文章作者丨慎思君

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01

為什么戰(zhàn)略會現(xiàn)在越來越受歡迎？

這還是一個近些年的一個頗為有趣的現(xiàn)象，但是仔細(xì)挖掘下來這個現(xiàn)象背后的原因反而更加耐人尋味。

從我們的研究來看，這個趨勢的出現(xiàn)可以從兩個方向來分析。一個是企業(yè)客戶的視角，對于一個有一定規(guī)模和管理復(fù)雜度的企業(yè)來說，其實每年進(jìn)行戰(zhàn)略的規(guī)劃、實施和復(fù)盤應(yīng)該是一個相當(dāng)必要的環(huán)節(jié)，因為這既是推動企業(yè)發(fā)展的必要手段，也是討論和解決現(xiàn)實問題的有效方式。所以一般而言對于面對市場復(fù)雜，內(nèi)部體系龐大而預(yù)算充足的大型企業(yè)來說，聘請專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)來進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計是一件在正常不過的事。

只不過，由于最近幾年市場情況的劇烈變化，多數(shù)企業(yè)在咨詢上的預(yù)算在肉眼可見的大幅降低，我們在之前的（點擊跳轉(zhuǎn)文章）上就討論過這個問題。這其中涉及很多復(fù)雜的原因，但從根本上來說應(yīng)該是因為中國企業(yè)可能從未真正相信咨詢服務(wù)可以解決他們的問題，這種懷疑在市場高增長時代尚可因為增長大勢的托舉而被忽略，但是到了當(dāng)前這個低增長、高競爭的時代，面對高昂的咨詢服務(wù)價格和不甚顯著的效果之間的剪刀差，中國企業(yè)對用咨詢解決戰(zhàn)略問題的信任度逐步降低，似乎也是在所難免。

而近幾年咨詢行業(yè)的整體發(fā)展也受到了相當(dāng)?shù)臎_擊，除了中美沖突加劇導(dǎo)致的中國咨詢市場內(nèi)外資咨詢公司實力的結(jié)構(gòu)性變化外，最主要的原因就是前面提到的客戶信任問題。尤其是對于戰(zhàn)略規(guī)劃類的項目，這看起來是個需求相當(dāng)龐大的領(lǐng)域，也有大量的咨詢機(jī)構(gòu)在關(guān)注。但是，一方面由于很多企業(yè)并不清楚自己要解決什么問題，甚至并不是為了要真的解決問題，而只知道壓縮預(yù)算。另一方面，面對這種類似標(biāo)品咨詢項目的競爭，咨詢公司為了降低價格也在把此類項目搞得日益的標(biāo)準(zhǔn)化，甚至套路化。最終的結(jié)果很可能是洋洋灑灑數(shù)百頁內(nèi)容，除了滿足客戶表面上的報告交付需求之外，在真正解決問題上毫無貢獻(xiàn)。因為戰(zhàn)略本來就是需要個性化定制的，現(xiàn)在反而變成了價格戰(zhàn)下的標(biāo)準(zhǔn)品，其價值降低也就不難理解了。

而反觀一些國內(nèi)的民企和領(lǐng)先創(chuàng)業(yè)公司，似乎并沒有受到這些問題的影響，因為他們本來也不喜歡請咨詢公司解決戰(zhàn)略問題，但是他們也要解決自身問題，驅(qū)動企業(yè)發(fā)展，這時候面對這些必須要推進(jìn)的戰(zhàn)略事務(wù)，“戰(zhàn)略會”反而就成為了一個預(yù)算更低，效果更直接的方式，這方面國內(nèi)做的好的企業(yè)有很多，包括但不僅限于華為和阿里這樣的大企業(yè)，而國外企業(yè)其實也很早就開始在使用這種方式，因為終極來看對于發(fā)展的問題，還是企業(yè)自己最清楚。所以對于世界500強(qiáng)企業(yè)來說，基本上已經(jīng)很少找咨詢公司來做戰(zhàn)略規(guī)劃了，因為這已經(jīng)成為了他們的內(nèi)部程序。而從全球咨詢行業(yè)的視角來看，這也正是戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)在市場中的占比逐年降低的原因（從接近30%降低到15%左右），但是目前來看中國咨詢行業(yè)戰(zhàn)略咨詢的占比仍然偏高（超過35%），我們相信這是因為中國企業(yè)還不夠成熟造成的，所以我們希望能夠借助這個系列的文章來深入討論下“戰(zhàn)略會”這個話題，希望能夠給企業(yè)更多的啟發(fā)。

