（原標(biāo)題：娃哈哈回應(yīng)宗馥莉辭職屬實(shí)，離職或與“娃小宗”有關(guān)）

知情人透露宗馥莉辭職原因

10月10日晚，界面新聞自一位娃哈哈內(nèi)部人士獲悉，宗馥莉已于9月12日向娃哈哈集團(tuán)有限公司辭去公司法人代表、董事及董事長(zhǎng)等相關(guān)職務(wù)并已通過(guò)集團(tuán)股東會(huì)和董事會(huì)的相關(guān)程序。娃哈哈集團(tuán)對(duì)界面新聞表示，宗馥莉辭職屬實(shí)。一名消息人士表示，宗馥莉此次辭職，是因?yàn)樯虡?biāo)使用“不合規(guī)”，宗馥莉決定經(jīng)營(yíng)自己的品牌“娃小宗”

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宗馥莉接手娃哈哈一年半：肯定夠"熱鬧" 對(duì)自己不滿意

從宗慶后手中接過(guò)娃哈哈帥印的這一年半，宗馥莉?qū)ψ约捍蛄朔帧?/p>

她的自我評(píng)價(jià)是“并不滿意”。

這一年半里，她接連經(jīng)歷了父親離世、繼承更替與家族紛爭(zhēng)等諸多人生重大轉(zhuǎn)折與節(jié)點(diǎn)。若從“企業(yè)家”的角色去看，她要讓娃哈哈平穩(wěn)度過(guò)接班周期，讓這個(gè)品牌在自“達(dá)娃之爭(zhēng)”以來(lái)，最為動(dòng)蕩與爭(zhēng)議漫溢的時(shí)候重塑競(jìng)爭(zhēng)力。

在外界諸多紛爭(zhēng)與質(zhì)疑中，近日宗馥莉接受了界面新聞的書面采訪。

2024年，宗馥莉擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)的第一年，娃哈哈的業(yè)績(jī)重回700億的巔峰區(qū)間。但這背后有宗慶后去世帶來(lái)的情懷效應(yīng)，同樣地，宗馥莉清醒地知道這不可持續(xù)。

娃哈哈掌舵者在“新老交替”，大單品也亟需“新老交替”。

一位與娃哈哈合作6年的經(jīng)銷商向界面新聞表示，娃哈哈最“能打”的還是AD鈣奶，在他所銷售的總量中差不多占有一半的體量。實(shí)際上，他更寄希望于宗馥莉推出更多新品。

娃哈哈上一次打造出來(lái)的“大單品”，已經(jīng)是2005年推出的營(yíng)養(yǎng)快線。這意味著娃哈哈已經(jīng)許久沒(méi)有依靠產(chǎn)品創(chuàng)新來(lái)拉動(dòng)增長(zhǎng)，銷售大盤的支撐點(diǎn)落在了老產(chǎn)品的銷售能力和品牌勢(shì)能上。而宗馥莉所欣賞的農(nóng)夫山泉東方樹(shù)葉、東鵬特飲補(bǔ)水啦等，恰恰是依靠產(chǎn)品創(chuàng)新，挖掘新需求，從而向上打開(kāi)了新的市場(chǎng)。

宗馥莉認(rèn)為，產(chǎn)品創(chuàng)新只是一個(gè)結(jié)果，根本上是一家飲料公司對(duì)消費(fèi)者的洞察，在基礎(chǔ)工藝上的突破等。在這樣的背景下，娃哈哈冰紅茶的成敗將成為一次能力證明。

冰紅茶是一個(gè)成熟的大眾產(chǎn)品，頭部品牌康師傅的市場(chǎng)份額長(zhǎng)期穩(wěn)定在4成左右。但界面新聞從多個(gè)信源獲悉，2024年娃哈哈冰紅茶升級(jí)改款后，這一年多來(lái)雖然份額相對(duì)較小，但同比增速顯著，顯示出“中小體量、高成長(zhǎng)性”的潛力趨勢(shì)。

康師傅和統(tǒng)一的冰紅茶主打500ml常規(guī)款，而娃哈哈冰紅茶則主推1L的大規(guī)格包裝，針對(duì)家庭消費(fèi)、餐飲渠道和戶外共享場(chǎng)景。改款后添加了濃縮檸檬汁，區(qū)別于康師傅和統(tǒng)一等所使用的檸檬酸鈉，而這背后或是捕捉到了消費(fèi)者對(duì)食品配料表的日漸“苛刻”。

