就在前幾天，西貝創(chuàng)始人賈國龍接受媒體采訪時(shí)說：“餐飲行業(yè)不掙錢，但是平臺利潤大得不得了，上半年財(cái)報(bào)亮眼。這個(gè)問題我也想不明白，這個(gè)利潤又被誰賺了呢？過兩天要和美團(tuán)一起開會，我要請教他們……你說這個(gè)行業(yè)不好，我們是你生態(tài)上的企業(yè)啊，那你這個(gè)生態(tài)是不是有問題？”

一石激起千層浪，賈國龍的這番話引發(fā)了無數(shù)轉(zhuǎn)發(fā)和評論，“餐飲行業(yè)的利潤都被美團(tuán)賺走了”似乎成為了媒體的主流意見。眼看美團(tuán)星期五（11月29日）就要發(fā)三季報(bào)了，資本市場還是比較看好的；如果屆時(shí)財(cái)報(bào)又比較亮眼，可以想象許多媒體和網(wǎng)友又會如何解讀。問題在于：美團(tuán)的利潤真的來自對餐飲企業(yè)的“擠壓”嗎？換句話說，“餐飲行業(yè)不掙錢，但是平臺利潤大得不得了”，這個(gè)說法究竟成不成立？用情緒去取代邏輯，總歸無助于看清事物的真相。我覺得，上面的問題，其實(shí)可以拆分為三個(gè)層面：

1. 美團(tuán)今年的利潤增長較快，其驅(qū)動因素是什么？

2. 在商業(yè)模式角度，餐飲企業(yè)和美團(tuán)這樣的平臺是否構(gòu)成此消彼長的關(guān)系？

3. 餐飲行業(yè)真的不掙錢嗎？部分餐飲企業(yè)覺得不掙錢的根本原因是什么？

先說第一個(gè)問題。 今年上半年，美團(tuán)的經(jīng)營利潤同比增長了約一倍，扣非凈利潤增長了60%，這就是賈國龍所說的“上半年財(cái)報(bào)亮眼”。有人認(rèn)為，美團(tuán)的利潤增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過收入增速（上半年為22.9%），顯然來自對餐飲商家的擠壓。然而，熟悉美團(tuán)財(cái)報(bào)的人會指出，美團(tuán)的主營業(yè)務(wù)包括兩大塊——核心本地商業(yè)和新業(yè)務(wù)。前者包括我們熟悉的餐飲外賣、餐飲到店、閃購、酒旅等，后者包括美團(tuán)優(yōu)選、小象超市、B2B餐飲服務(wù)、共享單車、充電寶，等等。

2023年以前，美團(tuán)在這些新業(yè)務(wù)上投入了大量的資本開支和營業(yè)開支，從2019年到2023年，新業(yè)務(wù)的經(jīng)營虧損額分別為67億、109億、384億、283億和202億。五年虧損超過1000億，平均每個(gè)季度虧掉50億；2023年以來的降本增效，很大程度上也是圍繞著對新業(yè)務(wù)的優(yōu)化而進(jìn)行的。

結(jié)果就是：效果非常顯著，2023年新業(yè)務(wù)虧損開始收窄，到2024年Q1虧損收窄至28億，Q2再次大幅減虧到13億，減虧趨勢還在繼續(xù)。從2023年上半年到2024年上半年，美團(tuán)新業(yè)務(wù)的營業(yè)虧損從102.2億元收窄到了40.7億元，同比收窄幅度為61%；核心本地生活業(yè)務(wù)的營業(yè)利潤則從205.8億元增長到了249.3億元，同比增長幅度為21%。從財(cái)報(bào)中不難發(fā)現(xiàn)，核心本地生活業(yè)務(wù)的利潤增速與收入增速是類似的（甚至慢一個(gè)百分點(diǎn)）；從嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)角度，我們顯然無法得出“美團(tuán)的利潤增長來自對餐飲企業(yè)的擠壓”這樣的結(jié)論。

