時隔六年，統(tǒng)一企業(yè)的總經(jīng)理之位再次更迭，而這次交棒，卻標(biāo)志著一次深遠的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

近日，統(tǒng)一企業(yè)（以下簡稱：“統(tǒng)一”）發(fā)布公告稱，總經(jīng)理黃釗凱、李清田因任期屆滿卸任，由統(tǒng)一超商股份有限公司協(xié)理郭慶峰接任，自2025年6月10日起生效。

《零售圈》注意到，此次統(tǒng)一換帥不僅結(jié)束了其維持六年的雙總經(jīng)理制，也是統(tǒng)一首次從零售板塊調(diào)來總經(jīng)理。

當(dāng)零售老將郭慶峰接過統(tǒng)一集團總經(jīng)理的權(quán)杖，一場從貨架延伸至渠道的快消革命正在蓄勢待發(fā)，引發(fā)行業(yè)內(nèi)外的廣泛關(guān)注與深入探討。

01

組織變陣

雙總經(jīng)理制謝幕，零售老將崛起

六年前，統(tǒng)一企業(yè)為應(yīng)對亞洲化戰(zhàn)略的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，創(chuàng)新性地啟動“雙總經(jīng)理制”。

2019年，黃釗凱與李清田分別執(zhí)掌中國臺灣本土與海外市場，精準(zhǔn)地在16個亞洲經(jīng)濟體、22.4億人口的龐大消費市場中縱橫捭闔。這套機制曾有效平衡了區(qū)域差異化運營，成為統(tǒng)一企業(yè)高速發(fā)展的強大引擎。

黃釗凱憑借對中國臺灣地區(qū)乳飲市場的深刻洞察，深耕細作；李清田則依托在越南等海外市場的豐富經(jīng)驗，開疆拓土……通過區(qū)域分權(quán)，實現(xiàn)了對不同市場的精準(zhǔn)覆蓋與高效運營，推動統(tǒng)一在區(qū)域差異化運營的賽道上全速疾馳。

而隨著消費環(huán)境劇變，雙總經(jīng)理制所聯(lián)動的決策效率短板也逐漸顯現(xiàn)?！读闶廴Α贩喗y(tǒng)一近三年的財報發(fā)現(xiàn)，其營收增速從11.35%高速降至3.35%，這一數(shù)字的下滑，如同警鐘長鳴，警示著決策效率已成為制約其在快消戰(zhàn)場前行的關(guān)鍵瓶頸。

在直播電商重構(gòu)消費渠道、便利店場景重塑消費習(xí)慣的新消費時代，雙總經(jīng)理制所導(dǎo)致的決策鏈條過長、市場反應(yīng)遲緩等問題，愈發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的沉重負擔(dān)。

無獨有偶，此次雙總經(jīng)理制的終結(jié)并非簡單回歸傳統(tǒng)，而是一次決策機制的戰(zhàn)略性重塑。

黃釗凱與李清田兩位總經(jīng)理卸任者將轉(zhuǎn)任董事長辦公室專案助理，這一安排既充分發(fā)揮了兩位高管的余熱，也延續(xù)了統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)高管平穩(wěn)過渡的優(yōu)良傳統(tǒng)。

新任總經(jīng)理郭慶峰的上任則打破了統(tǒng)一半個世紀(jì)的傳統(tǒng)模式，成為首位由零售背景高管執(zhí)掌集團帥印的人物，這標(biāo)志著統(tǒng)一正加速從“食品制造商”向“流通服務(wù)商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身。

董事長羅智先對郭慶峰的評價，精準(zhǔn)地揭示了此次人事變動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的核心考量：“他（郭慶峰）長期接觸終端消費者，對市場需求有著敏銳的洞察力，這正是統(tǒng)一從‘制造’向‘服務(wù)’轉(zhuǎn)型所需?！?/strong>

郭慶峰，這位現(xiàn)年52歲的零售老將，其職業(yè)生涯始于7-ELEVEN臺灣運營方。他從鮮食部門主管起步，憑借卓越的才能，逐步晉升為烘焙事業(yè)群負責(zé)人，直至統(tǒng)一超商協(xié)理，并于2022年擔(dān)任香港控股公司董事，直接操盤上海、浙江超500家7-ELEVEN門店，對零售渠道的運作細節(jié)了如指掌，

從店鋪管理到銷售策略制定，再到消費者行為洞察，他都有著深刻的理解和成熟的應(yīng)對策略，在零售領(lǐng)域積累了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

其深耕的統(tǒng)一超商板塊，更是統(tǒng)一最賺錢的業(yè)務(wù)單元。數(shù)據(jù)顯示，2024年統(tǒng)一超商板塊貢獻集團58%營收（約821億人民幣），旗下1.3萬家門店覆蓋臺灣、菲律賓及中國大陸。