而宗馥莉上任以來(lái)面對(duì)的另一個(gè)命題則是在公司銷售體系上的“守正創(chuàng)新”?！奥?lián)銷體”是宗慶后在中國(guó)改革開(kāi)發(fā)初期，信用體系不發(fā)達(dá)時(shí)的創(chuàng)新發(fā)明。這一體系曾因利益共享的優(yōu)勢(shì)而調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性，讓娃哈哈的產(chǎn)品拓展至無(wú)數(shù)中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的角落。經(jīng)過(guò)30年的運(yùn)行，宗馥莉認(rèn)為，是時(shí)候需要對(duì)“聯(lián)銷體”做些改變了。

今年以來(lái)，有聲音傳出，稱娃哈哈優(yōu)化了一批中小經(jīng)銷商，娃哈哈的渠道改革成為這一事件的導(dǎo)火索：娃哈哈對(duì)市場(chǎng)拓展的要求高了，有經(jīng)銷商難以完成任務(wù)，同時(shí)宗馥莉?qū)?jīng)銷商的管理要求也更為精細(xì)，銷售任務(wù)要求具體到品類，而非以前的全年分配。

宗馥莉?qū)缑嫘侣劚硎荆⒎鞘且娲奥?lián)銷體”，今年以來(lái)娃哈哈新增的經(jīng)銷商數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于解合的數(shù)量，整體體系保持穩(wěn)定。一方面，娃哈哈會(huì)繼續(xù)發(fā)揮“聯(lián)銷體”在下沉市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)；另一方面引入更現(xiàn)代化、更多元的渠道方式，比如KA、便利店、酒店餐飲、即時(shí)零售等。

一個(gè)比較明顯的變化是，娃哈哈加大了對(duì)線下冰柜的投放。

宗馥莉出席活動(dòng)畫面

去年9月，娃哈哈對(duì)10萬(wàn)臺(tái)線下冰柜進(jìn)行招標(biāo)，這次的數(shù)量遠(yuǎn)超此前一年多批招標(biāo)的總和。界面新聞從知情者處獲悉，這10萬(wàn)臺(tái)應(yīng)是用于2025年的投放，2024年的投放數(shù)量也已經(jīng)超越往年。

此外，曾經(jīng)被維護(hù)較少的一線城市終端，也開(kāi)始加強(qiáng)建設(shè)，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員盡可能向店主推銷新品與冷柜。針對(duì)抖音、京東與天貓期艦店等線上平臺(tái)，娃哈哈也多次招標(biāo)代理運(yùn)營(yíng)。

如果把娃哈哈比喻作一棵樹(shù)，枝椏是經(jīng)銷商體系，大大小小的果實(shí)是貢獻(xiàn)程度不一的飲料單品，那么這棵樹(shù)的樹(shù)根，則是娃哈哈的管理體系。樹(shù)根是公司的根基，難以被外人窺見(jiàn)，但自宗馥莉接任董事長(zhǎng)一職以來(lái)，圍繞管理體系的爭(zhēng)議已經(jīng)半公開(kāi)化。

娃哈哈在這一年多里，因公司治理變化所帶來(lái)的震蕩，同樣為宗馥莉帶去不小的阻力。

2024年8月末，娃哈哈集團(tuán)進(jìn)行了董事會(huì)重組，除了宗馥莉當(dāng)選董事長(zhǎng)，葉雅瓊、費(fèi)軍偉、洪嬋嬋和王國(guó)祥等新面孔加入了董事會(huì)，高管整體年輕化。

幾個(gè)月后，娃哈哈接連被指多家工廠停工，員工被要求終止與娃哈哈集團(tuán)的合同，轉(zhuǎn)而改為與宗馥莉控制的宏勝飲料集團(tuán)簽訂勞動(dòng)合同。2025年初，娃哈哈取消了干股分紅。這些引發(fā)了員工們的強(qiáng)烈不滿，部分員工成立“維權(quán)委員會(huì)”，并為此發(fā)起訴訟。

娃哈哈的職工持股會(huì)是娃哈哈在宗慶后時(shí)代建立起來(lái)的管理制度之一。2018年，娃哈哈對(duì)員工展開(kāi)了持股回購(gòu)，當(dāng)時(shí)娃哈哈集團(tuán)發(fā)出的相關(guān)文件中解釋，是為了“對(duì)大鍋飯格局的打破”，并承諾股權(quán)回購(gòu)?fù)瓿珊?，娃哈哈集團(tuán)將實(shí)行干股分紅，通過(guò)對(duì)員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)評(píng)定后的結(jié)果分配。

