2025年的618“靜悄悄”。即使是炮聲響了半年的外賣即時零售，市場態(tài)勢亦波瀾不驚——就在本周，雷鋒網(wǎng)獲得了外賣市場單量份額數(shù)據(jù)：從日GMV視角看，美團(tuán)、餓了么和京東的市占率約為7：2：1。

也就是說，一度轟轟烈烈的“外賣補(bǔ)貼戰(zhàn)”，未對市場格局形成沖擊，美團(tuán)的市場份額沒有受到影響，甚至還出現(xiàn)了小幅增長。

整個移動互聯(lián)網(wǎng)時期，從共享經(jīng)濟(jì)到內(nèi)容電商，幾乎每輪“燒錢競爭”都會深刻地影響市場格局，為何現(xiàn)如今的外賣如此不同？

從市占率、客單價變化等多重數(shù)據(jù)視角深入研究后，我們可以得出一個初步結(jié)論：即時零售的商業(yè)體系與競爭壁壘，絕沒有媒體輿論想象的那么簡單。

01 美團(tuán)還是那個美團(tuán)

先來看一組基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：

美團(tuán)：根據(jù)雷鋒網(wǎng)日前披露的信息顯示，自6月中旬起，美團(tuán)的日均單量始終維持在9000萬量級以上。結(jié)合其2024年中報信息可知，去年二季度（4月-6月），美團(tuán)的日均單量約為6800萬單左右。也就是說，今年同期，美團(tuán)日單量同比漲幅在30%左右。

餓了么：按照雪球最新的外賣市場調(diào)研情況來看，餓了么日均單量約為2900萬-3000萬單，較去年增長的幅度有限；淘寶閃購在一定程度上支撐了阿里系的即時零售新增單量，淘寶此前披露的合計峰值約為4000萬單。

京東：據(jù)調(diào)研披露日單量約為1800-2000萬單，在補(bǔ)貼高峰期間，日單峰值能夠觸達(dá)2500萬單。

京東和淘寶系新平臺切入外賣市場的打法是“強(qiáng)補(bǔ)貼+副賽道”（奶茶咖啡等飲品）。根據(jù)雷峰網(wǎng)的報道，有超過一半的新增訂單均來自“奶咖”類目，因此客單價相對較低，據(jù)推算美團(tuán)的客單價約為30元、淘寶京東約為13、14元。

圖：三大外賣平臺測算客單價，來源：雷鋒網(wǎng)，錦緞制圖

以客單價*單量的角度來看，三者的日均GMV分別為27億、5.2億及3.5億，按照這種口徑計算，可以得出美團(tuán)、阿里、京東的市場份額約為7：2：1。

圖：以單日GMV口徑測算外賣市占率，來源：雷鋒網(wǎng)，錦緞制圖

另外，4月知名投行摩根也進(jìn)行了一波測算，假定25年和26年基準(zhǔn)增長率分別為11%和9%，外賣市場最終的份額也均為7：2：1，貼合日均GMV口徑下計算的市占率。

由此可得出結(jié)論，無論何種口徑，在外賣戰(zhàn)沖擊下，美團(tuán)市場份額巋然不動，甚至不降反升。美團(tuán)依舊是那個美團(tuán)。

02 為何不降反升？

在了解了外賣市場的變化后，最后還是回到核心問題：外賣補(bǔ)貼戰(zhàn)打了小半年，美團(tuán)市場份額不降反升背后，我們能重新認(rèn)識到哪些即時配送的真實價值？

實際上，從這場戰(zhàn)役發(fā)展來看，驗證即時配送價值的核心標(biāo)的，仍舊是美團(tuán)——因為這一輪補(bǔ)貼戰(zhàn)，美團(tuán)其實并沒有通過平臺補(bǔ)貼+強(qiáng)制要求商家補(bǔ)貼的方式狂打價格戰(zhàn)，但其市場占有率并沒有因此下滑。

也就是說，即時配送市場絕不是外行想象中的低壁壘，只需要通過價格戰(zhàn)就可以攫取份額的零售市場。

那么我們需要繼續(xù)探析，美團(tuán)的護(hù)城河究竟是什么？

在我們看來，即時零售是最具有“木桶效應(yīng)”的市場，消費(fèi)者、騎手、商家相輔相成，任何一個環(huán)節(jié)都決定了平臺的高度，無論供給側(cè)、需求側(cè)還是騎手構(gòu)建的配送渠道都是即時配送業(yè)務(wù)閉環(huán)的關(guān)鍵。