如今，郭慶峰完成了從門店運營者到千億食品帝國掌舵者的華麗“三級跳”，從基層逐步邁向企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)崗位，他的每一步都留下堅實有力的足跡，也折射出統(tǒng)一對人才培養(yǎng)和選拔的獨到眼光，其幾十年的零售經(jīng)驗直指統(tǒng)一轉(zhuǎn)型痛點，恰是統(tǒng)一當(dāng)前轉(zhuǎn)型破局的關(guān)鍵密鑰。

02

渠道革命

破局困境，零售經(jīng)驗成破冰斧

統(tǒng)一結(jié)束雙總經(jīng)理制，并引入零售背景的總經(jīng)理掌舵集團，彰顯了其求新求變、突破渠道困境的堅定決心。

可以說，現(xiàn)下市場正經(jīng)歷著史上最復(fù)雜的渠道變局，對于統(tǒng)一而言，挑戰(zhàn)可謂接踵而至。

在山東某縣城，統(tǒng)一的分銷商杜磊（化名）正面臨著尷尬處境：“2024年娃哈哈、農(nóng)夫山泉、統(tǒng)一在當(dāng)?shù)啬赇N售額分別為5000萬-6000萬、2000萬-3000萬、400萬-500萬。統(tǒng)一在當(dāng)?shù)馗舅悴簧蟃OP級品牌?！?/p>

安徽經(jīng)銷商孫偉（化名）也直言道：“電商平臺售價沒有最低，只有更低。”拼多多上百億補貼的500ml統(tǒng)一冰紅茶到手價僅2元/瓶，比傳統(tǒng)渠道進貨價還低。價格體系的崩塌，嚴(yán)重沖擊著經(jīng)銷商的生存空間，一年投入四五百萬做統(tǒng)一方便面，實際利潤不到30萬元的案例比比皆是……

對于統(tǒng)一而言，面對如此艱難的渠道困局，郭慶峰的零售經(jīng)驗被寄予厚望，或?qū)⒊蔀殛P(guān)鍵破局點。

業(yè)內(nèi)分析人士指出，郭慶峰的上任恰逢統(tǒng)一零售布局加速推進的關(guān)鍵時期。

近三年來，統(tǒng)一斥資并購家樂福臺灣、入股雅虎電商，構(gòu)建“線下門店+線上平臺”生態(tài)。董事長羅智先曾明確表示：“零售是離消費者最近的戰(zhàn)場，未來統(tǒng)一要打造‘食品+流通’雙輪驅(qū)動模式?！?/p>

《零售圈》了解到，郭慶峰曾主持的統(tǒng)一超商鮮食部門年營收超88億元，CITY CAFE系列創(chuàng)造37億業(yè)績，可見他對消費者需求變遷有著毫米級感知。另外，他此前在上海便利店推行的“全球優(yōu)品+本地風(fēng)味”組合策略，也同樣展現(xiàn)出精準(zhǔn)的區(qū)域市場匹配能力……

上任后，郭慶峰在渠道端的強大能力將被深度融入統(tǒng)一命脈，來解決當(dāng)前的困局難題，將渠道力轉(zhuǎn)化為市場先行的導(dǎo)航儀。

睹微知著，不難發(fā)現(xiàn)近幾年的消費市場正在發(fā)生日新月異的變化，無不提醒著企業(yè)變革的迫切性。2024年，汽車行業(yè)超50家車企高管洗牌，上汽大眾換帥后，四季度利潤轉(zhuǎn)正，這充分說明合適的管理層能夠迅速調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，優(yōu)化運營流程，提升企業(yè)的市場競爭力。同樣，瑪氏與雷蛇聯(lián)手推出電競零食RESPAWN，這一跨界的創(chuàng)新之舉也是打破生產(chǎn)與消費壁壘的典型案例……

種種例證，都在證明著各行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)都在不約而同地走向同一條變革之路，也充分印證了在當(dāng)今市場環(huán)境下，企業(yè)需要不斷打破傳統(tǒng)的思維定式和業(yè)務(wù)邊界，融合不同領(lǐng)域的優(yōu)勢資源，以滿足消費者日益多樣化和個性化的需求，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展與突破。

統(tǒng)一在2023年曾提出，統(tǒng)一中控要在5年間年營收達500億元的目標(biāo)。由于2022年統(tǒng)一中控年營收未到300億，這個頗為進取的目標(biāo)意味著，統(tǒng)一中控要在五年內(nèi)沖擊300億、400億、500億三個大關(guān)。