宗馥莉直面這些爭(zhēng)議，她對(duì)界面新聞?wù)f，調(diào)整之所以存在，是因?yàn)榄h(huán)境在變、消費(fèi)者在變、競(jìng)爭(zhēng)在變，不去順勢(shì)校準(zhǔn)，才是對(duì)企業(yè)的不負(fù)責(zé)任。

透過(guò)以上這些動(dòng)作，宗馥莉試圖勾勒出一個(gè)新時(shí)代的娃哈哈。在喧嚷的家族紛爭(zhēng)之外，這個(gè)娃哈哈是她的夢(mèng)想和榮耀所系，也是所有支持她的人，對(duì)她的全部期待。

以下是采訪實(shí)錄——

界面新聞：您接手娃哈哈集團(tuán)已經(jīng)一年半，您對(duì)自己的表現(xiàn)如何評(píng)價(jià)？您認(rèn)為娃哈哈在您的管理下發(fā)生了哪些關(guān)鍵變化，又有哪些傳統(tǒng)有所保留？

宗馥莉：如果按熱搜算，我這一年半肯定夠“熱鬧”，但如果按企業(yè)家標(biāo)準(zhǔn)，我對(duì)自己并不滿意。過(guò)去一年半，我更多的時(shí)候是在摸索、在學(xué)習(xí)，也不可避免地成為了輿論的焦點(diǎn)，這些都讓我體會(huì)到作為企業(yè)掌舵人的復(fù)雜與分量。

從企業(yè)的角度，我覺(jué)得最重要的變化是開(kāi)始了更加職業(yè)化、更加市場(chǎng)化的調(diào)整。無(wú)論是組織架構(gòu)的升級(jí)，還是渠道體系的優(yōu)化，方向都很明確：讓機(jī)制替代慣性，讓團(tuán)隊(duì)更加貼近市場(chǎng)和消費(fèi)者。我也非常清楚，娃哈哈能夠走到今天，不是因?yàn)椴粩嗤品?，而是因?yàn)橛幸恍﹤鹘y(tǒng)值得堅(jiān)持。比如對(duì)品質(zhì)的極致要求，比如對(duì)消費(fèi)者的真誠(chéng)和長(zhǎng)期主義。這些東西是根基，不會(huì)因?yàn)楣芾韺拥母娑鴦?dòng)搖。

在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的快消賽道里，我對(duì)自己的要求沒(méi)變，不急于證明自己，而是腳踏實(shí)地把該做的事情做好。業(yè)內(nèi)的很多同行都非常值得尊敬，像農(nóng)夫山泉，無(wú)糖茶賽道幾乎是他們帶動(dòng)起來(lái)的，不僅抓住了消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)，也真正培養(yǎng)了新的飲品習(xí)慣；康師傅的冰紅茶則是一個(gè)典型的長(zhǎng)紅產(chǎn)品，它能持續(xù)在年輕群體中保持存在感，這靠的不是一時(shí)的營(yíng)銷，而是持續(xù)的品牌力和終端力。

或許也正是有這樣的友商存在，才逼著我們不斷審視自己、保持警醒。所以我更愿意把自己放在“追趕者”的位置，當(dāng)然我非常理解外界對(duì)我成績(jī)的期待，希望讓時(shí)間和市場(chǎng)來(lái)回答。

界面新聞：去年娃哈哈整體業(yè)績(jī)回歸到700億區(qū)間，請(qǐng)問(wèn)公司為今年設(shè)定了怎樣的業(yè)績(jī)目標(biāo)？截至目前（上半年），這一目標(biāo)的完成度如何？

宗馥莉：宏觀看，今年快消行業(yè)的環(huán)境并不輕松，我們確實(shí)承受了不小壓力，階段性完成度與預(yù)期存在差距，這是事實(shí)。但我們沒(méi)有停下腳步，仍在按既定節(jié)奏推進(jìn)各項(xiàng)工作。

對(duì)我而言，今年是激活團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力與韌性的關(guān)鍵窗口。我們把精力放在能產(chǎn)生長(zhǎng)期復(fù)利的地方，終端建設(shè)更深入，更扎實(shí)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更聚焦、供應(yīng)鏈與組織協(xié)同更高效。目標(biāo)從來(lái)不是問(wèn)題，關(guān)鍵還是要靠路徑。

