我邁入醫(yī)療行業(yè)整整20年，從當(dāng)年充滿斗志到現(xiàn)在斗志不減，一直被醫(yī)改、醫(yī)療的重要性兼復(fù)雜性吸引著，覺得總有很多事要干，雖然干不明白，卻干得不亦樂乎。思考年終，備考新年，故有此文。

——健康界創(chuàng)始人、總裁趙紅

醫(yī)改路漫漫 挑戰(zhàn)重千鈞

20年來，中國醫(yī)療行業(yè)確實非常專注、非常努力、非常投入，不是在學(xué)習(xí)「醫(yī)改」的會議上，就是在深化「醫(yī)改」的路上。上下求索，左沖右突，自我變革，倒逼改變，真正用事實證明了大國醫(yī)改之艱辛，「前途是光明的，道路是曲折的」這句話果然經(jīng)典。

2004年我離開財經(jīng)媒體，跨入醫(yī)療行業(yè)，初入此行不知深淺，滿腦子都是「經(jīng)營管理」「管理模式」「創(chuàng)新變革」「領(lǐng)導(dǎo)力」這些「商業(yè)經(jīng)」，常年被《哈佛商業(yè)評論》《商業(yè)周刊》《中國企業(yè)家》這些雜志「洗腦」，抱著試試看的態(tài)度，也想把商業(yè)管理理念導(dǎo)入到醫(yī)療領(lǐng)域。

「醫(yī)院職業(yè)化管理」是2004年很風(fēng)靡的一個理念，也是我敢邁進醫(yī)療的一個原因。MBA畢業(yè)生到知名醫(yī)院里任職，成為當(dāng)時非常吸睛的新聞。

很多醫(yī)院管理者在那個時候參加高校EMBA學(xué)習(xí)，在「組織行為學(xué)」「戰(zhàn)略管理」「財務(wù)管理」「市場營銷」「人力資源管理」「電子商務(wù)」等知識的熏陶和充電中，尋找現(xiàn)代醫(yī)院管理規(guī)律，也成就了一批優(yōu)秀的職業(yè)化醫(yī)院院長，促進國內(nèi)相當(dāng)一批優(yōu)秀醫(yī)院在那個時期快速發(fā)展。不少院長自愿放棄了專業(yè)，一心一意做管理，被「職業(yè)化」三個字深深吸引，做起管理也是風(fēng)生水起。

時至今日，中國醫(yī)院管理者們將商業(yè)理念成功導(dǎo)入到醫(yī)療領(lǐng)域，健康界圖書成為業(yè)內(nèi)品牌。

2005年到2009年是醫(yī)療行業(yè)思想最活躍、交流最充分的幾年，反思、反駁、討論、辯論縱橫交織。波瀾源頭來自國務(wù)院發(fā)展研究中心關(guān)于「中國醫(yī)改基本不成功」的報告，報告認(rèn)為優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源過于集中在北上廣等大城市，且老百姓看病自費比例高，醫(yī)院缺少公益性而逐利性強等，「看病難」「看病貴」就是這么提出來的。

歷經(jīng)論證，《國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》（俗稱「新醫(yī)改方案」）于2009年正式發(fā)布。文件要求通過加大醫(yī)療保障覆蓋力度、加強分級診療體系建設(shè)、推進現(xiàn)代醫(yī)院管理制度、確保公立醫(yī)院公益性、改變公立醫(yī)院逐利機制等改革舉措，為老百姓解決醫(yī)療難題。

新醫(yī)改時期，政府給公立醫(yī)院開的第一劑猛藥是2009年推行的「藥品零差價」，第二劑猛藥是2019年施行的「耗材零差價」，這就是所謂「騰籠換鳥」的系列療法，讓醫(yī)務(wù)人員不再因為藥品加成、耗材加成而獲益，而要用醫(yī)療服務(wù)提價獲益。

不過，從兩劑猛藥下去到現(xiàn)在，藥品籠子騰出來，耗材籠子再騰出來，鳥兒那邊還被物價拴著，更別提如何進到籠子里了，公立醫(yī)院有苦難言、言而無用，「騰籠換鳥」成了「騰籠等鳥」。

