而這這種定位模糊非?？赡軐?dǎo)致核心客群流失！而這也再次驗證了AL的人才競爭策略的成功，給你高工資，大平臺，好名聲！但其實大部分人都是螺絲釘，離開AL這個平臺，就很難超越阿里的成績！

這個事件說白了，是當(dāng)代中國消費(fèi)者，已經(jīng)對套路經(jīng)過敏了！尤其是發(fā)生在西貝和小米風(fēng)波以后！

奧文也算老AL，老零售了！加入之前，LP曾在好孩子中國、萬得城中國、蘇寧電器、海爾集團(tuán)擔(dān)任多個管理職務(wù)，涉足采購、市場營銷等多個領(lǐng)域。2015年，他加入AL巴巴集團(tuán)，先后擔(dān)任TM國際總裁，AL巴巴集團(tuán)副總裁兼 B2C 零售事業(yè)群總裁，TT集團(tuán)品牌業(yè)務(wù)發(fā)展中心總裁等職務(wù)，可謂AL頭部高管之一了！

后續(xù)在AL也經(jīng)歷了5年輝煌的零售高增長紅利，創(chuàng)造了一大批知名的淘品牌！

不過，因為AL體系，大腦就是幾個，大部分人包括很多條線總裁，實際上都是螺絲釘，而AL體系轉(zhuǎn)出口去其他企業(yè)的成功率和用戶體驗，大家想必也有所了解，至少投資界有一個“黑洞”效應(yīng)，進(jìn)動物園的企業(yè)，接受空降后，發(fā)展似乎很多都不如過去了。

而本次網(wǎng)友對山姆新任AL系高管的強(qiáng)烈抵制，源于對山姆品牌定位變化的焦慮和對管理層戰(zhàn)略調(diào)整的不滿！

這種情緒集中爆發(fā)在2025年10月山姆宣布前阿里高管LP接任中國區(qū)總裁后，大家非常擔(dān)心山姆變了，造成體驗感下降，各種活動復(fù)雜，套路遍地都是，商品質(zhì)量參差不齊！

而從具體的山姆購物戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變來看，確實有一些TM的影子出現(xiàn):

一、選品策略顛覆：從「嚴(yán)選精品」到「超市平替」

山姆此前成功的關(guān)鍵在于通過精簡SKU（約4000個）和高比例獨家商品（如Member's Mark瑞士卷、蛋黃酥）建立了中產(chǎn)精致生活中「品質(zhì)生活象征」的標(biāo)簽 。但LP上任后，選品方向發(fā)生顯著變化：

（1）經(jīng)典商品下架：港式太陽餅、法式米布丁等20余款高回購商品悄然退市，取而代之的是好麗友派、衛(wèi)龍辣條等高毛利的大眾品牌 。因此，有會員吐槽「山姆越來越像沃爾瑪」，失去了高端會員店的差異化價值，而如果繼續(xù)這樣，不如去盒馬NB和小象超市就行了，還要買山姆會員干嘛！。

（2）自有品牌變味：Member's Mark產(chǎn)品線明顯變味，過去的高價，高量，高品質(zhì)產(chǎn)品線里，被引入了諸如「口服濾鏡丸」等網(wǎng)紅高毛利產(chǎn)品，被質(zhì)疑終于學(xué)會了本地化，開始賣「賣智商稅」。而過去的生鮮商品，也被指品質(zhì)下滑，經(jīng)典的澳洲牛排從鮮切改為冷凍包裝，口感大幅下降。

而且，為降低成本，山姆加速供應(yīng)鏈本土化，將部分進(jìn)口商品替換為國產(chǎn)品牌，但新供應(yīng)商品控能力參差不齊，導(dǎo)致「降質(zhì)不降價」現(xiàn)象頻發(fā) 。而很多中產(chǎn)認(rèn)可山姆的底層邏輯就是看中了其進(jìn)口商品，品質(zhì)保障，最后又回到了國產(chǎn)，還賣高價，就有些明要利潤的感覺了！

二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型：簡單弄復(fù)雜，很TB

Ll主導(dǎo)的「數(shù)字化升級」措施也被指違背山姆「簡單直接」的核心體驗，弄的和TB一樣，又大又笨重，跳轉(zhuǎn)多，卡頓之類的問題一下子都出來了！

比如APP界面「TB化」：更新后的APP采用高飽和精修圖、隱藏配料表和供應(yīng)商信息，甚至將生鮮圖片替換為烹飪后的成品圖，導(dǎo)致「買家秀與賣家秀嚴(yán)重不符」 。用戶需手動翻閱五張美化圖后才能看到真實實拍圖，操作路徑從「一鍵直達(dá)」變?yōu)椤笇訉犹D(zhuǎn)」（產(chǎn)品設(shè)計大忌，TB跳轉(zhuǎn)是有領(lǐng)券之類的活動，山姆是美式文化，又沒有能承載這類的活動）。這不僅說明產(chǎn)品路徑有問題，更說明山姆的運(yùn)營團(tuán)隊根本不適應(yīng)這種簡單變復(fù)雜的生理！

接著，還有付邏輯的復(fù)雜化：山姆引入了支付寶「碰一碰」付款、免密支付等功能，被調(diào)侃「馬上就能湊滿減、跳轉(zhuǎn)TB」，證明當(dāng)下消費(fèi)者對于TB的消費(fèi)體驗，已經(jīng)有異樣的抵觸情緒。習(xí)慣了「即拿即走」的會員認(rèn)為這是在復(fù)制AL系電商的「套路化」體驗，而他們最不喜歡這種體驗，大部分有錢人人圖的是安全簡單，而不是湊滿減多少！