所以如果要我給上半年的一句話總結(jié)：成績(jī)還未達(dá)理想，但方向是對(duì)的、隊(duì)形是穩(wěn)的、干勁是足的。我相信今天的每一步走扎實(shí)了，結(jié)果自然會(huì)在未來(lái)的時(shí)間維度里體現(xiàn)出來(lái)。

界面新聞：我們?cè)谇篮褪袌?chǎng)營(yíng)銷方面看到娃哈哈今年在大力推廣娃哈哈冰紅茶，目前該款產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)和銷量是否符合預(yù)期？除了冰紅茶之外，公司還儲(chǔ)備了哪些新品？您又是如何判斷未來(lái)的飲品潮流趨勢(shì)？

宗馥莉：消費(fèi)者對(duì)于冰紅茶的喜好，我想還是要交給市場(chǎng)定奪。飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)大家都看得到，我們的同行也都很優(yōu)秀，像農(nóng)夫山泉的東方樹(shù)葉、東鵬特飲的補(bǔ)水啦，元?dú)馍值谋璧鹊?，大家都在各自的賽道積極發(fā)力。相對(duì)來(lái)說(shuō)，我們更希望把自己的產(chǎn)品和渠道能力打磨好，把市場(chǎng)根基打牢。

我并不認(rèn)為快消行業(yè)能夠輕易預(yù)測(cè)。消費(fèi)者的習(xí)慣總是走在前面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于行業(yè)下的定義與標(biāo)準(zhǔn)，這種不確定性恰恰是行業(yè)最大的常態(tài)。今天熱捧的品類，可能很快就被新的生活方式替代；一時(shí)的爆款，也很可能在短短一個(gè)周期內(nèi)失去光環(huán)。所以，與其追逐短期的風(fēng)口，不如練好內(nèi)功。

相較于預(yù)測(cè)，對(duì)我而言，最重要的是保持敏銳和準(zhǔn)備。敏銳，意味著對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、消費(fèi)者心理變化保持持續(xù)觀察和理解。準(zhǔn)備，意味著在趨勢(shì)真正成熟之前，企業(yè)要有隨時(shí)可以響應(yīng)的能力。這種準(zhǔn)備，不是倉(cāng)促之間的動(dòng)作，而是一種長(zhǎng)期的積累和沉淀。

每個(gè)人對(duì)創(chuàng)新的理解不同，在我看來(lái)，創(chuàng)新在飲料行業(yè)里，從來(lái)不是簡(jiǎn)單的“推一個(gè)新口味”或者“換新包裝”。它是一個(gè)技術(shù)活，需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的打磨和積累，比如基礎(chǔ)工藝上的突破，原料配方的穩(wěn)定升級(jí)，乃至對(duì)消費(fèi)需求的深刻洞察，共同構(gòu)成了創(chuàng)新的底層機(jī)理，所以真正的創(chuàng)新，絕不在于表面的變化，而在于底層邏輯的重構(gòu)。

宗馥莉稱對(duì)自己的要求沒(méi)變 資料圖

界面新聞：我們也留意到近期有市場(chǎng)言論稱娃哈哈優(yōu)化掉了一批中小經(jīng)銷商，請(qǐng)問(wèn)這種調(diào)整是出于怎樣的戰(zhàn)略目的？目前您對(duì)于娃哈哈整體的渠道布局有怎樣的規(guī)劃？傳統(tǒng)的“聯(lián)銷體”模式是否會(huì)進(jìn)行創(chuàng)新與改革？

宗馥莉：娃哈哈的經(jīng)銷商體系一直很龐大，也正因?yàn)槿绱?，它必然是一個(gè)動(dòng)態(tài)優(yōu)化的過(guò)程。我們每年都會(huì)根據(jù)市場(chǎng)需求和合作情況進(jìn)行梳理，這是很正常的機(jī)制，不存在所謂動(dòng)蕩或者一刀切。今年以來(lái)，我們新增的經(jīng)銷商數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于解合的數(shù)量，整體體系保持穩(wěn)定。

調(diào)整背后的邏輯很簡(jiǎn)單，讓渠道更高效、更貼近市場(chǎng)。有些區(qū)域和渠道如果成本過(guò)高，我們會(huì)選擇加強(qiáng)自有掌控；而在更多的地方，我們還是依靠經(jīng)銷商這個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)去完成觸達(dá)。最終目標(biāo)只有一個(gè)，讓產(chǎn)品更快、更穩(wěn)地送到消費(fèi)者手里。