從2004年開始做醫(yī)院管理領(lǐng)域的媒體工作，我逐漸意識到醫(yī)院發(fā)展不能以疾病診治為目標(biāo)，醫(yī)療生存也不應(yīng)僅從疾病診治中獲得收益，而應(yīng)該以健康促進為目標(biāo)、以疾病診治為過程，從人民的健康結(jié)果中獲得收益。

于是2012年我以「為了更好的醫(yī)療健康服務(wù)體系」為使命投身到健康界互聯(lián)網(wǎng)平臺的創(chuàng)建中，嘗試研究醫(yī)保、公立醫(yī)院、醫(yī)生、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)、政府、慈善、社會辦醫(yī)、健康服務(wù)、社會公眾等不同領(lǐng)域如何以健康為目標(biāo)重構(gòu)體系，「位卑未敢忘憂國」，當(dāng)然，尤其關(guān)注公立醫(yī)院的治理機制、管理模式和發(fā)展走勢。

受妙佑醫(yī)療的影響，我一直關(guān)注著「患者至上」理念在醫(yī)療行業(yè)的推行。幾次想發(fā)起「患者體驗大會」，被好心人勸住。他們說，醫(yī)院現(xiàn)在能保證患者看得上病就不錯了，倡導(dǎo)患者體驗有點超前。

感動的是，2015年原國家衛(wèi)計委發(fā)布《進一步改善醫(yī)療服務(wù)三年行動計劃》，健康界當(dāng)年即在原國家衛(wèi)計委醫(yī)政醫(yī)管局（現(xiàn)為醫(yī)政司）指導(dǎo)下發(fā)起「改善醫(yī)療服務(wù)行動全國醫(yī)院擂臺賽」，至今已經(jīng)連續(xù)舉辦9季，明年將迎來第10年，可以好好總結(jié)一下10年間全國醫(yī)院服務(wù)改善的矚目成就。

2024年4月，患者體驗大會開幕式?主論壇。

由中共中央、國務(wù)院于2016年印發(fā)并實施的《「健康中國2030」規(guī)劃綱要》，讓我們看到了國家對醫(yī)改賦予了更宏大的格局和更高遠(yuǎn)的目標(biāo)。在我看來，健康中國是對健康事業(yè)、健康產(chǎn)業(yè)、人民福利和經(jīng)濟發(fā)展的最高水平的規(guī)劃。對這一戰(zhàn)略的理解，不能只局限在民生事業(yè)，也要著眼于健康經(jīng)濟。就像我們強調(diào)公立醫(yī)院的公益性，不能忽視公立醫(yī)院的經(jīng)濟性一樣。

健康促進、公共衛(wèi)生、醫(yī)療保障、醫(yī)療服務(wù)、健康產(chǎn)業(yè)、生命科技必須協(xié)同發(fā)展，這是和「綠水青山，就是金山銀山」一樣的邏輯?！附】凳聵I(yè)，成就健康經(jīng)濟」，也是實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的重要價值觀和重大戰(zhàn)略觀，健康界當(dāng)為此而奮斗。

2018年國家醫(yī)保局正式成立，本著為百姓「保命錢」的籌集、使用負(fù)責(zé)的態(tài)度，堅持科學(xué)管理、嚴(yán)格監(jiān)督，先后于2018年和2020年大力推進DRG和DIP醫(yī)保支付方式。于是乎，公立醫(yī)院的籠子也開始變小了，當(dāng)然也變得更結(jié)實了，醫(yī)保精細(xì)化管理時代正式開啟。

疫情三年，讓所有組織、所有人都經(jīng)歷了難忘的歲月，衛(wèi)健系統(tǒng)和公立醫(yī)院更是這三年中保家衛(wèi)國最偉大的英雄群體。他們用自己的生命保護人民的生命，犧牲自己的安全保衛(wèi)著祖國和人民的安全，用醫(yī)院的微薄家底墊付著危機中的公益支出。

