文/姐夫

近日市場消息顯示，星巴克正在尋求其中國業(yè)務的潛在投資人。據報道，星巴克已經委任高盛擔任獨家財務顧問，目前仍在反向路演階段，目前已經吸引了高瓴資本、凱雷投資、信宸資本等多家投資機構的關注。

對此，星巴克方面向媒體表示，“目前沒有考慮完全出售中國業(yè)務”，潛臺詞就是“可以考慮部分出售中國業(yè)務”。

此外星巴克中國還表示，“正在評估把握未來增長機遇的最佳方式，將繼續(xù)專注于實現中國業(yè)務的重振增長”，意思就是為了“實現中國業(yè)務的重振增長”，可以采取各種方式。其中，就當然包括部分出售中國業(yè)務，以及引進戰(zhàn)略合作方。

星巴克以委婉的方式，證實了市場消息。

筆者根據公開報道信息，捋了捋本次潛在交易的兩個突出特點：

一是公開交易意向。與大多數并購交易在基本談妥、需要履行監(jiān)管審批或上市公司流程的時候才被曝光不同，本次交易在非常早期階段就被各種渠道釋放，媒體爭相報道，肯定會吸引更多潛在投資者來溝通。

二是交易條件開放。本次潛在交易的交易價格并未明確，僅有兩處報道涉及了初步交易前提：一是整體估值大約在50-60億美元，但交易比例是open的；二是星巴克對媒體的回應表達了并非全部出售的意愿，即星巴克需要保留部分股權，但保留的股比也持開放態(tài)度。

除了這兩個大前提之外，從目前來看，星巴克或許對任何交易條件都可以談，包括交易價格、交易股權比例、付款期限、公司治理結構安排、出售方承諾保證條款等等，均可以敞開來談，都可以詳細溝通。

也正因為此，所以該項交易的close時間也放得很晚，希望能在2026年完成，可以有一年半的時間進行詳細磋商。

那么為什么星巴克會采取這種方式推進中國區(qū)的股權交易呢？筆者認為，核心問題還是星巴克自己都沒想好怎么處理星巴克中國區(qū)的業(yè)務，需要找一個戰(zhàn)略合作伙伴，“引入外腦”補強短板。

至于引入什么樣的外腦和伙伴，“對不起，我現在還不知道，但可以談起來，談著談著我就知道該找什么樣的了?！?/p>

這個結論的得出，需要我們從星巴克的整體戰(zhàn)略和運營情況來理解。

01 星巴克的困境：北美與中國

星巴克在2024年8月13日宣布更換CEO，Laxman Narasimhan辭職，由前Chipotle CEO Brian Niccol接任董事長兼CEO。

Narasimhan僅任職17個月（2023年3月至2024年8月），其主要任期內的2024財年（截至2024年9月），星巴克美國和全球同店銷售額下降2%。尤其在中國市場，星巴克受到瑞幸咖啡、庫迪咖啡等本土品牌的低價競爭沖擊，同店銷售額持續(xù)負增長，市場份額受擠壓。

在星巴克此前增速最快的第二大市場——中國，經營情況更加不堪。2023-2024年中國區(qū)業(yè)務下滑顯著，2023財年第一季度同店銷售下降29%，2024財年下降8%，2025財年第一季度下降6%。星巴克中國的市場份額從2017年的42%跌至2024年的14%。瑞幸、庫迪等國產品牌的“低價競爭+快速推出新品+線上發(fā)力”的戰(zhàn)略組合拳，很好地響應了近年來客戶的外賣需求和價格敏感型客戶需求。這些都極大侵蝕了星巴克的原有市場份額。

更有甚者，星巴克從2025財年開始，已經不再單獨披露中國的業(yè)務數據，而是將全球業(yè)務劃分為北美業(yè)務和非北美業(yè)務，中國的業(yè)務數據包含在非北美業(yè)務中披露，不再單獨作為一個業(yè)務單元。

事實上，除了星巴克之外，傳統(tǒng)的連鎖咖啡品牌如Costa、Tims等，都受到了份額沖擊。反觀瑞幸咖啡，即使經歷了財務造假和退市，但運營上仍然實現了較快增長和盈利，目前市值已經達到700億元人民幣，是星巴克中國業(yè)務估值區(qū)間的2倍左右。

市場認為，前任CEO Narasimhan未能有效應對移動訂單擁堵、長等待時間等運營問題，也沒有針對消費者對價格敏感性的變化做出有效應對。其上任之初，投資者對其期望很高，股價從2023年3月的99美元上升到5月初的115.48美元的高點，但之后持續(xù)下跌，最低跌到71.55美元，至其離任時為77.03美元。其離任后次日股票跳漲到100.01美元，也反映了資本市場對其的負面評價。