需要明確的是，我們并不是不建議企業(yè)找咨詢公司合作，而是認(rèn)為對于戰(zhàn)略類的問題，企業(yè)應(yīng)該對市場發(fā)展和自身情況有更深入的把握，然后才可能提出需要解決的“真問題”，而這樣才能發(fā)揮咨詢服務(wù)解決問題的專業(yè)能力和價值，更好的推動企業(yè)的發(fā)展。而不是通過“做一個戰(zhàn)略規(guī)劃”這樣一個看似標(biāo)準(zhǔn)化的“假需求”來浪費甲乙雙方的資源和時間。下面我們就先從全球視角來看一下戰(zhàn)略會的發(fā)展和歷史，以及優(yōu)勢和問題。

02

多個視角看待戰(zhàn)略會

一、戰(zhàn)略會的定義與發(fā)展歷史

當(dāng)然首先我們要先給戰(zhàn)略會下個定義：戰(zhàn)略會通常由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)決策者參加，圍繞企業(yè)長期方向、競爭策略和資源配置展開深入討論與決策。它起源于20世紀(jì)中期，當(dāng)時許多歐美大公司開始引入“戰(zhàn)略規(guī)劃”理念，將制定戰(zhàn)略從日常管理中獨立出來。所以戰(zhàn)略會也被稱為戰(zhàn)略規(guī)劃會議、戰(zhàn)略retreat（閉門研討）等，旨在讓管理團(tuán)隊跳出現(xiàn)有業(yè)務(wù)框架，對公司未來做出整體規(guī)劃。

從歷史角度來看，20世紀(jì)60年代是公司戰(zhàn)略會興起的重要時期。據(jù)統(tǒng)計，到60年代末，戰(zhàn)略規(guī)劃已成為幾乎所有世界500強(qiáng)公司的標(biāo)準(zhǔn)管理工具。許多企業(yè)成立了戰(zhàn)略規(guī)劃部門，制定年度乃至五年計劃，并每年召開專門的戰(zhàn)略會評估環(huán)境和制定戰(zhàn)略。典型做法是每年選擇業(yè)務(wù)淡季，在非辦公地點舉辦戰(zhàn)略務(wù)虛會，持續(xù)數(shù)日，匯報內(nèi)外部數(shù)據(jù)、討論公司的愿景和戰(zhàn)略選項，然后形成書面戰(zhàn)略規(guī)劃。這一時期的戰(zhàn)略會多由專業(yè)規(guī)劃人員準(zhǔn)備大量數(shù)據(jù)和報告，強(qiáng)調(diào)以分析和計劃來指導(dǎo)管理層決策。

然而，早期過度依賴形式化規(guī)劃的方法在快速變化的商業(yè)環(huán)境中暴露出局限。20世紀(jì)80年代，一些領(lǐng)軍企業(yè)對僵化的戰(zhàn)略規(guī)劃提出批評并進(jìn)行改革。例如，美國通用電氣（GE）的杰克·韋爾奇上任后，徹底取消了繁瑣的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)和大型規(guī)劃部門，轉(zhuǎn)而采用“實時規(guī)劃”模式，讓業(yè)務(wù)高管直接進(jìn)行精簡的戰(zhàn)略討論。韋爾奇要求每個業(yè)務(wù)單元準(zhǔn)備五頁紙的戰(zhàn)略概要，在輕松的內(nèi)部會議上（“卷起袖子的會議”）直接討論公司競爭態(tài)勢和應(yīng)對策略。這種變革標(biāo)志著戰(zhàn)略會從高度機(jī)密、官僚化的流程向精簡務(wù)實、互動討論的方向演進(jìn)。