圖：即時零售行業(yè)木桶效應(yīng)，來源：網(wǎng)絡(luò)圖片

如果缺少消費(fèi)者，平臺無法吸引更多的騎手和商家入駐，如果缺少商家也是同理，而如果缺少騎手或者訂單分配不合理，“即時”本身便是偽命題。

而美團(tuán)的核心優(yōu)勢，正是在即時配送市場積累了深刻的行業(yè)Know-how，能夠合理平衡三方利益，形成良性閉環(huán)。

供給側(cè)，平臺能夠提供給商家什么樣的服務(wù)是關(guān)鍵，美團(tuán)不僅僅本身具備強(qiáng)大的運(yùn)力，大眾點(diǎn)評、食材供應(yīng)鏈、支付體系，甚至是基礎(chǔ)設(shè)施層面的共享出行、充電寶等外溢流量，都是其他平臺難以短期內(nèi)彌補(bǔ)的服務(wù)差距（詳見《美團(tuán)動作頻頻，到底是攻是守》）。

就連補(bǔ)貼，也有學(xué)問，根據(jù)晚點(diǎn)報道，一位外賣創(chuàng)業(yè)者曾表示，美團(tuán)多年積累的一個能力是能夠在不同城市不同時段，動態(tài)給到商家、騎手和消費(fèi)者三方最合理的補(bǔ)貼金額。

需求側(cè)，美團(tuán)能夠提供給消費(fèi)者的選擇顯然更多，從最基礎(chǔ)的日常餐飲到商超零售、日用品、3C數(shù)碼，美團(tuán)擁有即時零售行業(yè)最豐富、完善的商品供給，這項能力非一朝一夕所能練就。

根據(jù)東吳證券的研報統(tǒng)計，美團(tuán)單店覆蓋率要遠(yuǎn)高于NKA和CKA（大型/區(qū)域連鎖品牌），這也意味著供給側(cè)的品類要遠(yuǎn)高于競品，這一點(diǎn)其他平臺很難快速彌補(bǔ)。

配送運(yùn)力側(cè)，如何有效調(diào)配運(yùn)力，規(guī)劃路線，實現(xiàn)運(yùn)力最大化、騎手收益最大化、履約成本最小化都是一門學(xué)問。比起補(bǔ)貼更重要的是，每一筆外賣訂單都需要及時配送到消費(fèi)者手中，短時間內(nèi)的單量大幅躍升對任何平臺而言都是巨大挑戰(zhàn)。

目前三大平臺中，就平臺標(biāo)準(zhǔn)的履約時間來看，4月末，知名媒體《生活幫》做了相應(yīng)的實測，美團(tuán)餓了么用時相近，京東會卡單，履約時長多了10分鐘。

同時，雪球的調(diào)研也顯示，目前的UE模型下，新平臺的履約成本要高于老平臺，這也意味著就現(xiàn)如今的模型而言，如果未來有更多的訂單量，新平臺本身需要解決履約承載能力不足、虧損持續(xù)擴(kuò)大的現(xiàn)實問題。

圖：新平臺單量承載測算，來源：雪球derekfromscratch《黃藍(lán)紅三家外賣調(diào)研更新》

綜上所述，現(xiàn)階段正是因為即時配送行業(yè)新舊平臺存在著Kown-how的認(rèn)知差距，同時履約和供給的差距也很大，很容易導(dǎo)致新平臺通過補(bǔ)貼吸引來的新用戶，在后續(xù)消費(fèi)時又回到了美團(tuán)這樣的成熟平臺。這才會出現(xiàn)外賣大戰(zhàn)越兇，新平臺補(bǔ)貼越猛，美團(tuán)市占率巋然不動、不降反升的“新客虹吸”效應(yīng)。

也就是說，京東外賣和淘寶閃購的入局，通過補(bǔ)貼拉來了一批新用戶，共同把外賣市場的蛋糕做大了，但新平臺能力還不夠，不足以承接這波流量，導(dǎo)致外溢到美團(tuán)，反而讓美團(tuán)的市場地位更加穩(wěn)固。

當(dāng)前即時配送行業(yè)的競爭格局清晰地表明：僅靠價格補(bǔ)貼難以撼動市場根基。美團(tuán)市場份額的穩(wěn)固，揭示了即時零售絕非一個低壁壘、僅靠燒錢就能搶奪份額的市場。