也是因為疫情，讓我意識到「為了更好的醫(yī)療健康服務(wù)體系」過于龐大而缺少實用的支點，健康界更應(yīng)聚焦關(guān)注醫(yī)療健康服務(wù)本身的優(yōu)化、進步和發(fā)展，于是將健康界使命調(diào)整為「為了更好的醫(yī)療健康服務(wù)」，全力以赴關(guān)注以健康為目標(biāo)的公立醫(yī)院現(xiàn)代醫(yī)院管理建設(shè)和可持續(xù)發(fā)展。

「患者至上 多管齊下」管理創(chuàng)新引領(lǐng)腫瘤MDT發(fā)展專業(yè)促進項目《腫瘤MDT管理要點及操作指引》正式發(fā)布！

我堅信，擁有疾病醫(yī)學(xué)與健康醫(yī)學(xué)能力的醫(yī)院與醫(yī)務(wù)人員，是健康中國的靈魂角色，難病診治、慢病管理、主動健康、科技健康都離不開醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的變革、進步和付出。全國醫(yī)院和廣大醫(yī)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型升級，是健康中國戰(zhàn)略的必勝戰(zhàn)役。

經(jīng)歷過危機，公立醫(yī)院也邁入了「高質(zhì)量發(fā)展」時代。優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴容、下沉同步推進。從疫情中緩過神來的醫(yī)療行業(yè)也開始經(jīng)受「反腐」的洗禮，醫(yī)保的集采、DRG和DIP的推進、公立醫(yī)院績效考核的實施，有點讓公立醫(yī)院應(yīng)接不暇，「面子工程」「里子工程」齊頭并進。

所有的路徑選擇都是正確的選擇，如果不放在一個更大的時代背景來看的話。

經(jīng)濟周期對所有行業(yè)都是挑戰(zhàn)，醫(yī)療也未能幸免。在智慧醫(yī)院服務(wù)更加順暢、平均住院日不斷下降、少子化不斷加劇、日間手術(shù)比例不斷提高、頭部醫(yī)院虹吸愈加嚴(yán)重、醫(yī)院負(fù)債趨高、外地病人數(shù)量減少、醫(yī)保費用管理嚴(yán)峻、集采導(dǎo)致供應(yīng)商回款提速、多院區(qū)擴張過快的當(dāng)下，部分醫(yī)院開始陷入經(jīng)濟運行危機。

從商業(yè)的角度來看，大多數(shù)企業(yè)在疫情期間已經(jīng)經(jīng)歷過生死輪回了，還有的企業(yè)被集采搞得「死去活來」。但從公立醫(yī)院的角度看，頭一次開始面臨生死時速，有點措手不及、難以招架。那些近些年來商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)熱詞——降薪、裁員、破產(chǎn)，似乎要和公立醫(yī)院掛鉤了。

手術(shù)室精益管理聯(lián)盟：12月27日，26家醫(yī)院走進中南大學(xué)湘雅三醫(yī)院，深入探討手術(shù)室耗材精益管理。

2024年，在黨的二十屆三中全會精神的指引下，國家衛(wèi)健委將「為中國式現(xiàn)代化筑牢健康根基」作為醫(yī)療健康領(lǐng)域的奮斗目標(biāo)，深化醫(yī)改的目標(biāo)也愈加鮮明：學(xué)習(xí)三明模式，探索醫(yī)療服務(wù)價格與薪酬制度改革，推進整合型醫(yī)療服務(wù)體系建設(shè)，深化醫(yī)藥集采和加強醫(yī)保基金管理，推進中醫(yī)藥協(xié)同發(fā)展等等。

重建新戰(zhàn)略 邁步從頭越

艱巨的醫(yī)改任務(wù)，艱苦的經(jīng)濟環(huán)境，艱辛的運行壓力，艱難的決策思路，考驗著醫(yī)療行業(yè)的每一個組織和每一個管理者，當(dāng)然，也包括健康界和我在內(nèi)。