至于聯(lián)銷體，它曾經(jīng)為娃哈哈打下了堅(jiān)實(shí)的根基，這一點(diǎn)不容否認(rèn)。但消費(fèi)環(huán)境在變化，我們現(xiàn)在做的，是在保留它價(jià)值的同時(shí)，進(jìn)行必要的升級(jí)和融合：一方面繼續(xù)發(fā)揮它在下沉市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，另一方面引入更現(xiàn)代化、更多元的渠道方式，比如KA、便利店、酒店餐飲、即時(shí)零售等。

所以我更愿意把這理解為一種進(jìn)化，而不是替代。渠道的核心始終沒(méi)有變，讓消費(fèi)者隨時(shí)隨地都能買到娃哈哈。

界面新聞：過(guò)去一年里，一些工廠的調(diào)整、員工勞動(dòng)合同的轉(zhuǎn)簽，以及娃哈哈新建天貓旗艦店等舉措，外界有諸多分析和猜測(cè)。如何看待一些員工的不同意見(jiàn)或不滿？這些舉措背后，您希望最終達(dá)成怎樣的效果？

宗馥莉：我認(rèn)為外界可能過(guò)度關(guān)注了。每一家企業(yè)都有自己的生長(zhǎng)曲線與節(jié)奏，階段性的調(diào)整本就是經(jīng)營(yíng)中的常態(tài)，是為了更穩(wěn)、更長(zhǎng)遠(yuǎn)地走下去。調(diào)整之所以存在，是因?yàn)榄h(huán)境在變、消費(fèi)者在變、競(jìng)爭(zhēng)在變，不去順勢(shì)校準(zhǔn)，才是對(duì)企業(yè)的不負(fù)責(zé)任。

我想任何對(duì)慣性的觸碰，都會(huì)引發(fā)不安與質(zhì)疑，這是人性，也是組織學(xué)的常識(shí)。越是在聲音嘈雜的時(shí)候，越需要讓方向與規(guī)則說(shuō)話——用機(jī)制而不是情緒，用數(shù)據(jù)而不是想象，用復(fù)盤而不是爭(zhēng)辯。企業(yè)不可能因?yàn)楹ε聽(tīng)?zhēng)議就停下腳步，而是要在風(fēng)浪里保持定力，在分歧中推進(jìn)共識(shí)，在前行中持續(xù)優(yōu)化路徑。

作為管理者，我可能更關(guān)注誰(shuí)更同頻，愿意與企業(yè)站在同一節(jié)奏線上，以職業(yè)化與專業(yè)能力持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，把組織當(dāng)作共同體，而不是庇護(hù)所。對(duì)我而言，這個(gè)壓力是雙向的，一方面，外部市場(chǎng)的確定性更少、要求更高；另一方面，內(nèi)部也需要不停完成共識(shí)的磨合與秩序的重建。這是艱難的地方，但也是必須經(jīng)歷的過(guò)程。

界面新聞：您希望為娃哈哈構(gòu)建一個(gè)具備怎樣特質(zhì)的高管團(tuán)隊(duì)？目前內(nèi)部人才選拔和提拔的整體思路是什么？

宗馥莉：我傾向于把企業(yè)看作一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，或者說(shuō)是一個(gè)“小社會(huì)”，它需要規(guī)則、機(jī)制、責(zé)任感去驅(qū)動(dòng)。這里的每一個(gè)人，既是參與者，也是建設(shè)者。個(gè)人在這個(gè)系統(tǒng)里成就事業(yè)，同時(shí)也推動(dòng)企業(yè)走向新的高度。反過(guò)來(lái)，企業(yè)的成長(zhǎng)，也會(huì)拓寬個(gè)人的舞臺(tái)和可能性，這是相輔相成的。

另一面，這個(gè)小社會(huì)，始終與外部的大社會(huì)相呼應(yīng)。外部的變化會(huì)倒逼我們調(diào)整，內(nèi)部的能量也會(huì)影響外部的價(jià)值判斷，在這個(gè)邏輯里，企業(yè)所踐行的文化不僅僅是內(nèi)部約束，更是對(duì)外界的一種姿態(tài)。我想只有當(dāng)這種循環(huán)真正建立起來(lái)的時(shí)候，才能實(shí)現(xiàn)真正的“合潤(rùn)共生”。

那么高管的作用就很明顯了，首先肯定是職業(yè)化的，其次，要足夠有領(lǐng)導(dǎo)力，要有格局、有定力，能在關(guān)鍵時(shí)刻把秩序建立起來(lái)，把組織凝聚起來(lái)。