25億！漢堡王中國賣了！繼星巴克完成中國業(yè)務(wù)股權(quán)重組后，漢堡王中國也突然換了“掌舵者”。

近日，私募巨頭CPE源峰宣布與漢堡王母公司RBI集團達成戰(zhàn)略合作，以3.5億美元（約25億元人民幣）注資，直接拿下漢堡王中國83%的控股權(quán)。雙方將成立合資公司，并簽署20年獨家開發(fā)協(xié)議。

這意味著在中國市場深耕了20年的漢堡王，其實際主導(dǎo)權(quán)，正式從跨國企業(yè)陣營轉(zhuǎn)向本土資本。

就在此前不久，關(guān)于星巴克中國股權(quán)重組的傳聞持續(xù)一年，終于塵埃落定。星巴克宣布與博裕投資建立合資公司，共同運營星巴克中國零售業(yè)務(wù)：博裕將持有至多60%股權(quán)，星巴克保留40%。

當漢堡王、星巴克這類國際超級品牌的中國業(yè)務(wù)先后轉(zhuǎn)向“中資控股”，甚至“中方主導(dǎo)”，在未來，中外合資開公司，再合力幫助國外品牌開展中國市場業(yè)務(wù)或?qū)⒊蔀樾纶厔荨?/p>

01.

夾縫生存業(yè)績承壓

漢堡王于1954年在美國佛羅里達州邁阿密誕生，與肯德基（1952年成立）、麥當勞（1955年成立）幾乎同期進入全球快餐市場。此后，三家快餐巨頭便在全球市場展開了數(shù)十年的激烈競爭。

雖然成立時間相近，但漢堡王進入中國市場的時間明顯滯后。2005年，漢堡王在上海靜安寺開設(shè)中國首店時，肯德基已在中國布局18年，麥當勞也已深耕15年。

進入中國初期，漢堡王擴張步伐謹慎，前七年僅開設(shè)68家門店。2012年，土耳其TFI集團（TAB Food Investments）獲得漢堡王品牌獨家授權(quán)，負責(zé)其中國特許經(jīng)營業(yè)務(wù)，漢堡王由此開啟規(guī)模化擴張之路。到2018年，漢堡王門店總數(shù)突破1000家。

圖片來源：漢堡王中國官網(wǎng)

然而，在經(jīng)歷快速擴張后，漢堡王門店數(shù)量在2023年達到1587家的峰值，隨后開始急劇下滑。據(jù)RBI集團財報顯示，截至2024年底，門店數(shù)已降至1474家，凈減少113家；至2025年6月，進一步萎縮至1367家。

制約漢堡王門店擴張的核心因素，是其盈利能力的持續(xù)承壓。公開數(shù)據(jù)顯示，2024年漢堡王中國單店年均銷售額約40萬美元，日均營收8000元。同期，麥當勞中國單店年營收達80萬-113萬美元，肯德基為73萬美元。

值得注意的是，2024財年，漢堡王中國單店平均年銷售額（ARS）在RBI全球市場中排名墊底，同期法國市場單店年銷售額達380萬美元，西班牙和意大利市場為160萬美元，澳大利亞市場近260萬美元。

供應(yīng)鏈成本高企，進一步侵蝕了漢堡王本原本就不寬裕的利潤空間。漢堡王長期堅持“火烤牛肉堡”的產(chǎn)品定位，使其對進口牛肉的依賴度高于同行。2025年，美國牛肉成本顯著上升，9月份價格達9.56美元/公斤，同比上漲18.5%，折合人民幣68.14元/公斤，這主要受供需關(guān)系及關(guān)稅政策限制進口規(guī)模的影響。

然而，這種成本壓力在終端市場不僅未能消化，反而因深陷價格戰(zhàn)而被放大。自2024年下半年起，漢堡王持續(xù)推出“周周9.9元”漢堡、“1+1隨心配”等大力度的長期促銷活動，導(dǎo)致核心產(chǎn)品實際成交價大幅下降。

