在有的央國企，一些領導干部高高在上，長時間不深入基層了解實際情況。

這樣的管理者習慣于坐在辦公室內(nèi)，看報表，聽匯報，紙上談兵，行動與實際嚴重脫節(jié)。

他們會議接連不斷，調(diào)研卻流于形式；面對群眾反映的問題，交由助理接收材料；遇到現(xiàn)場突發(fā)情況，指示基層“先研究研究”。表面看似繁忙，實則并未觸及問題本質(zhì)。

這類現(xiàn)象逐漸演變?yōu)橐环N組織管理上的弊?。盒袆由峡此品e極，表達上足夠主動，卻在責任承擔上有所回避。他們的付出不在于一線工作，而在于辦公室事務；關注點不在群眾需求，而在上級評價；處理問題不直接決策，而是反復斟酌措辭、準備材料、安排后續(xù)會議討論。

一、脫離日久，信息失真

脫離基層不是一朝一夕形成的。起初可能只是因崗位調(diào)整回到總部，離開具體業(yè)務現(xiàn)場；隨后出差頻率降低，書面匯報增多；最終，信息依賴他人轉(zhuǎn)達，情緒感受僅通過演示文稿體會，認知逐漸局限于文字與數(shù)據(jù)之中。

這類干部習慣于在數(shù)字中尋找答案，卻忽略了數(shù)據(jù)背后人的因素。他們以為一切運轉(zhuǎn)正常，卻未能察覺現(xiàn)場可能已停水三天、衛(wèi)生室關閉、員工報銷拖延數(shù)月未處理。他們將遠離基層的狀態(tài)視為常態(tài)，逐漸形成一種聽不到真實聲音的決策風格。

二、處理問題方式異化

許多人向領導反映問題后走出辦公室，常感到問題本身并未推進，反而流程更為繁瑣。原因在于部分管理者并非真正致力于解決問題，而是追求“平穩(wěn)過渡”；重點不是辦成事情，而是避免紕漏；不愿承擔責任，而是思考如何合理規(guī)避。

請求決策時，他們要求繼續(xù)優(yōu)化方案；需要明確方向時，他們建議多方征求意見；提交清晰的情況說明后，他們提出調(diào)整表述語氣——而經(jīng)過這些環(huán)節(jié)，往往已錯過處理問題的最佳時機。

三、上下互動陷入形式化循環(huán)

領導干部習慣閱讀材料，基層便投入精力撰寫材料；上級注重邏輯推演，下級便講究格式規(guī)范；上面等待結(jié)論，下面營造氛圍。基層希望得到明確決策，上級僅傳遞意向；申請加快審批，被告知遵循流程；等待流程推進，又被建議會后商議。

最終，上下層級共同陷入形式主義的循環(huán)：文件資料越來越厚，實際成效越來越薄。一線干部白天處理現(xiàn)場事務，晚間撰寫詳盡匯報，熬夜修改文稿成為常態(tài)；新員工入職不久就能制作多種風格的演示文稿，卻不清楚具體業(yè)務如何開展；資深員工言必稱“過去一直如此”，即使面臨困難也很少提出改進建議。多數(shù)人清楚問題所在，但對上級真正聽取意見已不抱期望。

有的中央企業(yè)和國有企業(yè)，并不缺乏政策支持、資金投入，甚至不缺少專業(yè)人才，所欠缺的，往往是能夠深入實地了解情況、作出明確決策的管理者。無需長時間駐扎一線，只需在基層單位的舊桌椅旁，耐心傾聽員工把話講完。

真正解決實際問題，就不能僅依賴于書面材料中的結(jié)論。有的領導脫離群眾，不是因為多忙，而是因為缺乏傾聽的耐心、缺乏信任的態(tài)度、缺乏負責的態(tài)度。

領導干部主動深入基層，不僅能夠獲取一手信息，更能增強團隊凝聚力，促進組織健康發(fā)展。而基層員工也需保持反映真實問題的勇氣，共同推動組織管理水平的持續(xù)提升。只有在上下良性互動的基礎上，企業(yè)才能更好地發(fā)展盈利，從而更好的服務社會。