進(jìn)入21世紀(jì)后，戰(zhàn)略會進(jìn)一步呈現(xiàn)協(xié)同化和開放化的趨勢。除了傳統(tǒng)的高層閉門會議外，越來越多公司引入?yún)f(xié)同式戰(zhàn)略研討：包括跨部門的管理者乃至一線員工參與戰(zhàn)略討論，以獲得多元視角和全員認(rèn)同。例如，蘋果公司每年召開“Top100”高管戰(zhàn)略研討會，由喬布斯親自主持討論公司未來重點項目，通過激烈討論凝聚共識并聚焦最重要的戰(zhàn)略優(yōu)先事項。又如IBM在轉(zhuǎn)型時期曾通過全員參與的“戰(zhàn)略Jam”在線論壇收集員工對公司愿景和戰(zhàn)略的意見，從而塑造更具凝聚力的戰(zhàn)略文化。這些演變體現(xiàn)出戰(zhàn)略會從封閉走向開放、從少數(shù)人走向更廣泛參與的歷史軌跡。

二、戰(zhàn)略會的類型：內(nèi)部vs外部

從組織形式上來看，戰(zhàn)略會大體可分為企業(yè)內(nèi)部主導(dǎo)和外部專家主導(dǎo)兩類，它們在流程、方法和組織形式上各有特點。

企業(yè)內(nèi)部主導(dǎo)的戰(zhàn)略會

由公司內(nèi)部高管或戰(zhàn)略部門牽頭組織。從準(zhǔn)備到主持主要由企業(yè)自身負(fù)責(zé)。這種方式利用了內(nèi)部人員對公司業(yè)務(wù)和文化的深刻理解，能夠確保戰(zhàn)略討論緊密貼合企業(yè)實際和長期愿景。內(nèi)部主導(dǎo)的戰(zhàn)略會往往是一個持續(xù)的過程，而非一次性項目：內(nèi)部團(tuán)隊可以全年跟蹤外部環(huán)境和業(yè)務(wù)進(jìn)展，在年度或季度戰(zhàn)略會上提出討論議題和備選方案。內(nèi)部團(tuán)隊的優(yōu)勢在于對公司特殊情況和文化了然于心，制定的戰(zhàn)略更易于被組織接受并落實。此外，內(nèi)部團(tuán)隊便于與各部門高效協(xié)同溝通。例如，許多科技公司（如谷歌、亞馬遜）的戰(zhàn)略制定主要由內(nèi)部高管團(tuán)隊和策略分析小組完成，強(qiáng)調(diào)與公司文化一致的愿景和長期投入。然而，內(nèi)部主導(dǎo)也可能存在視野局限或路徑依賴的風(fēng)險——由于缺少外部刺激，容易在公司已有思維框架內(nèi)討論問題，出現(xiàn)“集體盲區(qū)”或傾向于維持現(xiàn)狀。

外部專家主導(dǎo)的戰(zhàn)略會

指企業(yè)聘請戰(zhàn)略咨詢公司或獨立顧問來引導(dǎo)戰(zhàn)略研討。外部專家通常擁有豐富的跨行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)方法論，能夠為企業(yè)帶來客觀視角和新思路。他們在會前會深入調(diào)研行業(yè)趨勢、競爭格局和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)，并運用成熟的戰(zhàn)略分析框架設(shè)計研討流程。在戰(zhàn)略會上，外部顧問一般扮演主持人和引導(dǎo)者的角色，通過提問、分組討論等方式讓企業(yè)管理層深度思考戰(zhàn)略問題。外部主導(dǎo)方式的優(yōu)勢在于：

• 一是專業(yè)方法，咨詢顧問熟練運用SWOT、五力分析等工具，確保討論全面深入；

• 二是獨立客觀，由于不受企業(yè)內(nèi)部政治影響，敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)有戰(zhàn)略假設(shè)，指出潛在問題；

