（原標(biāo)題：宗馥莉做錯了什么？）

2015年1月20日，杭州，宗馥莉出席會議。

2025年9月12日，宗馥莉悄然辭去娃哈哈集團法定代表人、董事長及董事等職務(wù)，并完成股東會、董事會審批；10月10日，集團召開董事會確認(rèn)其辭職，任命許思敏為新任總經(jīng)理，董事長職位暫缺。這一密集的人事變化引發(fā)市場與輿論持續(xù)關(guān)注。

與此同時，圍繞娃哈哈的國資合規(guī)審查、家族內(nèi)部糾紛、商標(biāo)使用與員工維權(quán)等議題相繼進入公眾視野。杭州市上城區(qū)國資專班介入審計，“娃哈哈”商標(biāo)歸屬的討論升溫，部分退休員工提起訴訟。多重事件疊加之下，外界對企業(yè)后續(xù)走向的關(guān)注顯著上升。

在此背景下，一個核心問題被不斷追問：身為創(chuàng)始人獨女、持股29.4%的重要股東，宗馥莉為何在接班一年后選擇離任？她“做錯了什么”或者更準(zhǔn)確地說，在治理與傳承中，她錯過了哪些關(guān)鍵平衡點？

激進的權(quán)力交接

2024年8月正式接管集團后，宗馥莉開啟了一場被外界解讀為“去父化”的全面改革。她要求6000名員工將勞動合同轉(zhuǎn)簽至宏勝飲料集團，并取消員工持有的“干股”分紅，這一舉措引發(fā)了員工權(quán)益方面的爭議。數(shù)十名員工提起訴訟，多達53名退休職工將宗馥莉和娃哈哈告上法庭，請求確認(rèn)相關(guān)股權(quán)回購無效。

與此同時，她著手重整經(jīng)銷體系。不少老經(jīng)銷商的長期合約被終止，他們被要求改簽至宏勝系子公司，銷售渠道面臨調(diào)整。這種改革力度引發(fā)渠道波動，部分地方業(yè)務(wù)出現(xiàn)混亂。上海娃哈哈飲用水公司因商標(biāo)授權(quán)糾紛停產(chǎn)，經(jīng)銷權(quán)被轉(zhuǎn)移至宗馥莉控制的新公司后，原工廠另創(chuàng)品牌“滬小娃”。

宗馥莉以較快的節(jié)奏調(diào)整父親時代的利益格局，但在一定程度上忽視了原有生態(tài)的復(fù)雜平衡，導(dǎo)致公司內(nèi)部產(chǎn)生波動。她試圖迅速樹立個人權(quán)威，然而在方式選擇上出現(xiàn)了偏差。

2012年1月12日，娃哈哈集團公司董事長兼總經(jīng)理宗慶后攜女兒宗馥莉參加2011世界風(fēng)云浙商頒獎晚會。

宗慶后奉行家長制管理，通過人格魅力和利益共享維系員工和經(jīng)銷商的忠誠。而宗馥莉崇尚現(xiàn)代企業(yè)制度，傾向于以合同法則和績效指標(biāo)取代人情紐帶。這一“剛性管理”在娃哈哈這樣的傳統(tǒng)企業(yè)中遇到了適應(yīng)性問題。叔叔宗澤后指出侄女的問題：“她鋒芒畢露，剛愎自用，還沒修成德行藝業(yè)就急于發(fā)號施令，應(yīng)了中國那句古話——‘剛則易折’?！?/p>

宗馥莉似乎低估了既得利益格局調(diào)整帶來的反應(yīng)。強勢調(diào)整組織架構(gòu)、邊緣化部分元老，使她失去了一些支持，甚至引來內(nèi)部不同聲音。宗慶后堂弟宗偉未能配合宏勝系整合，另起爐灶推出“滬小娃”品牌；一些地方廠長和銷售骨干因利益調(diào)整產(chǎn)生不滿情緒，有退休高管公開表達異議。

在權(quán)力交接階段，宗馥莉推進的激進改革在一定程度上影響了父親建立的利益平衡。她個人威信的建立遇到挑戰(zhàn)，陷入了較為被動的局面。

觸碰紅線的商標(biāo)博弈

宗馥莉執(zhí)掌后不久，便試圖對娃哈哈集團最核心的資產(chǎn)——“娃哈哈”商標(biāo)進行調(diào)整。據(jù)披露，她計劃將價值高達900億元的“娃哈哈”商標(biāo)劃轉(zhuǎn)至自己控股51%的杭州娃哈哈食品有限公司名下，以實現(xiàn)品牌控制權(quán)的調(diào)整。