附帶需要指出的是，在公司層面，美團(tuán)的成本費(fèi)用控制也非常嚴(yán)格：今年上半年，雇員薪酬開支（注：僅包括全職員工薪酬，不含騎手報(bào)酬）同比增長8%，市場推廣及廣告費(fèi)用同比增長11%，均大幅低于營業(yè)收入增速。在各項(xiàng)主要開支當(dāng)中，上升較快的是配送相關(guān)成本（主要是騎手拿到的配送費(fèi)），同比增長了19%，比配送服務(wù)收入增速還要快一個(gè)百分點(diǎn)。這再次說明美團(tuán)利潤增長的主要驅(qū)動力既非壓榨商家，也非壓榨騎手，而是自身的降本增效。對于上述事實(shí)，美團(tuán)財(cái)報(bào)記載的已經(jīng)十分詳細(xì)了，對此有興趣的讀者不妨一項(xiàng)一項(xiàng)地查證。

順帶說一句，美團(tuán)的利潤表現(xiàn)，其實(shí)也要放到互聯(lián)網(wǎng)同業(yè)中去看，而不是放在餐飲行業(yè)中看。中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，幾乎所有的行業(yè)巨頭，都進(jìn)入到了降本增效、存量競爭和規(guī)模經(jīng)濟(jì)凸顯的階段，我們看到其他幾家互聯(lián)網(wǎng)公司近幾個(gè)季度的財(cái)報(bào)，無論是營收體量還是利潤體量，美團(tuán)都絕對算不上亮眼。今年上半年互聯(lián)網(wǎng)大廠的利潤率排行中，騰訊、拼多多、網(wǎng)易利潤率都在30%，而美團(tuán)約10%。 當(dāng)然，這是美團(tuán)所處的零售行業(yè)決定的，相比電商、短視頻、游戲，零售本身就是低毛利生意?？雌饋眚T手商戶滿大街，其實(shí)利潤只有同業(yè)的幾分之一。

再說第二個(gè)問題。 互聯(lián)網(wǎng)平臺擴(kuò)大了餐飲商家的用戶覆蓋面，從而擴(kuò)大了整個(gè)行業(yè)的收入盤子，這一點(diǎn)應(yīng)該無人質(zhì)疑。我有一位同學(xué)就是做餐飲的，記得2013年他在北京王府井開第一家店時(shí)，曾對我感慨：任何餐飲店鋪的覆蓋范圍都不超過2公里，在大城市尤其如此。現(xiàn)在他已經(jīng)開到第三家還是第四家店了，過去的感慨早已被丟掉了九霄云外。有了互聯(lián)網(wǎng)平臺，無論是配送服務(wù)還是堂食服務(wù)，吸引遠(yuǎn)距離的、通過傳統(tǒng)方式接觸不到的顧客，都不再是難事。大家爭議的主要問題是：餐飲行業(yè)盤子擴(kuò)大的好處，是不是大部分都被美團(tuán)拿走了？美團(tuán)是不是可以對商家予取予求？

在直觀上，上面的問題很容易回答——美團(tuán)不是市面上唯一的本地生活服務(wù)平臺，過去不是、現(xiàn)在不是、將來也不會是。幾乎所有具備流量的平臺都想做本地生活，其中有些聚焦于到店，有些則是到店和配送業(yè)務(wù)一把抓。從當(dāng)年的餓了么，到近幾年的抖音，再到今年入局的快手；就連微信視頻號最近也在推進(jìn)本地生活業(yè)務(wù)。本地生活服務(wù)，很可能是整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)門檻最低、集中度最低的細(xì)分市場之一。在這樣一個(gè)強(qiáng)敵環(huán)伺的市場，任何平臺想依靠擠壓商家攫取超額利潤，恐怕立即就會被商家“用腳投票”懲罰。尤其是大商戶，面對這么多的平臺可選，商戶可能才是話語權(quán)更高的一方。