前CEO、終身名譽主席Howard Schultz在2024年5月公開批評公司運營，稱美國業(yè)務是“公司衰落的主要原因”，并敦促管理層關注客戶體驗。他同時明確支持Brian Niccol出任新CEO，并稱其為“星巴克需要的領導者。

在這個大背景下，Brian Niccol走馬上任了。“新官上任三把火”，星巴克中國將進行戰(zhàn)略調整，就有跡可循了。

02 北美突圍有道，中國破圈無力

新的CEO Niccol有著輝煌的歷史業(yè)績，他在2018-2024年擔任墨西哥風味快餐連鎖公司Chipotle公司CEO，通過數字化轉型、菜單優(yōu)化和運營效率提升，使Chipotle股價增長13倍，收入翻倍，利潤增長近7倍。他也曾在Taco Bell擔任高管，并在寶潔公司工作過，同時具備快餐行業(yè)經驗和營銷背景。

Niccol上任之后，提出了“Back to Starbucks”戰(zhàn)略。具體來說，包括：

回歸咖啡館文化：強調恢復星巴克作為社區(qū)咖啡館的定位，重新引入個性化服務。例如，恢復手寫杯子名稱、為堂食客戶提供陶瓷杯并提供免費續(xù)杯（咖啡和茶），以及在2025年初恢復自助調料臺等等。這些舉措旨在增強客戶體驗，吸引希望在店內停留的消費者。

門店設計優(yōu)化：計劃調整門店設計，增加舒適座椅、電源插座和美食展示區(qū)，減少快取型門店的比例。2024年，星巴克移除了3萬個座位，公司計劃在2025財年重新增加座位，優(yōu)化店內氛圍。

優(yōu)化運營：包括提升服務速度（設定目標將定制飲品交付時間縮短至4分鐘以內），精簡菜單（計劃到2025財年底將食品和飲品菜單縮減約30%），定價調整（消非乳制品如燕麥奶、豆奶額外收費，但同時取消大量季節(jié)性折扣和促銷），設立首席門店官和首席門店發(fā)展官，明確門店績效責任，優(yōu)化運營流程。

通過這些措施，達到了初步成果，資本市場給予星巴克相對寬松的時間用于改進其財務成果，消費者和員工的認可度也有一定提高。

但，這些遠遠不夠。

正如Niccol在2025財年半年業(yè)績溝通會上說的：“第二季度業(yè)績令人失望，尤其是以每股收益衡量。但隨后我們取得了很多進展，“回歸星巴克”計劃擁有真正的動能。我領導過其他扭轉案例，我看到的一切告訴我，我們走在正確的軌道上。我相信我們面前有巨大的機會?！?/p>

隨著新人蜜月期的結束，如果還沒有滿意的答卷，Niccol也將面臨更大的壓力。

星巴克的主戰(zhàn)場在北美，北美貢獻了其四分之三的營業(yè)收入和大部分的利潤。目前“Back to Starbucks”策略，也完全是基于北美業(yè)務的現狀所做出的。至于星巴克的第二大市場——中國，則展現出了完全不同的競爭局面。

從上述“Back to Starbucks”的具體措施可以看出，這些措施主要聚焦于運營和客戶體驗方面，具體針對的是星巴克在過去幾年在美國乃至整個北美市場的種種不足。

而對于中國市場特有的“低價+線上咖啡”侵占傳統(tǒng)咖啡店市場的局面，僅僅復制“Back to Starbucks”策略到中國來，是遠遠不夠的。從過去幾年星巴克中國的競爭策略來看，復制北美市場的打法，實施效果均不是很好，都沒有達到預期效果。

星巴克在是否降價方面，出現多次搖擺。2024年之前星巴克拒絕參與價格戰(zhàn)，但在2024年增加折扣活動（如30%優(yōu)惠券），2025年6月宣布部分冰飲降價約5元（如星冰樂最低23元），以吸引下午時段消費者。

星巴克線上點單服務，也從堅持自己的星巴克APP獨占線上渠道，改為接入美團等第三方外賣平臺，并在第三方外賣平臺上通過滿減優(yōu)惠等措施，進行變相降價。

這些措施起到了部分作用，但仍然難以改變其下降趨勢。面對兩萬多家瑞幸和一萬多家?guī)斓峡Х鹊牡蛢r競爭，單純希望找到能制勝的絕招，“打得一拳開，免得百拳來”，是非常困難的。