此舉觸及了與國資相關(guān)的法律邊界。根據(jù)《公司法》相關(guān)規(guī)定，涉及商標(biāo)等核心資產(chǎn)的處置需經(jīng)全體股東一致同意。而在娃哈哈現(xiàn)行股權(quán)架構(gòu)下，杭州市上城區(qū)國資持股46%并握有一票否決權(quán)。2024年底，國資股東以公司章程和《公司法》第43條為依據(jù)，否決了宗馥莉授權(quán)宏勝系使用“娃哈哈”商標(biāo)的提議。

隨后，各方進入拉鋸。宗馥莉一方面通過法律途徑主張商標(biāo)歸集團自由使用，另一方面部署替代方案。今年9月流出的內(nèi)部文件顯示，宗馥莉已決定從2026年起棄用“娃哈哈”品牌，啟用新品牌“娃小宗”，理由是為了“維護娃哈哈商標(biāo)使用的合規(guī)性”。這一調(diào)整表明，在商標(biāo)權(quán)博弈上宗馥莉未能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)——國資股東掌握著法律上的主動權(quán)，阻止了商標(biāo)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。

在商標(biāo)調(diào)整受阻的同時，宗馥莉的另一系列資本運作也引發(fā)了關(guān)注。據(jù)媒體調(diào)查，宗馥莉?qū)⑼薰煜抡憬嬘盟邢薰镜耐把b水銷售權(quán)，轉(zhuǎn)移給自己控制的杭州迅爾城通商貿(mào)有限公司。今年4月起，在未與原有經(jīng)銷商重新簽約的情況下，宗馥莉要求經(jīng)銷商改向迅爾城通下訂單，由后者發(fā)貨開票，實質(zhì)上完成了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。

值得注意的是，迅爾城通給予桶裝水公司每桶僅2.75元的結(jié)算價，低于市場正常利潤水平，導(dǎo)致原娃哈哈體系公司利潤下降。這一操作引發(fā)了對關(guān)聯(lián)交易的質(zhì)疑。杭州市上城區(qū)財政局隨即成立專項工作專班，對宗馥莉執(zhí)掌期間的相關(guān)操作進行調(diào)查。專班重點核查了四項內(nèi)容：歷史國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓款項流向、商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)移情況、桶裝水業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移定價，以及資金跨境調(diào)動合規(guī)性等。

宗馥莉在股權(quán)和資產(chǎn)上的操作，引發(fā)了監(jiān)管部門的介入。10月初，她的核心團隊成員、宏勝集團生產(chǎn)中心總監(jiān)嚴(yán)學(xué)峰被杭州市紀(jì)委調(diào)查，涉及的189家娃哈哈系關(guān)聯(lián)公司同步接受核查。嚴(yán)學(xué)峰是桶裝水業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的具體執(zhí)行人，他被調(diào)查也引發(fā)了外界對相關(guān)操作合規(guī)性的更多關(guān)注。此次調(diào)查雖在5天后結(jié)束，但事件釋放出監(jiān)管部門對宗馥莉經(jīng)營行為關(guān)注的信號，意味著國資股東對宏勝系的一系列操作保持警惕。宗馥莉試圖通過資本運作調(diào)整控制權(quán)，但觸及了國有資產(chǎn)監(jiān)管的敏感地帶，面臨來自監(jiān)管層的審視壓力。

微妙的辭職時點

宗馥莉辭職時點的選擇，與香港司法訴訟的關(guān)鍵進展有關(guān)。2025年9月26日，香港高等法院就宗慶后遺產(chǎn)信托案作出終審裁定：駁回宗馥莉方面的上訴請求，維持凍結(jié)建浩公司約18億美元資產(chǎn)的禁制令。法官認(rèn)為，三名原告提交的手寫指示、委托書等證據(jù)形成了完整鏈條，足以支撐其對信托資產(chǎn)的權(quán)利主張。

這一裁決對宗馥莉產(chǎn)生了顯著影響。她不僅未能獲得海外資產(chǎn)的控制權(quán)，相關(guān)資金來源也被阻斷。香港法院凍結(jié)的18億美元，據(jù)稱很大一部分來源于娃哈哈集團歷年累積的境外利潤分紅。宗馥莉此前依靠較為充沛的現(xiàn)金流支持宏勝系發(fā)展，此時資金渠道受阻，處境變得被動。這起跨境訴訟的結(jié)果，讓宗馥莉失去了通過法律途徑改變局面的可能。既然資金層面出現(xiàn)困難，繼續(xù)留在娃哈哈的條件受到影響。有分析認(rèn)為，9月中旬宗馥莉提出辭職，與此資金方面的壓力有一定關(guān)聯(lián)。