• 三是短期突破，針對特定戰(zhàn)略議題（如進(jìn)入新市場、大型并購等）提供專項診斷和方案。例如，許多大型制造業(yè)或傳統(tǒng)企業(yè)在面臨轉(zhuǎn)型時，會聘請外部機(jī)構(gòu)協(xié)助舉辦戰(zhàn)略研討會，以尋求突破性戰(zhàn)略。

而外部主導(dǎo)的劣勢在于顧問缺乏對企業(yè)內(nèi)部情況的長期沉淀，研討成果需要內(nèi)部團(tuán)隊進(jìn)一步細(xì)化落地。此外，外部咨詢項目通常周期有限，戰(zhàn)略會后顧問退出，企業(yè)需要自身推進(jìn)后續(xù)執(zhí)行，這對內(nèi)部管理提出了要求。

一般來說，內(nèi)部主導(dǎo)的戰(zhàn)略會更適合長期戰(zhàn)略規(guī)劃和文化融入（內(nèi)部團(tuán)隊常年跟進(jìn)戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略連續(xù)性，而外部主導(dǎo)則更適合專項課題和創(chuàng)新突破（借助外腦獲得新視角和專業(yè)分析）。但在實踐中，不少企業(yè)采取“兩條腿”策略——平時由內(nèi)部團(tuán)隊主導(dǎo)戰(zhàn)略管理，每隔幾年在重大抉擇節(jié)點引入外部專家協(xié)助，以兼具內(nèi)部深度與外部廣度。當(dāng)然這還是從國際視角來看戰(zhàn)略會，對于中國企業(yè)而言，由于企業(yè)自身發(fā)展和對戰(zhàn)略的理解仍然存在不足，目前來看借助外部專家來導(dǎo)入戰(zhàn)略概念和提供戰(zhàn)略方法，來推動公司內(nèi)部的戰(zhàn)略討論和共識形成也有著相當(dāng)?shù)谋匾院推毡樾浴?/p>

三、戰(zhàn)略會的關(guān)鍵成效

高效的戰(zhàn)略會對企業(yè)的發(fā)展具有重大推動作用，其產(chǎn)出不只是戰(zhàn)略文件本身，更體現(xiàn)在組織共識、戰(zhàn)略調(diào)整和組織能力等多方面的效益。歐美大型企業(yè)的實踐表明，戰(zhàn)略會的關(guān)鍵成效主要包括：

• 構(gòu)建共識與戰(zhàn)略對齊：戰(zhàn)略會為高管團(tuán)隊提供了一個集中討論未來方向的平臺，有助于統(tǒng)一思想、凝聚共識。在日常業(yè)務(wù)中，各高管可能關(guān)注點不同，而戰(zhàn)略研討可以讓大家從全局出發(fā)交換觀點，澄清戰(zhàn)略意圖并達(dá)成一致。這種高層共識對于后續(xù)戰(zhàn)略執(zhí)行至關(guān)重要——只有管理團(tuán)隊步調(diào)一致，戰(zhàn)略才能有效貫徹到各層級。例如，蘋果公司的高管戰(zhàn)略會通過反復(fù)討論和辯論，將可能的戰(zhàn)略舉措縮減聚焦到極少數(shù)優(yōu)先事項，從而確保公司上下對最重要的目標(biāo)有共同認(rèn)知。又如，GE在韋爾奇時期的戰(zhàn)略簡會上，各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和CEO面對面討論競爭形勢并回答“五個關(guān)鍵問題”，從而使戰(zhàn)略方向在會議上就得到充分校準(zhǔn)。由此可見，形成共識、上下同欲是戰(zhàn)略會的重要成果之一。