某種程度上來說，星巴克中國在精耕細作幾十年，普及了咖啡消費，開立了7000多家門店之后，其原有的先發(fā)優(yōu)勢，已經成為“先發(fā)劣勢”。

現有的星巴克門店普遍開設在黃金地段，面積較大，房租等固定成本遠高于瑞幸和庫迪為代表的低價咖啡，成本上處于劣勢。

星巴克的交付還主要集中于第三空間式消費，對線上低價需求的應對呈現兩難局面：如果大力發(fā)展線上低價業(yè)務，正面與瑞幸?guī)斓细偁?，對現有的線下高價咖啡業(yè)務沖擊太大，打人三分，自傷七分；如果專注現有業(yè)務，也有問題：現有業(yè)務的細分市場，在線上低價業(yè)務的侵蝕下，是逐步萎縮的。

開拓新業(yè)務是找死，不開拓新業(yè)務是等死，這才是星巴克中國的兩難所在。

面對這種困局，單靠美國總部的管理層，實現破局的難度非常大。首先，美國的管理層需要集中精力于美國市場，這是公司的基本盤。從上述分析也可以看出，星巴克在中美兩大市場所面臨的競爭格局和需要解決的問題，可以說是完全不同的。一個管理團隊在兩個不同市場制定并實操兩個完全不同的戰(zhàn)略，基本上是不可能完成的任務。

其次，美國管理團隊對星巴克中國的問題看的明白，不代表他們有能力解決。即使他們拋開美國業(yè)務不管，完全集中精力于中國業(yè)務，其難度也超過了其能力范圍。不是說他們能力差，而是他們不了解中國。

正是因為星巴克的管理層清晰意識到這個問題，所以他們的策略也非常明確：要找外腦。

03 贅婿干些啥

如前文所述，星巴克中國的業(yè)務，不可能做到“打得一拳開，免得百拳來”，像外科手術式的動刀子，一次性解決問題，是不現實的。反而應該像中醫(yī)看病，先扶正固本，再考慮其他。具體來說：

首先要穩(wěn)定“第三空間”模式的基本盤。減緩收入下降幅度，穩(wěn)定收入規(guī)模，降低成本，擴大利潤空間。例如：

• 繼續(xù)開發(fā)本地化產品，例如茶咖結合飲品等；

• 優(yōu)化店鋪布局，提升單店收入；

• 供應鏈優(yōu)化以降低成本；

• 提升運營能力，降低運營成本。

其次，可以探索以副品牌方式開展線上業(yè)務，切入低價市場。采取副品牌方式以最小化對傳統(tǒng)業(yè)務等沖擊和影響。

穩(wěn)定基本盤的種種措施，都是“細活”，需要有足夠運營經驗的團隊投入長時間和極大精力去實施；低價線上業(yè)務則對于美國管理層來說是全新的，他們沒有這方面的經驗，需要Local團隊進行實操。

這正是星巴克希望引入的戰(zhàn)略投資者能做到的。

畢竟如果只是通過獵頭找一個中國區(qū)CEO來做這些事情，風險還是比較大的：CEO的權力、義務、報酬不對等：如果給中國區(qū)CEO極大的權力，搞砸了，可不是損失一點點CEO的薪酬。只有足夠多的利益綁定，才能保證大家一條心，但這個利益得多大呢？

所以，引入戰(zhàn)略投資者，就能很好解決這個問題。

同時，也不排除星巴克總部有些自己的小心思：萬一中國區(qū)業(yè)務沒能扭轉頹勢，越來越差呢？趁現在還沒那么差的時候，找個“伙伴”來分擔一下，不也挺好的嗎？

這正像是評書里說的比武招親：讓大家都上臺來比一比，誰提出的中國區(qū)業(yè)務方案好，誰出的價格高，誰更有資源整合能力，就和誰聯姻。

至于聯姻的方式，可以先“入贅”，如果搞好了，還可以單獨分拆上市或者把股權再買回來。如果搞不好嘛，就當嫁出去的姑娘潑出去的水，分家，讓他們小夫妻自立門戶好了。

坦率說，符合星巴克心儀的選擇，并不多，但愿意趟一趟的，肯定不少。相信未來一段時間，星巴克中國的“緋聞”會不少。

筆者覺得有兩家是與星巴克中國非常合適的對象，但最終是否花落其中一家，或者都不是，那就看最終結果了。

聰明的你，覺得誰最配星巴克中國呢？