸達數(shù)億活躍用戶的線上通道。

在生存壓力面前，車企與平臺合作的意愿和接受度都大大提高，也讓京東獲得了過去難以想象的議價能力。

從這一角度來看，京東此時的入局并不算“晚”，甚至可以說是時機剛好。除了廣汽之外，長安、小鵬等企業(yè)與其接連簽下合作大單，目標直指其渠道能力，尤其在海外板塊的布局和發(fā)展，也正印證了劉強東的這一判斷，的確有著充足的商業(yè)邏輯支撐。

不過，正如前文所說的，汽車市場整體處于“至暗時刻”，聲量與用戶的競爭是擺在所有企業(yè)面前的問題，而只是輕度參與的京東，又能在多大程度上能夠幫這些“弱勢”車企補全競爭力？

輕資產(chǎn)的“陽謀”，能解汽車消費的“近憂”嗎？

縱觀近年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“跨界”造車的案例，實際上站穩(wěn)腳跟、成為了行業(yè)佼佼者的只有“全造車”的小米和“半造車”的華為。

前者的品牌效應被完全轉(zhuǎn)移到了汽車行業(yè)，甚至相比原本的3C制造業(yè)而言更上一層樓。后者則因不直接造車的種種障礙經(jīng)歷了漫長的市場觀察期，直到技術優(yōu)勢得以驗證，才算真正在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟。

因此，在傳統(tǒng)汽車制造業(yè)利潤不斷被壓縮的今天，越是輕資產(chǎn)投入，其回報比例也越“不容樂觀”，京東也不例外。想要不造車卻分汽車市場一杯羹，“站著把錢賺了”，京東就必須拿出更有說服力的核心價值。

目前來看，這份核心價值大概率來源于京東多年積累的兩大核心資產(chǎn)。

其一，是超過5000萬PLUS會員的龐大消費數(shù)據(jù)，這使其能夠精準洞察用戶偏好，甚至在整車設計階段就前置性地定義產(chǎn)品，此次與廣汽、寧德時代合作的“國民好車”便是例證。

其二，是京東養(yǎng)車已構(gòu)建起的近3000家自營門店與超4萬家合作門店的線下網(wǎng)絡，這為它承接從銷售、養(yǎng)護到未來換電等一系列落地服務提供了堅實基礎。

因此，從線上選車、購車，到線下保養(yǎng)、維修乃至換電，京東所做的就是試圖構(gòu)建一個完整的服務閉環(huán)，將一次性的汽車交易，轉(zhuǎn)化為持續(xù)性的服務收入和用戶粘性，換言之，它在汽車行業(yè)想要“搶”的，還是外賣大戰(zhàn)時挖美團墻角的同款生意。

然而，這種輕資產(chǎn)模式也并非毫無風險。首先，品牌信任的遷移是一大難題。汽車作為高價耐用消費品，用戶信任建立在長期的技術積淀和安全記錄之上，京東作為電商平臺，如何將其在零售領域建立的信任平移至汽車領域，仍需時間檢驗。

其次，京東這一模式服務閉環(huán)的脆弱性也同樣不容忽視，正如華為與車企之間幾種不同模式的磨合都花費了不少時間精力，而且最終市場給出的反饋證明，“華為掌握獨家話語權”的合作形式才是最有市場的正解。

那么，京東這種高度依賴外部伙伴的模式，任何一環(huán)出現(xiàn)問題都可能導致整個商業(yè)規(guī)劃的效果大打折扣，甚至面臨破產(chǎn)。

此外，對于當下正處于淘汰賽關鍵階段的汽車市場而言，京東所面臨的一項更深層的問題或許是“接盤”風險的挑戰(zhàn)。未來，如果汽車行業(yè)的內(nèi)卷繼續(xù)加劇，京東的輕資產(chǎn)模式能否真正抵御系統(tǒng)性風險，或許還需要時間的進一步檢驗。

隨著汽車制造業(yè)的壁壘被“內(nèi)卷”逐漸淡化，服務業(yè)的機遇便隨之浮現(xiàn)。京東的入局，為內(nèi)卷中的中國汽車產(chǎn)業(yè)提供了一個全新的啟示：在一個制造能力普遍過剩的時代，生態(tài)整合與服務運營能力，或許正成為比制造本身更稀缺、也更具價值的核心競爭力。

對于車企而言，京東顯然不是“解藥”，而只是彌補自身在這一領域能力不足的可能答案。而對京東來說，這條不造車的“造車”路，是通往新的商業(yè)增長模式的“捷徑”，還是一灘渾水？時間會給出答案。