• 戰(zhàn)略調(diào)整與轉(zhuǎn)型決策：戰(zhàn)略會往往是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折或重大調(diào)整的契機(jī)。當(dāng)外部環(huán)境或企業(yè)自身發(fā)生變化時，通過戰(zhàn)略研討會審視既有戰(zhàn)略并做出調(diào)整，可以使公司及時應(yīng)對挑戰(zhàn)、把握新方向。例如，殼牌石油正是利用情景規(guī)劃研討及時認(rèn)識到石油危機(jī)的苗頭，提前調(diào)整了供應(yīng)戰(zhàn)略，使公司順利渡過危機(jī)并在之后幾年戰(zhàn)略上更趨保守穩(wěn)健。再如，IBM在1990年代初業(yè)績嚴(yán)重下滑時，新任CEO郭士納通過多次高層戰(zhàn)略會推翻了原本要拆分公司的計劃，確立了“一個IBM”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，帶領(lǐng)公司扭虧為盈。這些案例說明，戰(zhàn)略會能夠促成戰(zhàn)略方向的重大調(diào)整，為企業(yè)轉(zhuǎn)型定調(diào)。在數(shù)字化時代，不少傳統(tǒng)企業(yè)也借助戰(zhàn)略研討主動謀變，如通用汽車的電動化戰(zhàn)略、微軟向云服務(wù)轉(zhuǎn)型等，都是在高層戰(zhàn)略會上形成共識后迅速推動的。

• 機(jī)會識別與創(chuàng)新催生：一個開放討論的戰(zhàn)略會可以成為孕育新戰(zhàn)略機(jī)遇的溫床。在集思廣益的研討氛圍中，管理者可以跳出現(xiàn)有業(yè)務(wù)局限，去發(fā)現(xiàn)市場新的增長點或創(chuàng)新思路。通過頭腦風(fēng)暴和交流，不同職能、不同行業(yè)背景的高管往往能碰撞出新的想法。例如，谷歌的戰(zhàn)略會議上曾決定投入開發(fā)安卓操作系統(tǒng)和自駕汽車項目，這些大膽的創(chuàng)新舉措后來成為谷歌新的增長引擎。同樣，亞馬遜高管團(tuán)隊在內(nèi)部戰(zhàn)略討論中洞察到內(nèi)部IT基礎(chǔ)設(shè)施的冗余潛力，從而催生了AWS云服務(wù)這一全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。戰(zhàn)略會提供的跨領(lǐng)域?qū)υ挋C(jī)會，有助于企業(yè)及早識別“下一個機(jī)會窗口”。一些公司還邀請外部專家或客戶代表參與部分戰(zhàn)略研討，以拓寬視野。通過這些舉措，戰(zhàn)略會往往能產(chǎn)出創(chuàng)新構(gòu)想、潛在商機(jī)的清單，成為企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的源頭之一。

• 資源重配與重點聚焦：戰(zhàn)略會的另一個直接結(jié)果是明確企業(yè)資源投向的優(yōu)先級，實現(xiàn)資源重新配置。在討論未來戰(zhàn)略時，高管團(tuán)隊需要決定增量資源投向以及存量資源的調(diào)整取舍。有效的戰(zhàn)略研討會能夠幫助企業(yè)做出取舍，將人財物資源集中到最有戰(zhàn)略意義的領(lǐng)域。正如喬布斯在蘋果戰(zhàn)略會上所做的，在列出公司可能追求的十大項目后，他果斷劃掉了其中的七項，確保公司聚焦投入剩下三項最關(guān)鍵的戰(zhàn)略優(yōu)先事項。這種聚焦使蘋果避免了資源分散，后來這三項優(yōu)先事項（例如iPhone項目）也確實改變了公司命運。同樣，GE在1980年代的戰(zhàn)略會議決定了“數(shù)一數(shù)二或退出”的戰(zhàn)略方向，隨后幾年通過戰(zhàn)略會決策出售了200多個業(yè)務(wù)單元，將資源重新投入高技術(shù)和服務(wù)等領(lǐng)域，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)組合的脫胎換骨?？梢?，戰(zhàn)略會促成的一個重要成效就是明確“該做什么、不該做什么”，從而優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使組織能量集中在最具價值創(chuàng)造潛力的方向上。