2020年11月24日，宗馥莉在杭州出席一論壇活動。

此外，嚴(yán)學(xué)峰的短暫被查可能具有更深層的警示意義。事實上在宗馥莉宣布辭職的10月10日董事會上，除了任命新的總經(jīng)理，集團并未推舉新的董事長人選——這也被視為國資方面希望穩(wěn)定權(quán)力結(jié)構(gòu)，防止出現(xiàn)新的變動。嚴(yán)學(xué)峰事件反映出宗馥莉權(quán)力體系的脆弱性：在失去父親支持后，她在集團內(nèi)部面臨較多阻力，個人影響力的建立遇到困難。

宗馥莉選擇離開的另一個原因，是在商標(biāo)歸屬爭奪上已無法取得突破。娃哈哈商標(biāo)因股權(quán)結(jié)構(gòu)原因無法實現(xiàn)單方控制，宗馥莉被迫放棄使用這一品牌。9月中旬，宏勝系內(nèi)部下發(fā)文件通知：自2026銷售年度起，娃哈哈和宏勝系所有產(chǎn)品將更換為全新品牌“娃小宗”。

更為復(fù)雜的是，宗馥莉叔叔宗澤后推出“娃小智”品牌進行招商，號稱配方與娃哈哈一模一樣但定價更低，短時間簽約經(jīng)銷商153家，與“娃小宗”形成競爭。一邊是自己籌劃的新品牌尚未推出便面臨質(zhì)疑，另一邊是家族成員推出競爭品牌，這令宗馥莉處境復(fù)雜。當(dāng)商標(biāo)使用權(quán)無法獲得，宗馥莉原本的發(fā)展規(guī)劃受到制約，她留在娃哈哈集團內(nèi)部的優(yōu)勢減弱。辭職，對此時的宗馥莉而言，可能是經(jīng)過權(quán)衡后的選擇。

新品牌能挽救她嗎？

辭職后的宗馥莉，并未選擇退出商業(yè)領(lǐng)域，而是轉(zhuǎn)向經(jīng)營全新自主品牌“娃小宗”。然而，從目前情況看，“娃小宗”面臨不小的市場挑戰(zhàn)。

“娃哈哈”三字是國民飲料品牌，積累了近40年的消費者認(rèn)知和信任。相比之下，“娃小宗”作為新品牌，知名度和文化積淀都需要時間培育，而且背負(fù)著家族分歧的背景，公眾接受度存在不確定性。消費端的品牌忠誠很難在短期內(nèi)轉(zhuǎn)移，放棄原有品牌意味著需要重新建立市場認(rèn)知。

據(jù)悉，“娃小宗”主打無糖茶飲料、礦泉水等細分領(lǐng)域，這恰恰是農(nóng)夫山泉、元氣森林、三得利等品牌重點布局的市場。宗馥莉為推廣新品，提出半年內(nèi)鋪貨50萬終端的目標(biāo)，但眾多經(jīng)銷商對此持謹(jǐn)慎態(tài)度。過去一年她與部分經(jīng)銷商產(chǎn)生矛盾，一些人對新品牌持觀望態(tài)度。即使有經(jīng)銷商愿意嘗試，多數(shù)也表示會謹(jǐn)慎評估，有人表示“新品牌需要再看看”。

宗澤后的“娃小智”、宗偉的“滬小娃”已進入市場，對原娃哈哈的經(jīng)典產(chǎn)品進行模仿，且宣稱價格更有優(yōu)勢?！巴扌∽凇痹谕瞥銮熬兔媾R家族內(nèi)部品牌的競爭，其市場表現(xiàn)需要觀察。從營銷資源看，宗馥莉在集團調(diào)整中失去了娃哈哈原有的市場網(wǎng)絡(luò)與渠道資源，新品牌需要依靠自建團隊和宏勝系資源起步，難度不小?！巴扌∽凇背休d著宗馥莉繼續(xù)發(fā)展的期望，但需要面對品牌、渠道、競爭等多方面壓力，它能否成功立足，還需要時間的檢驗。

宗馥莉的辭職，也引發(fā)各界對她商業(yè)能力的重新評估。客觀而言，宗馥莉受過西方高等教育，思維開放，曾將宏勝飲料從代工廠發(fā)展為躋身中國民企500強的飲料制造企業(yè)，在資本運作和現(xiàn)代管理理念方面展現(xiàn)出一定能力。但她也存在一些不足。

宗馥莉擅長宏觀規(guī)劃，但在微觀執(zhí)行層面的把握有待提升。例如，她主張通過調(diào)整利益分配提升效率，這一思路本身有其合理性，但執(zhí)行中對員工福利、經(jīng)銷商返點的調(diào)整力度較大，影響了激勵機制的平穩(wěn)過渡。一年多來，娃哈哈銷售隊伍出現(xiàn)人員波動，有報道指出不少銷售人員因提成和補貼調(diào)整而離職，600多名業(yè)務(wù)員曾前往宏勝總部反映情況。經(jīng)銷商團隊也出現(xiàn)不滿聲音，一些人反映任務(wù)設(shè)定和費用政策帶來壓力。改革措施在一定程度上引發(fā)經(jīng)銷商流失，渠道穩(wěn)定性受到影響。