顯然，絕大部分餐飲企業(yè)沒有對美團(tuán)“用腳投票”，包括西貝也是。就在我撰寫本文的時(shí)候，西貝莜面村正在美團(tuán)APP直播出售代金券，已經(jīng)取得了2.51萬的場觀，位居北京美食帶貨日榜的第2名。數(shù)以百萬計(jì)的商家，多年如一日地以美團(tuán)作為最重要的獲客渠道之一，當(dāng)然不是因?yàn)闆]有別的選擇，而是因?yàn)閺某杀臼找娴慕嵌瓤矗缊F(tuán)能滿足它們的需求。當(dāng)用戶打開美團(tuán)或大眾點(diǎn)評時(shí)，他們腦海中已經(jīng)形成了本地生活消費(fèi)的初始意愿，是帶著明確目的來的；其他互聯(lián)網(wǎng)平臺，尤其是綜合性的內(nèi)容平臺，就很難做到這一點(diǎn)。不止一位從事餐飲或線下零售的朋友告訴我，他們從短視頻平臺獲客的成本并不比美團(tuán)更便宜，甚至更貴；所以前者注定只適合偶爾嘗鮮，后者才是最重要的長期依靠對象。

還有一個(gè)值得注意的點(diǎn)：美團(tuán)是唯一一個(gè)能把直銷體系鋪到全國各地的本地生活平臺。其他平臺習(xí)慣于渠道銷售和代理商體系，不但效率低下，而且商家體驗(yàn)不佳。當(dāng)一個(gè)商家在美團(tuán)平臺遇到問題時(shí)，他可以立即找到與自己對接的美團(tuán)工作人員，直接獲得解決方案；在其他平臺則要通過層層代理商反映上去，不知道何年何月能得到結(jié)果。從這個(gè)角度看，美團(tuán)與商家不但不是此消彼長的關(guān)系，而且是典型的共生關(guān)系。賈國龍作為大型餐飲企業(yè)西貝的掌門人，或許對這一點(diǎn)沒有切身體會。商家的規(guī)模越小、本地化程度越高，對于這一點(diǎn)的體會就越深刻。

接著說第三個(gè)問題。 在搜索引擎輸入“餐飲行業(yè)2024”，你很容易搜到“今年前三個(gè)月46萬家餐飲企業(yè)倒閉”等說法。很多商家都在抱怨“做餐飲難”，有人將其進(jìn)一步闡發(fā)為“餐飲行業(yè)不賺錢”，并且更進(jìn)一步得出了“美團(tuán)等平臺的擠壓是餐飲行業(yè)不賺錢的原因”的觀點(diǎn)。這個(gè)觀點(diǎn)很能吸引眼球，可惜邏輯鏈條很薄弱，其證據(jù)基礎(chǔ)也談不上合理，是典型的“似是而非”的推理結(jié)果。

餐飲一直是快速洗牌的行業(yè)，每年都有大量老商家退場、新商家關(guān)門，早在互聯(lián)網(wǎng)誕生之前就是如此了。在任何一條熱門商業(yè)街，餐飲店鋪的流動性都非常大，有些店面在一年之內(nèi)就能換好幾個(gè)招牌。這是市場經(jīng)濟(jì)的自然規(guī)律，畢竟餐飲是一門輕資產(chǎn)的小本生意，而且顧客的口味變化總是很快。然而，這不意味著“餐飲行業(yè)不賺錢”：國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，今年1-9月，全國餐飲消費(fèi)收入同比增長6.2%，而同期全國社會消費(fèi)品零售總額同比增速只有3.3%；過去十五年中的大部分時(shí)候，餐飲消費(fèi)的增速都快于社會零售總額的增速。

盡管大家都以為餐飲行業(yè)不行了，這里還有一個(gè)有趣的數(shù)據(jù)，企查查的數(shù)據(jù)顯示，截止2024年11月，全國餐飲企業(yè)注冊存量高達(dá)1670萬戶，比2019年增長了一倍還多，同時(shí)也已經(jīng)超過了去年全年的總和；今年1-11月新注冊的餐飲企業(yè)就有314萬家之多。如果這是一個(gè)公認(rèn)不賺錢的行業(yè)，為何這么多人還要爭先恐后地入局呢？