• 文化塑造與能力提升：持續(xù)的戰(zhàn)略會實踐還能對企業(yè)文化產(chǎn)生潛移默化的積極影響。首先，高層定期研討戰(zhàn)略會營造出一種前瞻思考、理性決策的文化氛圍，向全員傳遞出戰(zhàn)略導(dǎo)向的重要性。參與戰(zhàn)略會的中高管在過程中提升了戰(zhàn)略思維和全局視角，進(jìn)而將這種意識傳遞給各自團(tuán)隊。其次，開放式的戰(zhàn)略討論培養(yǎng)了直言不諱、共同創(chuàng)造的團(tuán)隊文化。例如，GE在韋爾奇時期推行的“Work-Out”會議（盡管不完全等同于戰(zhàn)略會，但精神類似）鼓勵員工直接向高管提出改進(jìn)建議，這種上下對話機(jī)制打破了官僚障礙，塑造了更開放的企業(yè)文化。同樣，IBM在確定新戰(zhàn)略愿景時曾通過全員在線研討（ValuesJam等活動）征集意見，使員工對公司方向產(chǎn)生主人翁意識，強(qiáng)化了企業(yè)文化的凝聚力。這些都表明，一個良好的戰(zhàn)略會不僅產(chǎn)出具體戰(zhàn)略，更能塑造共同愿景和學(xué)習(xí)型組織。當(dāng)員工看到高管也在不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)環(huán)境，他們也更愿意投入變革。這種文化效應(yīng)是戰(zhàn)略會的重要隱性收益。

綜上，戰(zhàn)略會帶來的成效是多層次的：既有“硬成果”，如新的戰(zhàn)略規(guī)劃、行動方案和資源配置決策，也有“軟成果”，如高層共識、組織凝聚力和戰(zhàn)略文化的養(yǎng)成。這些成效在GE、IBM、殼牌、谷歌、亞馬遜等知名企業(yè)的案例中都有所體現(xiàn)，印證了高質(zhì)量戰(zhàn)略會是戰(zhàn)略管理卓有成效的推動器。

03

開戰(zhàn)略會應(yīng)注意的問題

當(dāng)然，說了戰(zhàn)略會的這些優(yōu)點，我們也需要了解下它的缺點和不足。顯而易見與咨詢公司和企業(yè)戰(zhàn)略部門以報告為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃相比，戰(zhàn)略會的本質(zhì)特點還是一個短周期、多人參與的高密度討論。對于一場1-3天的戰(zhàn)略會而言，即便其各個方面都準(zhǔn)備的非常完善，客觀上說要是想搞清楚某個特定問題或者說制定一個全面系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，在時間上都顯得太過有限。

再有，由于戰(zhàn)略會一般的都是多人參與，大家可能有各不相同的專業(yè)領(lǐng)域、市場理解和利益訴求，因此會議討論的進(jìn)程、內(nèi)容和結(jié)果都存在一定的不確定性，這就使得會議的內(nèi)容設(shè)計和進(jìn)程的管理變得非常重要。一般而言戰(zhàn)略會的價值在于，推動不同部門、職能、曾經(jīng)人員的多角度的碰撞和討論，以便于通過更多視角和更多辯論來理解、發(fā)現(xiàn)和解決問題。但是這個平衡往往很難把握，很有可能變成高層管理者的一言堂，各個部門的PPT比賽場，大家互相吹捧的表演臺，甚至成為問題成堆而無法做出決策的吐槽大會。

當(dāng)然，即便整個戰(zhàn)略會的過程全員亢奮、群情激昂，也有可能在短暫的顱內(nèi)高潮之后，歸于以往的平靜而沒有解決任何問題。因為戰(zhàn)略會不是團(tuán)建，絕不僅僅是喊口號或者在獲得了某些方面的共識就算完成，真正的問題發(fā)現(xiàn)和解決，直到最終結(jié)果的形成還是一個紛繁復(fù)雜的過程。所以，如果準(zhǔn)備不當(dāng)整個戰(zhàn)略會的前中后端都會出現(xiàn)很多問題，比如