我經(jīng)常捫心自問：時代正發(fā)生什么變化？我們要做什么？為什么？怎么做？結(jié)果會怎樣？我們靠什么生存和發(fā)展？也經(jīng)常和同事們一起為了這些問題展開研討和辯論。

「春江水暖鴨先知」，這是我對自己的要求，要對危機有預(yù)感力，并及早采取對策。不能等到雨來了，再去找雨具，更不能躲在自己的能力陷阱里自娛自樂。

我講講健康界的故事，不是要自吹自擂，而是想分享危機中的管理心得。

健康界成立12年來，使命目標(biāo)不變、愿景不變，但我們從未間斷過自我變革、組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。有的同事抱怨說，「我們怎么總是在變？」我給大家講了一個故事：玩老鷹抓小雞游戲的時候，老母雞為了保護小雞，必須盯緊老鷹的每一個動作，并為保護后面的小雞而迅速調(diào)整自己的位置，但排在最后一個的小雞往往因為動作慢而被老鷹捉住。請問：老母雞為什么不停地變呢？因為它看到了危險；小雞為什么會被捉住呢？因為它動作太慢。

老母雞就是領(lǐng)導(dǎo)層，他們敏銳感知危機，不敢不變，隨時要變；而小雞不能只想安穩(wěn)，要快速跟進老母雞的變化調(diào)整自己，否則先死的一定是小雞，而受損失的也是老母雞。

第六屆CMIA醫(yī)學(xué)創(chuàng)新大會，「健康跑」成為參會代表最期待的活動之一。健康界始終要求團隊追求創(chuàng)新、優(yōu)化體驗

變化，越來越快；快速應(yīng)對變化，是生存的第一法則；變，未必能活；不變，則必死無疑。

在變化中，我提出了「兩型六力人才判斷法」：兩層人才，就是戰(zhàn)略型人才和業(yè)務(wù)型人才；六力，則分別是戰(zhàn)略判斷力、戰(zhàn)略領(lǐng)悟力、戰(zhàn)略執(zhí)行力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新力、業(yè)務(wù)管理力和業(yè)務(wù)執(zhí)行力。

我發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略型人才非常稀缺，一把手必須具備戰(zhàn)略判斷力，而沒有戰(zhàn)略領(lǐng)悟力和戰(zhàn)略執(zhí)行力的人才，戰(zhàn)略很難推進，如果能及早發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略領(lǐng)悟力和戰(zhàn)略執(zhí)行力的人才，他會幫助一把手進行戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略推進；業(yè)務(wù)型人才大多數(shù)從業(yè)務(wù)執(zhí)行中成長起來，具備慣性的業(yè)務(wù)執(zhí)行思維，而不太具備管理思維，更不具備創(chuàng)新思維。

我講過一個故事，來說清楚什么是三級業(yè)務(wù)型人才。一個煤礦老板，臨死前把自己的三個煤礦作為財產(chǎn)分給了三個兒子。老大非常勤奮，每天起早貪黑背著煤筐和鐵鍬去挖煤，再到集市上賣；老二卻到集市上花錢雇了幾個人來幫他挖煤，產(chǎn)量立刻比老大高，掙的錢也多起來；老三找了大哥、二哥，商量三個煤礦聯(lián)合起來，一起挖煤，一起賣，掙了錢再買挖煤機。

顯然，老大就是業(yè)務(wù)執(zhí)行力，老二就是業(yè)務(wù)管理力，老三就是業(yè)務(wù)創(chuàng)新力。

當(dāng)一把手提出戰(zhàn)略方向，戰(zhàn)略型人才要快速領(lǐng)悟，并想盡辦法去驗證和尋求實現(xiàn)路徑。戰(zhàn)略都是沒有做過的事，有時候戰(zhàn)略方向就是一種戰(zhàn)略直覺和遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要討論、驗證、規(guī)劃、設(shè)計路線圖，更需要給全員解讀、宣講，形成組織共識。沒有戰(zhàn)略型人才配合，組織的戰(zhàn)略變革很難實現(xiàn)。