答案很簡單：不是餐飲行業(yè)不賺錢，而是餐飲企業(yè)內(nèi)部分化很嚴(yán)重。以餐飲上市公司為例，今年上半年，海底撈的營業(yè)收入同比增長了15%、營業(yè)利潤增長了10%；呷哺呷哺的營業(yè)收入?yún)s下降了16%，并且由盈利轉(zhuǎn)為虧損——這兩家還都處于火鍋這個(gè)細(xì)分賽道。在連鎖咖啡館賽道上，一邊是星巴克據(jù)傳因?yàn)闃I(yè)績壓力，正在考慮出售中國區(qū)業(yè)務(wù)的部分股權(quán)；另一邊，瑞幸咖啡剛剛公布的三季報(bào)卻好到爆炸，營業(yè)收入同比增長41%、凈利潤增長32%。再說與大部分人日常生活最貼近的小吃快餐類企業(yè)，達(dá)勢股份（達(dá)美樂中國）今年上半年?duì)I業(yè)收入激增48%，凈增門店146家。近年來異軍突起的米村拌飯，今年1-8月新開門店高達(dá)400家，從而使總門店數(shù)達(dá)到了1400家。附帶說一句，米村拌飯?jiān)诿缊F(tuán)上面做活動也十分積極，經(jīng)常會在中午吃飯時(shí)間吸引到我的注意力。

總而言之，餐飲是一個(gè)與宏觀經(jīng)濟(jì)密切相關(guān)的行業(yè)，會隨著經(jīng)濟(jì)周期的波動而變化，最典型的例子就是2023年全面放開之后的餐飲行業(yè)“小陽春”。餐飲企業(yè)的個(gè)體性又非常強(qiáng)，同一個(gè)品類、同一個(gè)菜系乃至同一條街上，不同品牌的表現(xiàn)都能天差地別。上面列舉了這么多餐飲企業(yè)業(yè)績分化的案例，那些業(yè)績不盡人意的企業(yè)會有各種各樣的歸因方法——把鍋甩給“平臺”，算是一種簡便、省力、吸引眼球的方法，但無助于解決實(shí)際問題。真正的解決之道在于求新求變、提高服務(wù)質(zhì)量、適應(yīng)消費(fèi)者的最新需求，這不但適用于餐飲行業(yè)，也適用于一切直接面向消費(fèi)者的行業(yè)。

具體到西貝，其實(shí)日子過得還是很不錯(cuò)的：2023年?duì)I業(yè)收入超過62億元，創(chuàng)歷史新高，計(jì)劃2024年西貝莜面村門店突破400家；就在一個(gè)月前，西貝還再次入選了胡潤中國餐飲品牌TOP100榜單。當(dāng)然，根據(jù)賈國龍此前在2024年餐飲產(chǎn)業(yè)大會上的說法，今年的日子沒那么容易，西貝莜面村的門店銷售額“全國平均差不多下降了10%”，但這是由一系列復(fù)雜的內(nèi)外部原因共同導(dǎo)致的。無論是美團(tuán)，還是其他互聯(lián)網(wǎng)平臺，恐怕都談不上構(gòu)成了西貝發(fā)展的什么負(fù)面制約因素。

有趣的是，2020年疫情期間賈國龍?jiān)?jīng)在接受投中網(wǎng)采訪時(shí)透露，西貝的成本結(jié)構(gòu)是原材料30%、人工30%、房租10%、稅收成本6-8%；人工成本帶有剛性，是經(jīng)營中最大的一個(gè)變量。當(dāng)時(shí)他不但沒有提到美團(tuán)對成本結(jié)構(gòu)有什么影響，甚至曾說：“美團(tuán)在打造它的數(shù)字化體系，它就是賦能我們商家的……做數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施的，他好好把基礎(chǔ)設(shè)施做好，我們上去共享它的數(shù)字化平臺，給他交服務(wù)費(fèi)。”可見他也認(rèn)同美團(tuán)這樣的平臺與餐飲企業(yè)是共生關(guān)系而非此消彼長的關(guān)系。言猶在耳，現(xiàn)在怎么就變了呢？

衷心希望包括西貝在內(nèi)的全體中國餐飲企業(yè)都能越做越好，找到屬于自己的發(fā)展路徑。對于本文標(biāo)題的那個(gè)問題，我的答案是否定的，相信富有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家會贊同我。