• 前期準(zhǔn)備不足：參會者對于會議的目標(biāo)甚至議程不清楚，顯而易見戰(zhàn)略會的最終結(jié)果只能是信息堆砌型的PPT匯報或者過度發(fā)散的討論，難以形成真正有意義的戰(zhàn)略決策。此外，戰(zhàn)略會在市場洞察和業(yè)務(wù)情況方面準(zhǔn)備不足，也會造成過度依賴個人經(jīng)驗做決策，以及形成大家有對某個市場的趨勢存在不同的判斷而爭執(zhí)不下的情況，這些都將影響會議的進(jìn)程和結(jié)果的產(chǎn)出，此外如果之前對參會人數(shù)量和類型的選擇缺乏充分的考慮，也可能造成忽視某類特定問題的情況，比如對一線情況的理解，進(jìn)而是的討論的結(jié)果缺乏可執(zhí)行的細(xì)節(jié)，以及降低某類群體對結(jié)果的認(rèn)同感。

• 中間管理不當(dāng)：也是比較典型的問題，因為常規(guī)而言對于公司內(nèi)部組織的戰(zhàn)略會，一般都遵循相對固定的形式，比如企業(yè)管理者開場，各個部門逐一匯報，然后管理者總結(jié)收尾這樣的等等。如果不對中間環(huán)節(jié)進(jìn)行專門的設(shè)計或者對參會者心理安全的考慮，很難讓參會者跳出過往的形式，來討論一些真問題。此外，如果缺乏一些專業(yè)方法論、案例和趨勢的外部導(dǎo)入，以及專業(yè)引導(dǎo)人員的引導(dǎo)和推進(jìn)，參會者也容易在原地打轉(zhuǎn)，很難從與以往不同的視角來思考和探討問題，最終則可能歸于前面所說的老板一言堂式表達(dá)，部門間老好人式發(fā)言或者受群體效應(yīng)的影響，難以提出真正有價值的異議，從而是在過往所謂正確的做法中反復(fù)徘徊而難以找到方向。

• 后端缺乏落實：很多時候開會討論的酣暢淋漓，但是落地實際又變成了舉步維艱。這種情況的產(chǎn)生也相當(dāng)普遍，比如制定了過多或者過大的目標(biāo)使得戰(zhàn)略的重點開始偏頗，或者提出了不錯的想法卻沒有明確具體的里程碑、責(zé)任人、資源支撐和考核標(biāo)準(zhǔn)等等，最終使得結(jié)果都留在了口頭，難以變成真正的結(jié)果，從而使得戰(zhàn)略會成為了一種形式大于實質(zhì)的“儀式”。而所有這些都跟會后產(chǎn)出內(nèi)容的整理，研討結(jié)果的再完善以及形成戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容之后，如何進(jìn)行資源配置和結(jié)果考核，以及制定具體的的落地推進(jìn)計劃密切相關(guān)。

總的來說，戰(zhàn)略會是一個有價值的工具，在當(dāng)前這種市場壓力增加，預(yù)算日益緊張的情況下尤其如此。一場組織得很好的戰(zhàn)略會，的確可以澄清很多關(guān)鍵問題，也可以討論出很多以前從未考慮過的機(jī)會點和解決方案，甚至于能夠幫助公司找到未來的方向，喚起整個組織邁向新目標(biāo)的極大熱情。但是我們也應(yīng)該注意到戰(zhàn)略會存在限制和潛在的問題，不能因為某些知名企業(yè)的成功案例就過度神話戰(zhàn)略會的作用，而應(yīng)該相信戰(zhàn)略會還是一個專業(yè)復(fù)雜的工具，我們只有根據(jù)自身情況和時機(jī)進(jìn)行針對的設(shè)計和在現(xiàn)場靈活有效的把控，以及通過多種方式落實戰(zhàn)略討論的結(jié)果，才能真正發(fā)揮這個利器作在推動企業(yè)發(fā)展方面的重要作用。

編輯 | Jinya

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