宗馥莉在管理風(fēng)格上較為強調(diào)規(guī)則和效率，但對中國商業(yè)環(huán)境中“人情”與“信義”的考量相對不足。宗慶后縱橫商界數(shù)十年深諳此道，他以個人魅力和關(guān)懷凝聚了員工、經(jīng)銷商的認(rèn)同，將他們視作事業(yè)伙伴。相較之下，宗馥莉更傾向于職業(yè)經(jīng)理人式的管理方式，在與“共創(chuàng)者”的溝通協(xié)調(diào)上有改進空間。正如宗澤后所言：“她對中國文化了解太少……娃哈哈本質(zhì)上國有企業(yè)占大頭，你就是個職業(yè)經(jīng)理人，就必須夾著尾巴做人?！?/p>

這種文化認(rèn)知的差異，可能導(dǎo)致宗馥莉?qū)θ诵南虮硨ζ髽I(yè)穩(wěn)定性的重要性估計不足。當(dāng)管理者在凝聚人心和治理能力方面存在短板時，即便有良好的初衷，也可能難以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

家族傳承的真諦

宗馥莉的辭職本質(zhì)上反映了個人意愿與制度規(guī)則的碰撞。在國資監(jiān)管、《公司法》和家族股權(quán)安排共同形成的框架下，任何涉及核心資產(chǎn)或治理結(jié)構(gòu)的動議都需經(jīng)過合規(guī)程序。此前，杭州市上城區(qū)財政局已成立“專項工作專班”，介入?yún)f(xié)調(diào)宗慶后遺產(chǎn)分割及家族信托資產(chǎn)爭議；該機制主要處理民事繼承糾紛，雖然并未對娃哈哈集團或宏勝集團實施“入駐式”行政調(diào)查，但同樣體現(xiàn)了制度層面對公司內(nèi)部利益分配的糾偏與平衡。宗馥莉或許希望憑借繼承人身份獲得更大自主權(quán)，但娃哈哈已不再是初創(chuàng)階段的家族企業(yè)，而是產(chǎn)權(quán)多元、受法律嚴(yán)格約束的現(xiàn)代公司，個人意志必須在公司治理和國資監(jiān)管的框架內(nèi)實現(xiàn)。

回顧父女兩代的經(jīng)歷，可以看到明顯的對比。1987年宗慶后靠14萬元借款起步，建立了超過千億規(guī)模的飲料企業(yè)，依靠的是對員工、經(jīng)銷商、政府股東等各方利益的平衡協(xié)調(diào)。他理解“娃哈哈不是宗家的，它屬于千千萬萬消費者和員工”這一定位，因此能夠凝聚各方力量。

而宗馥莉繼承了29.4%的股份，試圖調(diào)整利益格局以加強控制，但在執(zhí)行中未能充分考慮各方訴求，最終陷入困境。她可能對時代變化的判斷有所偏差：當(dāng)年父親可以在市場初期用個人威望推動決策，如今法治環(huán)境已經(jīng)成熟，過于強勢的個人意志可能導(dǎo)致利益相關(guān)方的疏離。

宗馥莉的離開，為家族企業(yè)傳承提供了有價值的思考案例：企業(yè)傳承的核心，不僅是權(quán)力的交接，更是對規(guī)則和利益相關(guān)方的尊重。下一代接班人如果只著眼于控制權(quán)的獲得，而忽視歷史積淀和各方訴求，改革可能偏離預(yù)期。成功的傳承者，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到規(guī)則的邊界，在維護企業(yè)長期發(fā)展的前提下穩(wěn)步推進變革。

正如宗慶后所說：“娃哈哈不是哪一個股東的”，它屬于所有參與其中的人們。這句話道出了現(xiàn)代企業(yè)治理的本質(zhì)——一個企業(yè)的生命力，不是建立在某個人的意志之上，而是建立在利益相關(guān)者的共識與協(xié)作之上。從娃哈哈近年的波動中我們看到，當(dāng)傳承者試圖以個人意志重構(gòu)企業(yè)秩序時，那些被忽視的聲音、被打破的平衡、被削弱的紐帶，最終都會以不同形式反噬回來。這或許是中國家族企業(yè)在代際交替中最需要警醒的一課：真正的掌控力不是來自對權(quán)力的獨占，而是來自對規(guī)則的敬畏、對人心的體察，以及對共同利益的維護。

（作者系北大匯豐商學(xué)院智庫世界經(jīng)濟副研究員）