此外，漢堡王的選址策略偏離主流消費場景。贏商大數(shù)據(jù)顯示，漢堡王超過七成的門店集中在購物中心，2020-2022年該渠道客流量年均降幅達12%。而麥當勞、肯德基主打“交通樞紐+社區(qū)”的立體網(wǎng)絡(luò)，具備更強的抗風(fēng)險能力。

今年2月，RBI集團接手漢堡王后，表示將對其餐廳門店布局展開全面評估，并關(guān)閉部分選址及運營狀況不佳的門店。這一調(diào)整舉措預(yù)計會導(dǎo)致2025年漢堡王在中國的門店總數(shù)有所下降。RBI集團稱，可能被關(guān)閉的餐廳平均年銷售額相對較低，不到30萬美元（約合人民幣216萬元）。

與此同時，中國本土品牌迅速崛起，華萊士、塔斯汀等品牌憑借低價策略和本土化產(chǎn)品創(chuàng)新，快速搶占下沉市場，漢堡王面臨內(nèi)外雙重競爭壓力。

在業(yè)績重壓之下，土耳其TFI集團結(jié)束了對漢堡王中國長達12年的運營權(quán)。盡管TFI集團原定經(jīng)營權(quán)期限至2032年，但因業(yè)績持續(xù)未達預(yù)期，最終被RBI集團提前收回全部股權(quán)。

02.

CPE源峰能否力挽狂瀾？

接手漢堡王的CPE源峰，前身為2008年6月成立的中信產(chǎn)業(yè)基金，2018年正式更名，管理基金規(guī)模超千億元。在連鎖消費服務(wù)領(lǐng)域，CPE源峰頻頻出手，累計投資金額約100億人民幣，先后投資了蜜雪冰城、愛爾眼科、老鋪黃金、泡泡瑪特、美麗田園、雍禾植發(fā)、絲域養(yǎng)發(fā)等知名品牌。

此次CPE源峰與漢堡王品牌達成戰(zhàn)略合作，該品牌由餐飲品牌國際集團（RBI）全資持有，雙方將成立合資企業(yè)漢堡王中國。

具體來看，CPE源峰將向漢堡王中國注入3.5億美元初始資金，用于支持餐廳門店擴張、市場營銷、菜單創(chuàng)新以及運營能力提升。

圖片來源：RBI官網(wǎng)

根據(jù)整體規(guī)劃，雙方計劃將漢堡王在中國市場的門店規(guī)模從目前的約1250家，拓展至2035年的4000家以上，并實現(xiàn)可持續(xù)的同店增長。除開店計劃外，CPE源峰還將在產(chǎn)品升級迭代、品牌營銷升級、線上渠道重構(gòu)、數(shù)字化體系建設(shè)及財務(wù)優(yōu)化等方面發(fā)力。

CPE源峰的核心優(yōu)勢在于精通門店運營。其投資的蜜雪冰城，憑借極致的供應(yīng)鏈管理和下沉市場策略，成為全球門店數(shù)量最多的茶飲品牌；泡泡瑪特則通過IP運營和精細化會員體系，開創(chuàng)了潮流玩具賽道的商業(yè)模式。這些成功經(jīng)驗，有望系統(tǒng)性地注入漢堡王中國的運營體系。

此外，CPE源峰在連鎖消費領(lǐng)域的廣泛布局，使其團隊對中國不同城市、不同客群的消費習(xí)慣有更細致的了解。例如，哪些城市適合開設(shè)大店，哪些區(qū)域更適合外賣小店；早餐、下午茶、夜宵市場的潛力如何；年輕人對價格、口味、社交屬性的敏感點在哪里等。這些洞察一旦系統(tǒng)性地融入漢堡王中國的運營，有可能改變其原本的增長曲線。