這種體系的變化，沖擊最大的除了運(yùn)營，就是供應(yīng)鏈：新的模式要求理貨員嚴(yán)格按照系統(tǒng)數(shù)據(jù)擺放商品，而非憑經(jīng)驗調(diào)整暢銷品位置，導(dǎo)致用戶頻繁找不到常用商品，基層員工也抱怨「聽不懂各種術(shù)語，熟悉的活反而干不了了」（熟悉TB對齊顆粒度笑話的朋友都知道），我估計山姆的大數(shù)據(jù)計算能力應(yīng)該落后TB很多，同時線上線下的坪效處理邏輯也不一樣！這就導(dǎo)致同樣的數(shù)據(jù)維度下，結(jié)果差異可能很大！

三、價格:雙11再現(xiàn)！減量暗漲套路再現(xiàn)！

山姆的利潤基礎(chǔ)是會員費(fèi)，這就意味著任何體系都應(yīng)該建立在讓會員體驗更好的基礎(chǔ)上！但現(xiàn)在的山姆會員的價格，就有點8-8會員廣告的感覺，就是說的一切都好，用起來，差異不大！

而且，盡管山姆官方未宣布漲價，但用戶通過對比發(fā)現(xiàn)價格和分量都變了，屬于改革直接掘了自己家的根！

比如車?yán)迩褟?9.9元漲至32.9元，澳洲牛腱切片半年內(nèi)從119元漲至139元，漲幅達(dá)16.8%。

此外，黃魚鲞從5條裝改為4條裝但價格不變，蜂蜜火腿從1.5kg整根包裝改為600克切片裝，單價上漲20%。原漿半殼生蠔從1.7kg減至1.3kg，縮水23.5%。

更嚴(yán)重的是，其會員權(quán)益嚴(yán)重縮水，一堆券和滿返，和1111體驗一樣，很多權(quán)益看著讓利數(shù)字很大，但是門檻極高：比如，卓越會員（680元年費(fèi)）原有的茅臺搶購、免費(fèi)洗牙等權(quán)益被取消，僅剩「消費(fèi)滿2000返20」的返現(xiàn)活動，需年消費(fèi)1.3萬元才能回本，被諷刺為「會員稅」 。

四、品控問題刷新用戶底線

近年來，山姆已經(jīng)有點脫離了剛來中國時的形象，我算了下，近年來和品質(zhì)有關(guān)的山姆新聞?wù)娴暮芏啵?/p>

首先，就是食品安全事件頻發(fā)：2025年黑貓投訴平臺顯示，針對山姆的投訴超1.1萬條，涉及蛋糕發(fā)霉、堅果活蟲、牛奶附著蟲卵等問題 ，此外還有所謂的山姆獨家商品在各渠道到處售賣等！

而這些問題的核心是，山姆擴(kuò)張幅度大增，但品控抽檢比例從5%降至2%，且區(qū)域采購標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不一 ，這種現(xiàn)象，在美國山姆本部就相對少見，顯示出了山姆中國在新高管上任后的本地化特色

此外，糟糕的面對本次APP爭議，山姆的客服僅重復(fù)「建議已記錄」的標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)，未給出實質(zhì)性解決方案，又一次踩中了中國消費(fèi)者在經(jīng)歷西貝、小米事件后的傷疤，為什么中國消費(fèi)者永遠(yuǎn)都好像是欠錢和有錯的一方？

截至當(dāng)下，山姆APP已經(jīng)恢復(fù)到了過去的樣子！

至于LP ，我不好評價，因為畢竟是成功者前輩，行業(yè)頭牌，其多少應(yīng)該也有些為山姆背鍋了！

可是因為其作為前TM國際總經(jīng)理、TT集團(tuán)品牌業(yè)務(wù)發(fā)展中心總裁時，LP主導(dǎo)了海外品牌本土化和電商流量運(yùn)營策略 。用戶擔(dān)心他會將「滿減套路」、「數(shù)據(jù)黑箱」等互聯(lián)網(wǎng)打法帶入實體零售，但具體做沒做，很多用戶是不知道的！大家都是從自己體感上在發(fā)泄！

另外，LP據(jù)說曾創(chuàng)立保健品品牌，因產(chǎn)品功效宣傳，崩被媒體質(zhì)疑「智商稅」，這一經(jīng)歷被曝光后，加劇了用戶對山姆選品可信度的懷疑。

而關(guān)鍵是LP接任的文安德（Andrew Miles）在任期間非常成功，他推動了山姆會員數(shù)從1300萬增長至2500萬，且通過穩(wěn)定選品和品質(zhì)管理建立了用戶信任 ，是一位深受消費(fèi)者信任的管理人員，這種新舊管理者的風(fēng)格差異形成鮮明對比后，大家自然而然的把問題歸于后者！

但實際上后者也并不一定有錯，改革本身就是雙刃劍，是一次舍得的抉擇過程！

最后，該事件還在發(fā)酵中，大家可以關(guān)注美股山姆超市母公司沃爾瑪?shù)谋憩F(xiàn)，擺在LP面前的近期案例已經(jīng)有兩個，信任自己消費(fèi)者的判斷，也許是最好的公關(guān)方式！況且，Costco不介意從中搶一些份額！

要知道，山姆在中國的成功，很大程度上是抓住了中產(chǎn)階層對「確定性消費(fèi)」的需求！用年費(fèi)換取「不用比價、閉眼買放心」的省心體驗 。但如果選品重新回到平民化、體驗又是電商化的話，就動搖了這一價值基礎(chǔ)，讓會員感到「花了高端會員的錢，卻買到大賣場的貨」。