因此，這場持續(xù)半年的補(bǔ)貼戰(zhàn)，恰恰證明了即時零售的成功，最終依賴于對全鏈條運(yùn)營效率的精耕細(xì)作和長期積累的生態(tài)優(yōu)勢，這是新入局者短期內(nèi)難以復(fù)制的核心競爭力。

再借用最近大火的馬伯庸小說改編的電視劇《長安的荔枝》做個比喻，從嶺南到長安配送荔枝，路途中用什么載具、什么容器、哪條路線，何種交通工具都需要經(jīng)過嚴(yán)密的計算才能成型，如果李善德沒有把親身經(jīng)歷計算后的可行性交給右相，這趟差事誰來也不行。

而商業(yè)世界沒有集權(quán)，誰又會輕易交出長期積累的秘密呢？

03 引申思考：“奶咖”在外賣大戰(zhàn)中的作用究竟有多大？

在這場外賣大戰(zhàn)中，最引人矚目的現(xiàn)象當(dāng)屬“奶咖”的出圈?？陀^上，它為市場后入者帶來了流量破局效應(yīng)，塑造了單量繁榮，賺足了眼球；但在本質(zhì)邏輯上，我們很可能高估了它在這場戰(zhàn)役中的長期價值。

這也是本篇研究內(nèi)容的引申思考命題：“奶咖”在外賣大戰(zhàn)中的作用究竟有多大？

根據(jù)晚點(diǎn)的報道，今年以來外賣市場每日增加的4000萬+訂單量，接近2000萬單，都是奶咖貢獻(xiàn)的。

這便是單量和客單價走出剪刀差的最大原因，但問題是奶咖真的能持續(xù)帶動外賣市場的繁榮嗎？答案顯然是否定的。

首先，奶咖本就是餐飲消費(fèi)中最不具備剛性需求的品類，不具備長期的穩(wěn)定性。

其次正是因為非剛性的原因，奶咖是消費(fèi)相對敏感的外賣產(chǎn)品，奶茶咖啡本就是一類“便宜了就點(diǎn)，平時可喝可不喝”的潛在消費(fèi)品，因此補(bǔ)貼能起到更強(qiáng)的帶動作用。據(jù)鳳凰網(wǎng)科技報道，京東對于庫迪的補(bǔ)貼大致在每月兩億左右。

去年我們分析過，1塊錢的差價=1塊錢騎手的時間價值，反向推算1元補(bǔ)貼拉動的消費(fèi)群體月收入約700元左右，以每單2-3元推算，實際帶動了近2000元的敏感型消費(fèi)者，體量很夸張，一旦補(bǔ)貼退坡，需求量可能會出現(xiàn)大幅度的下滑。

最后也是最明顯的原因，過低的客單價不足以長期支撐平臺維持合理的take rate，以美團(tuán)為例，餐飲行業(yè)平均的take rate只有6%-8%左右，以客單價15元計算實際平臺的利潤不足1元，長期的高額補(bǔ)貼顯然不現(xiàn)實。

綜上所述，以奶咖構(gòu)建的“單量繁榮”，本質(zhì)是不可持續(xù)的“非理性繁榮”。

而對于追蹤即時零售長期邏輯的投資者而言，想要撥開“非理性繁榮的表征”，其實有兩個非常好的標(biāo)準(zhǔn)：

新增單量中補(bǔ)貼的貢獻(xiàn)占比有多少？

剛需外賣消費(fèi)的占比有多少？

這兩項數(shù)據(jù)反應(yīng)的是穩(wěn)定消費(fèi)者的比例，以及補(bǔ)貼退坡后的轉(zhuǎn)化率及復(fù)購率，這才是平臺真正的長期價值。

而這兩個問題的答案，我們實則已經(jīng)在本文第二部分給予了揭示：這一輪補(bǔ)貼戰(zhàn)，消費(fèi)側(cè)的補(bǔ)貼最少的還是美團(tuán)，根據(jù)雪球調(diào)研，美團(tuán)每單補(bǔ)貼僅為0.1元左右。

歸根到底一句話，對于消費(fèi)者來說，薅“奶咖”羊毛是生意，一日三餐才是生活。而能滿足消費(fèi)者生活所需的平臺，才具有不可替代的價值和長久競爭力。

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