2024年，統(tǒng)一中控收入達303.32億元，同比較去年增長6.1%；稅后利潤達18.49億元，同比增長10.9%。

隨著郭慶峰上任，他將肩負起帶領(lǐng)大陸食品飲料業(yè)務(wù)沖擊500億的重任。這或許也是高層們最終決定選擇郭慶峰為總經(jīng)理一職的根本原因。當(dāng)前的統(tǒng)一，必須要在渠道端上壯士斷腕，方能在存量搏殺的快消紅海中撕開200億增長缺口，為企業(yè)發(fā)展贏得新的生機。

03

增長戰(zhàn)略

劍指500億，統(tǒng)一的市場野心

羅智先曾坦言道：“沒有500億規(guī)模，統(tǒng)一在大陸難以立足。中國大陸市場這么大，大概要有個500億才能讓我們的組織能力充分發(fā)揮。”

早在2023年開始，羅智先便在多個場合中提出雄心勃勃的目標(biāo)，計劃要在5年時間內(nèi)實現(xiàn)500億元人民幣的營收，并強調(diào)“這不是口號，是生存線”。同時他還警告拖延的代價：“時間一拖延500億又要往上面去加了，所以我們會變得永遠跟不上。”

也因此，郭慶峰履新后面臨的最緊迫任務(wù)，便是兌現(xiàn)統(tǒng)一中控（大陸業(yè)務(wù)）的500億營收承諾。從宏觀角度來看，這一目標(biāo)實現(xiàn)的難度不容小覷。

作為食品飲料行業(yè)的領(lǐng)軍者，統(tǒng)一旗下主要有兩大版塊，一是飲料，二是食品。

其中，飲料作為統(tǒng)一的核心主營業(yè)務(wù)，近些年取得的成績十分喜人，尤其是無糖飲料領(lǐng)域。相比之下，統(tǒng)一有些許過于“偏科”，雖然食品版塊無功無過，但對于詭變的消費市場而言，不進則退。

開小灶、湯達人、茄皇、小浣熊、奔跑的小豬……在統(tǒng)一的食品板塊里，以方便速食、預(yù)制菜為主的子品牌們似乎并沒有“接地氣”，而是主攻中高端市場，這也使得統(tǒng)一的食品版塊無法像飲料版塊一樣快速取得增量。

就當(dāng)下而言，統(tǒng)一的飲料版塊正在逐步細化特色賽道，以無糖為變革走勢，而食品版塊則繼續(xù)精耕中高端市場，并推出新品種以尋找新方向。

中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬曾如此表示道：統(tǒng)一想要實現(xiàn)這個（500億）目標(biāo)很難?！斑@幾年統(tǒng)一的整體表現(xiàn)中規(guī)中矩。我們可以從2023年看到2024年上半年，很多企業(yè)都面臨整體發(fā)展困境，統(tǒng)一也已經(jīng)到了發(fā)展天花板，它的兩大業(yè)務(wù)板塊沒有可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，創(chuàng)新升級跟迭代的速度以及質(zhì)量也不高，不足以去支撐統(tǒng)一的500億口號”。

今年一季度，作為統(tǒng)一重啟“食飲合并”以后的第一個完整季度，從業(yè)績情況來看，統(tǒng)一交出了一張高分答卷，其整體收入增長雙位數(shù)，稅后利潤6.02億元，同比增長32%，超出市場預(yù)期。

以創(chuàng)新為驅(qū)動，以市場為導(dǎo)向，以消費者為中心，統(tǒng)一正持續(xù)進行多管齊下的戰(zhàn)略布局，以達成500億目標(biāo)。

一方面，統(tǒng)一將會借助郭慶峰的零售專長，進一步挖掘和優(yōu)化渠道潛力，提升渠道效率和銷售業(yè)績。通過對零售渠道的精細化管理與創(chuàng)新運營，將統(tǒng)一超商的渠道優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為銷售優(yōu)勢和利潤增長點。

另一方面，統(tǒng)一將繼續(xù)加大在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的投入，依托對消費者需求的精準(zhǔn)洞察，研發(fā)出更具競爭力和吸引力的新產(chǎn)品，滿足不同消費者在不同場景下的需求。

在快消行業(yè)競爭日益激烈的背景下，統(tǒng)一企業(yè)的此次換帥及其背后的戰(zhàn)略調(diào)整，無疑將對其未來發(fā)展產(chǎn)生深遠影響。雙總經(jīng)理制的結(jié)束，標(biāo)志著統(tǒng)一企業(yè)決策機制的優(yōu)化升級；零售老將郭慶峰的加入，則為統(tǒng)一帶來了全新的視角、經(jīng)驗和動力。

通過重塑價值鏈，強化渠道端的攻堅能力，統(tǒng)一正全力以赴向500億的目標(biāo)邁進，其在快消行業(yè)中的未來表現(xiàn)值得我們持續(xù)關(guān)注和期待。