用這樣的方法來評估人才，就可以快速識別不同類型的人才，并進行因人善用。人用不對，決策推不下去，會讓危機加重。

在變化中，我提出了以專業(yè)價值為中心、重構(gòu)健康界業(yè)務(wù)體系的系列方法論，如「五子棋業(yè)務(wù)發(fā)展模型」「四共法專業(yè)促進項目」「四面體客戶成功服務(wù)模式」「DIPPER數(shù)字化平臺」等等，健康界在發(fā)展中深受其益。

20年間，我經(jīng)常和醫(yī)院管理者在一起，我從他們身上學(xué)到很多智慧而實用的領(lǐng)導(dǎo)力思想與方法，我深深體悟、思考并得出自己的判斷，并賦能健康界的健康發(fā)展。

在變化中，我學(xué)會了把不簡單變簡單。往往不簡單的事情，是最危險的事情，處理過慢或者不處理，會造成更嚴(yán)重的后果。最好的決策是通盤考慮、權(quán)衡利弊、促進共識、快速決策、驗證效果、持續(xù)改進。在困難時期，不可能有雙贏的決策或完美的決策，都是兩害相權(quán)取其輕的決策。如果必有割肉的時候，不如快割、早割，所謂壯士斷腕。

沒有斷腕過的決策者，不知道斷腕的痛苦。但不經(jīng)歷痛苦，怎么能成長為優(yōu)秀的決策者？

危機見文化 文化乃人心

經(jīng)常有組織對員工說：「我們是家人。」在我看來，這說明這個組織還沒有遇到嚴(yán)重危機。

聯(lián)想集團在鼎盛時期，創(chuàng)始人柳傳志和接班人楊元慶一直強調(diào)「公司如家」。后來，集團遇到經(jīng)營危機，開始裁員，那些把集團當(dāng)家的員工拿到被裁的通知一下子不能接受。

組織是家嗎？不是。組織中的人既有使命屬性和文化屬性，也有經(jīng)濟屬性和利益屬性。當(dāng)經(jīng)濟屬性包不住利益屬性的時候，使命屬性和文化使命就會受到?jīng)_擊。在組織命運和個人命運發(fā)生沖突的時候，組織命運一定先于個人命運而被選擇。家，就不再是家。

是不是組織在危機時刻，就顧不上文化了呢？恰恰相反，越是危機時刻，越要重視文化的力量。文化不是在危機時刻被臨時塑造出來的，而文化卻可以在危機時刻得到驗證并發(fā)揮作用。

在我看來，文化不只是組織向個人賦能，文化也是個人向組織的賦能，優(yōu)秀的文化是組織與個人的雙向激發(fā)。

經(jīng)歷了一天的戰(zhàn)略討論，健康界管理層集體登山，激情滿滿地迎接2025 年。

現(xiàn)在，我更加注重扁平化的管理，更加關(guān)注一線的工作，也因此更能夠了解一線的痛點和興奮點，及時發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，并想辦法進行系統(tǒng)改善，進而解決困擾一線的老大難問題，提效增質(zhì)降本的同時，還可以更快地發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)業(yè)務(wù)人才。從原來的層級文化，變成了現(xiàn)在的扁平文化；從原來的管理在上，變成了現(xiàn)在的管理服務(wù)業(yè)務(wù)。

各級員工也更加理解我的要求，信任我的決策，看得到他們眼神明亮、心情愉悅、暢所欲言，也看到他們的能力進步也更快了，工作干勁更足了。

有時候，員工會問我：「趙老師，您壓力大嗎？您用什么方式調(diào)整自己的壓力？」聽到這樣的關(guān)心和好奇，我真的非常感動。我知道，這時候我們的心是在一起的。組織上下一盤棋，部門上下一盤棋，我們是一條戰(zhàn)船上的戰(zhàn)友——敗則拼死相救，勝則舉杯相慶！健康界全員對創(chuàng)立以來就倡導(dǎo)的戰(zhàn)船文化，理解愈加深刻了。