從這個角度看，漢堡王中國被賣給CPE源峰，并非簡單的外企撤退故事，而是在國際品牌與本土資本之間，形成了一種新的分工模式：品牌、體系、技術(shù)和全球經(jīng)驗仍由原有總部掌控，本地市場的具體經(jīng)營和增長邏輯，則交由更熟悉中國市場的本土資本負責(zé)。

針對漢堡王的供應(yīng)鏈壓力，CPE源峰計劃復(fù)制其在蜜雪冰城的供應(yīng)鏈優(yōu)化經(jīng)驗。據(jù)內(nèi)部透露，將主要通過三種方式降本：建立區(qū)域性中央廚房，減少食材周轉(zhuǎn)損耗；聯(lián)合國內(nèi)牛肉供應(yīng)商開發(fā)平價替代方案；重構(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)，將加盟商運費從月均1萬元壓縮至6000元。

03.

外資餐飲的股權(quán)本土化

漢堡王中國的股權(quán)變更并非個例，外資快餐在華業(yè)務(wù)正經(jīng)歷一場悄然的股權(quán)本土化變革。

近年來，跨國品牌正從重資產(chǎn)自營向輕資產(chǎn)授權(quán)轉(zhuǎn)型，將品牌和體系保留在總部，而門店運營、供應(yīng)鏈管理等本地化業(yè)務(wù)，則交給更懂中國市場的本土資本。

2016年9月，肯德基將中國業(yè)務(wù)出售給春華資本和螞蟻金服共同投資的百勝中國控股有限公司，交易金額達4.06億美元；2017年，麥當勞以21億美元的價格出售中國公司80%的股權(quán)，與中信股份、中信資本控股、凱雷投資集團完成股權(quán)轉(zhuǎn)型，成立新公司“金拱門”；今年11月，星巴克正式宣布將其中國業(yè)務(wù)60%股權(quán)以40億美元價格轉(zhuǎn)讓給博裕資本，雙方成立合資企業(yè)共同運營中國內(nèi)地超8000家門店，星巴克保留40%股權(quán)及品牌授權(quán)權(quán)益。

對于跨國品牌而言，在中國餐飲市場競爭加劇、地緣政治復(fù)雜多變的背景下，本土品牌不斷推陳出新，憑借極致性價比搶占市場，跨國公司的全球決策流程難以適應(yīng)這種節(jié)奏。數(shù)據(jù)顯示，2024年餐飲行業(yè)堂食平均單價同比下降10.2%。在餐飲消費降級的趨勢下，外資品牌的高成本運營模式面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

從本土資本的角度看，外資快餐資產(chǎn)仍具有獨特吸引力：品牌認知度成熟、門店網(wǎng)絡(luò)已具規(guī)模、現(xiàn)金流穩(wěn)定。

只需在單店模型、下沉策略和數(shù)字化方面進行優(yōu)化，就能釋放利潤空間。更重要的是，本土機構(gòu)掌握著中國市場的核心資源，從供應(yīng)鏈基地到地產(chǎn)渠道，從消費數(shù)據(jù)到營銷玩法，這些都是跨國公司難以企及的優(yōu)勢。

這種分工模式實現(xiàn)了雙贏�？鐕放仆司幽缓螅ㄟ^品牌授權(quán)費、供應(yīng)鏈服務(wù)費獲得穩(wěn)定收益，無需承擔(dān)經(jīng)營波動風(fēng)險。本土資本則憑借運營能力，充分挖掘成熟品牌的潛力。

正如RBI首席執(zhí)行官Joshua Kobza所言，中國仍是漢堡王在全球范圍內(nèi)最具吸引力的長期增長市場之一。CPE源峰資本雄厚且經(jīng)驗豐富，不僅具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，更在消費及餐飲領(lǐng)域積淀深厚，是助推漢堡王中國開啟新篇章的理想合作伙伴。

本文由胡潤百富綜合整理

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