第十二屆健康界醫(yī)院管理大會，健康界出差50人，服務(wù)6000+參會嘉賓。

除了一個組織的特質(zhì)文化以外，我還要強調(diào)三個普適文化：管理文化、數(shù)字化文化和價值文化。所有的人，都要融入管理文化，管理文化是一個組織最重要的文化，每個人都要多學(xué)管理。

我一直有個信念——相信管理改變醫(yī)療。學(xué)習(xí)管理，從管理者的角度自不必說，但被管理者也要學(xué)習(xí)管理學(xué)，懂得被管理的素養(yǎng)、悟性、溝通和執(zhí)行力，才能上下同欲同頻，這也是非常重要的。否則管理者很著急，被管理者很抵觸，事倍功半。

很多時候大家分不清管理貢獻和業(yè)務(wù)貢獻之間的區(qū)別，覺得干好業(yè)務(wù)就是最大的貢獻。我給大家舉例說：業(yè)務(wù)是釣魚，管理是網(wǎng)魚，戰(zhàn)略是養(yǎng)魚，使命是大海。

如果只會一條魚一條魚地釣，釣了條大魚高興半天，這就是典型的業(yè)務(wù)思維；如果能夠編織一條大網(wǎng)，判斷出魚群位置，一網(wǎng)下去，很多魚上來，這就是管理思維；如果能建好很多養(yǎng)魚池，從小魚苗開始養(yǎng)，就可以不斷地有魚吃，這就是戰(zhàn)略思維。

當(dāng)然，要想成就大事，就不能是為魚而魚，而是心懷大海，為利他而奮斗，就像我們醫(yī)療行業(yè)要為健康人民而奮斗，這就是大海一樣的未來，廣闊無邊。

不可忽視的是數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需要的數(shù)字化文化。當(dāng)下組織如果沒有數(shù)字化管理能力，是必然要落伍和出局的。從上至下以及從下至上的數(shù)字化業(yè)務(wù)、數(shù)字化文化和數(shù)字化能力，往往會被傳統(tǒng)業(yè)務(wù)忽視。無論是醫(yī)院，還是醫(yī)藥企業(yè)，在管理、業(yè)務(wù)、市場方面都離不開數(shù)字化賦能，以及未來的數(shù)字化決策。

健康界自主研發(fā)的醫(yī)會議、醫(yī)評選、健學(xué)云、醫(yī)調(diào)研等數(shù)字化工具，已全面應(yīng)用于相關(guān)業(yè)務(wù)。

數(shù)字化能力與業(yè)務(wù)能力在結(jié)合的過程中是痛苦和曲折甚至對立沖突的，但當(dāng)二者完美結(jié)合時，一個組織的核心競爭力會發(fā)生質(zhì)變，這也是國家倡導(dǎo)的新質(zhì)生產(chǎn)力內(nèi)容之一。

價值文化，是決勝所有時代、所有領(lǐng)域的終極文化。任何一個時代，都需要真正的價值。無論你是醫(yī)院管理者，還是醫(yī)護人員，無論你是職能管理人員，還是后勤管理人員，無論你是藥企，抑或是醫(yī)療設(shè)備耗材公司，無論你是醫(yī)藥制造業(yè)，還是數(shù)字化軟件、軟硬件解決方案或是AI數(shù)智公司，都要尊重一個組織為行業(yè)創(chuàng)造了什么價值。

無價值，無未來。

2025年如期而至，大家說2024年是未來幾年中最好的一年，我不這樣認(rèn)為。好與不好是相對的，不好的時節(jié)更需要上好的品德、超群的智慧和強大的心力。

越是難，越需要信心；越是難，越需要一致；越是難，越需要團結(jié)；越是難，越需要關(guān)懷；越是難，越需要信任，越是難，越需要溫暖——此之為文化層面；

越是難，越需要智慧；越是難，越需要決斷；越是難，越需要聚焦；越是難，越需要匠心；越是難，越需要利他；越是難，越需要堅持——此之為戰(zhàn)略層面。

越是難，需要心法和心路——心法，決定活法；心路，決定出路。

2025年，讓我們「從心出發(fā)」！